突破供應(yīng)鏈管理的“天花板”

每一個(gè)成長(zhǎng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中，或早或晚都會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板。就是說(shuō)在一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)很快的情況下，再繼續(xù)成長(zhǎng)就很困難。那么，是什么擋著我們呢？人力資源的不足會(huì)限制企業(yè)成長(zhǎng)，資金的問(wèn)題也會(huì)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，當(dāng)然也有可能是管理的問(wèn)題。供應(yīng)鏈同樣是限制企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的因素之一。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，第一個(gè)要問(wèn)的問(wèn)題就是什么是供應(yīng)鏈？企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中供應(yīng)鏈在哪兒？舉一個(gè)例子，我們都知道這次美國(guó)打伊拉克只用30天就打下來(lái)了，而1991年是用了百日“海灣戰(zhàn)爭(zhēng)”。從專(zhuān)業(yè)的角度分析，這次有三個(gè)戰(zhàn)略上的改變。第一就是精確制導(dǎo)武器比上次提升到80％；第二個(gè)問(wèn)題是，從上一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)到這次，十年的時(shí)間美軍一直做一件事，就是原來(lái)它用100天打，其中有一個(gè)原因就是各軍兵種的信息系統(tǒng)無(wú)法整合，它雖然非常先進(jìn)，但原來(lái)海軍是一套，陸軍是一套，空軍是一套，一打起來(lái)非常慢；第三，我們看電視的時(shí)候，軍事家說(shuō)怎么能這么打仗呢？供給都跟不上。實(shí)際不對(duì)，它引用的是工業(yè)時(shí)代的即時(shí)供應(yīng)。原來(lái)研究是兵馬未動(dòng)，糧草先行。現(xiàn)在供應(yīng)鏈非常完備，所以它不需要考慮糧草，先打進(jìn)去，糧草自然就跟著來(lái)了。它改變了這種模式，供應(yīng)是垂直供應(yīng)，信息是互通的。所以30天就打下來(lái)了。供應(yīng)是導(dǎo)致它這么快贏的關(guān)鍵。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如果沒(méi)有好的供應(yīng)，很難在市場(chǎng)當(dāng)中有所突破。

一說(shuō)起供應(yīng)鏈，社會(huì)上說(shuō)得最多的還是B2B，即企業(yè)和企業(yè)之間怎么搞好供應(yīng)關(guān)系，實(shí)際上這是不完整的。供應(yīng)鏈分成以下三類(lèi)：首先就是叫社會(huì)工業(yè)鏈，也就是說(shuō)從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈最終端是消費(fèi)者，那么接下來(lái)是零售商，再下來(lái)是分銷(xiāo)商、制造商、原料供應(yīng)商，這些供應(yīng)鏈參與者形成了整個(gè)的供應(yīng)鏈；從企業(yè)自身來(lái)考慮，企業(yè)內(nèi)部是存在一個(gè)供應(yīng)鏈的，即由物流配送來(lái)支持的銷(xiāo)售流程，物流配送前面要有庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)，這樣形成了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈；第三就是企業(yè)間的供應(yīng)，在這個(gè)中間是本企業(yè)，我們的上游企業(yè)可能是原料供應(yīng)商，下游企業(yè)最終到消費(fèi)者，這是企業(yè)間的供應(yīng)鏈。

特別要強(qiáng)調(diào)的是全程供應(yīng)鏈的概念，即企業(yè)內(nèi)加上企業(yè)間的供應(yīng)鏈。不應(yīng)該把供應(yīng)鏈理解成為只是企業(yè)之間的事情。既然是鏈條，當(dāng)一個(gè)對(duì)象移動(dòng)的時(shí)候，不能跨越任何一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)不能直接將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手里。

供應(yīng)鏈管理有一個(gè)很重要的概念，就是企業(yè)間的合作關(guān)系。這對(duì)我們現(xiàn)在的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都面臨這樣的困惑。現(xiàn)在阻礙零售業(yè)發(fā)展很重要的問(wèn)題之一，就是零售業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系緊張。以家樂(lè)福為例，如果您去超市看一下，這個(gè)禮拜有，下個(gè)禮拜就沒(méi)了。這說(shuō)明什么？說(shuō)明他們之間的關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題，這也是導(dǎo)致零售業(yè)增長(zhǎng)處于不好狀態(tài)的原因。

這都是企業(yè)之間的合作關(guān)系出了問(wèn)題，概念上出現(xiàn)了問(wèn)題。什么問(wèn)題呢？在以前來(lái)說(shuō)，企業(yè)之間是蝴蝶關(guān)系，是對(duì)立的。他們是交易的伙伴，誰(shuí)把誰(shuí)算計(jì)，誰(shuí)就贏了。這種關(guān)系不對(duì)，這樣可能會(huì)導(dǎo)致雙輸?shù)木置妗Ｄ敲匆怨?yīng)鏈思想來(lái)看，交易的雙方變成合作的伙伴，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)之間，有密切的業(yè)務(wù)關(guān)系，管理層對(duì)管理層，對(duì)方的銷(xiāo)售部對(duì)買(mǎi)方采購(gòu)部，供方的生產(chǎn)物流對(duì)物流配送，他們有密切的業(yè)務(wù)溝通關(guān)系。

怎么樣使供應(yīng)鏈優(yōu)化呢？在沒(méi)有供應(yīng)鏈思想之前，我們有意無(wú)意的客觀存在著一些墻，這些墻存在于企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)之間，存在于企業(yè)和企業(yè)之間，從而影響我們效率的提高。它的手段就是拆除那三堵墻，第一堵墻是企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間的供應(yīng)鏈；第二堵墻存在于企業(yè)之間；第三堵墻存在于計(jì)劃和執(zhí)行之間。這些都是優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段。

假如說(shuō)用供應(yīng)鏈的思想來(lái)處理伙伴之間的關(guān)系，上下游之間的關(guān)系，這時(shí)候我們要關(guān)注的是什么呢？就是四個(gè)流：物流、商務(wù)流、信息流、資金流。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，就是要做到五個(gè)正確：正確的商品，即生產(chǎn)與消費(fèi)的恰當(dāng)對(duì)接；正確的價(jià)格，在消費(fèi)者能夠接受的范圍內(nèi)擴(kuò)大利潤(rùn)；正確的時(shí)間，比如服裝有季節(jié)性；正確的成本......供應(yīng)鏈在這里面下功夫。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)還有很多其他方面，比如人力、資源、市場(chǎng)關(guān)系等等。

折騰半天，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？實(shí)際上就三條。反應(yīng)速度，通過(guò)恰當(dāng)?shù)耐緩教岣邔?duì)消費(fèi)終端的反應(yīng)速度；供應(yīng)鏈很大一個(gè)本質(zhì)就是降低供應(yīng)成本，供應(yīng)鏈上下游的合作才能把成本降下來(lái)；在整個(gè)的過(guò)程當(dāng)中一定要保證質(zhì)量，挪威的三文魚(yú)怎么到咱們這兒還能新鮮地吃？這就是供應(yīng)鏈的問(wèn)題。整個(gè)從船上下來(lái)，一系列加工、生產(chǎn)、運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，它要把品質(zhì)保持住，才能在我們這里實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這個(gè)供應(yīng)鏈品質(zhì)損失掉了，那么供應(yīng)鏈也失敗了。所以說(shuō)反應(yīng)速度、成本和質(zhì)量是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。

為了更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)該做好局部?jī)?yōu)化，先把內(nèi)部的優(yōu)化做好。這是非常重要的。內(nèi)部做不好，兩頭打通在中間會(huì)堵住的。內(nèi)部的優(yōu)化好了，我們?cè)賮?lái)打通企業(yè)之間，使兩個(gè)企業(yè)之間像鉆石關(guān)系一樣運(yùn)作，就實(shí)現(xiàn)了這條供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

舉一個(gè)例子，西班牙有一家著名的女裝服裝公司，它可以做到七天的供應(yīng)周期。假如你這個(gè)貿(mào)易，什么顏色，什么尺碼等等，下單之后，他七天可以把貨交到全世界任何一個(gè)地方，它所有的店都是自己開(kāi)的，沒(méi)有加盟店。這個(gè)企業(yè)五年成長(zhǎng)了5倍，在世界都是有名的，靠什么起來(lái)的？就是靠供應(yīng)鏈起來(lái)的。它是做年輕人時(shí)尚衣服，相當(dāng)于我們500、600塊錢(qián)時(shí)尚的服裝，它能夠做到七天交貨。如果我們能做到這一點(diǎn)，不管哪一個(gè)行業(yè)，效率就會(huì)大大提高，我們就擁有了高效的供應(yīng)鏈。

到底如何沖破供應(yīng)鏈管理的限制？首先要有清晰的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，看看是不是應(yīng)該或者值得制定優(yōu)化供應(yīng)鏈的清晰戰(zhàn)略。然后就要有持續(xù)的行動(dòng)，從局部?jī)?yōu)化慢慢來(lái)，從每一個(gè)小節(jié)做起。