文化，成功企業的堅實支撐

美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：如果說經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化舉足輕重。蘭德公司花了20年時間跟蹤世界500家大公司的調查也表明，百年不衰的企業都有一個共同特征，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷適應著變化的外部世界，卻始終保持著超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。

身處行業大變革時代的常煙人，在競爭潮流中無疑已敏銳地領會到，經濟活動能否獲得長遠意義上的成功，需要先進文化體系的支撐。畢竟，欲木之長，必先固其根本。

于是，歷經50年坎坷發展后，2002年常煙人對曾經締造了“常煙奇跡”的芙蓉精神加以提煉、整合和再造，導入3R（relaxing引申為全情投入；rediscovering引申為發掘價值；rebuilding引申為再鑄輝煌）活力工程?！败饺刂馈睉\而出。

發展的穩健與戰略的理性

一個企業的現在，可以從賬目中反映出來；而一個企業的未來，則可從這個企業的文化中卜知。文化，不僅在經營過程中決定著企業的行動和反應方式，對于現在的企業來說，還是其發展戰略中非常重要的組成部分。常煙的穩健發展源于其戰略的理性。

從2001年起，常煙開始有意識地提煉整合50年來的企業文化積蘊。與國內實力專業形象設計有限公司合作，實施3R活力工程，集成了芙蓉文化的藍本《芙蓉之道》。

在這一凝聚著新常煙精神的文化冊子里，企業的使命追求、身份定位和戰略目標、芙蓉精神、核心價值觀、經營理念、管理原則、服務理念和團隊理念都被明確定位，成為指導常煙的行動準則，為這家具有五十年歷史的老企業的發展提供了明晰的發展導向。

在常煙新文化中，設計了構建成熟企業，爭當行業先鋒戰略目標。成熟企業不只求得利潤的累計、規模的增長和發展的跨越，而更注重的是強身健體，提高企業的可持續盈利能力，通過戰略、決策、機制、管理的不斷完善來解決發展中的問題，讓企業基業常青。行業先鋒就是要聚合所有資源，致力于成為行業中的中堅力量。

常煙始終以煙草生產作為企業的核心領域，集中一切資源和智慧，不斷提高產品的科技內涵，為大眾提供高品質、高附加值的產品和服務。在常煙新文化充滿理性的戰略思考中，選擇了專業化、品牌化、國際化的發展道路，這是常煙專注于煙草主業，優化資源配置，努力增強企業核心競爭力，全面提升品牌有形價值和無形價值，從而達到“讓品牌說世界語”的目標。

在常煙科學的發展觀中，以高質量的快速發展為導向，追求快速發展但拒絕粗放經營，致力于科學決策規劃方向，腳踏實地強健內功，合理運作以求合力，企業實現管理的優化。

在文化的旗幟下，常煙提出了“一體兩翼”的戰略思想：“一體”就是構建成熟企業、行業先鋒的強勢體態，“兩翼”就是創造品牌優勢與規模優勢的兩翼支撐。這就像一架飛機，根據行業的改革與發展形勢，常煙必須構建強勢的“機體”，展開品牌優勢與規模優勢兩只有力的翅膀，才能飛向“2231”目標。這是常煙黨委書記、廠長曾獻兵在常煙第七次黨代會上對“一體兩翼”的闡述。常煙人已經開始站在高處從整體上打量自己，他們把企業當成一個有機體、一個有靈性的生命。在對自身進行了全方位體檢之后，將超越目標定在一個嶄新的高度上。

活力之源與危機警醒

按理，常煙人應該不會為盤中奶酪發愁擔憂?？墒?，常煙人卻有不同答法：“漠視危機就是最大的危機”。置身前沿的營銷人員感受尤為深刻，“五定分流”是近兩年來常煙最熱門的詞語。在經歷“五定”這場建廠50周年以來涉及面最廣、力度最大的用工制度改革之后，營銷線的整體業績末位淘汰再次成為熱門話題，利益關系的再分配與再調整觸及很多人的奶酪，奶酪的頻繁變化讓許多人都產生了危機感和壓力感。于是，如同《誰動了我的奶酪》寓言故事里的嗅嗅、匆匆、哼哼、唧唧四個角色，常煙員工也經歷了一番心態調整適應變化的過程。

變化中，常煙人明白了，善變不一定是個貶義詞。因為，現代社會本身就充滿變數，如果被表面的風平浪靜所迷惑，產生的惰性必定會讓企業這個“爬坡的球”承受更多的重力和壓力，品牌的發展就有可能徘徊不前甚至倒退?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?，只有不斷保持變化的警覺和適應，企業才能永遠保持旺盛的活力。

2002年年底，常煙幾乎所有崗位都完成了競崗工作，重新走上崗位的員工無一不是從考場中“拼殺”出來的。那一段競崗的歲月，常煙的每一個人都在拼命努力，每一個人的心靈都經受了激烈的碰撞。殘酷的競爭喚醒了常煙人的“奶酪意識”，員工們的意識形態發生著巨大變化。這樣，開放型組織和學習型團隊非常自然地成為了企業組織建設的目標。

隨著員工自我危機意識的增強，人們也更為深刻地理解了企業的危機意識。去年6月，常煙廠報發起了一場大討論——“冬天離我們并不遙遠”。討論以聯想總裁楊元慶坦陳“聯想生病了”為切入點，指出聯想的主要病癥是“員工惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率低、不考慮成本”，并且由此探討了中國通訊產業巨人華為公司總裁任正非撰寫的文章——《華為的冬天》。

在這場居安思危、居危思進的大討論中，常煙人意識到，雖然企業的主要品牌創造了令業界刮目相看的成績，但是，衡量一個品牌成熟與否，不是光看這個品牌的增長速度或者現狀，更要看這個品牌在市場的風險中是如何轉危為安的。事實上，長期居于保護傘下的中國卷煙缺乏的正是這樣的生死考驗。在這種清醒的憂患意識下，常煙倡議每位員工捫心自問：我們是不是寒號鳥？

先人而思，先人而行，先人而至。常煙文化的“敢為人先”，始于清醒與憂患。

領先時代與創新超越

無論哪類產業或產品，總有它的進入期、增長期、鼎盛期、高原期和衰退期。其原因是跟進和模仿使市場供求發生了變化。一味雷同只能讓后來者走上末路。在常煙人的文化觀念中，關注的不是敢不敢吃螃蟹，而是“走的人多了，也就沒了路”。

透視常煙的發展歷程，我們可以看到，在諸多方面不占優勢的常煙，卻在創新上棋高一著。在很大程度上，創新取決于常煙企業的文化思維，它像大腦一樣指揮著常煙的種種經營行為。常煙人踐行的是“以科技來贏得尊重，用創新來引領市場”，這些行為合力鑄就了品牌的完美。

事實上，正確的市場遠矚和預測也許可以憑借扎實的市場調研和理論體系來獲得，但是果斷決策并且付諸實施則需要真正具備創新的勇氣。常煙人不僅想到了，而且也做到了?！俺健钡钠髽I精神和“至誠至信，追求最好”的經營理念，給了他們持久的力的支撐。

如何在新一輪競爭中取勝呢？深諳“慢進則退”道理的常煙人馬不停蹄地開始了不斷創新、不斷超越的奮斗歷程。首要的一步就是強力推進科技創新，車間技術改造、聯合工房也緊鑼密鼓地建設起來。

為了縮小與國外集團在管理執行上的差距，培養市場應變能力，1997年，常煙人“拿來”了跨國集團的先進管理經驗，結合企業實際，在行業中率先采用了“啞鈴型”的管理模式。

所謂“啞鈴型”管理，就是要不斷加強技術研發和市場開拓這兩個環節，而對中間部分的生產制造環節，要壓縮人員精干隊伍?！皢♀徯汀惫芾硭枷氪龠M了企業運作模式從勞動密集型、規模密集型向技術密集型、知識密集型轉變。從“資源觀”上升為“能力觀”，即：一頭是技術創新能力，一頭是品牌拓展能力，中間是一定成本下的品質控制能力。這種觀念強化了企業的核心競爭力。

隨后，不斷完善將“啞鈴型”模式與扁平式模式有機結合，常煙走出了企業管理的特色之路。專家認為這是“常煙理性實踐的重大成果，使企業擁有了長久不衰的生命力”。

創造價值與成就你我

在目前的3R企業文化整合工程中，常煙價值觀被不斷加以提煉，演變為“做好每一件事，成就每一個人”。這種企業價值觀的確定，表明了常煙將員工個人成長與企業發展結合在一起，將企業的發展與社會的進步結合在一起，充分發揮每一個人的聰明才智，使員工在實現企業目標的過程中獲得自尊和自我實現的最大滿足。

十百千工程，是常煙1999年明確提出的一項人才工程，即在3～5年時間內，企業爭取擁有10名以上博士生，100名以上研究生，1000名以上本科生。

“我們這里既非沿海城市，也不是大城市，確實沒有太多人才的優勢。因此，我們用機制和政策來增強競爭力。外引，就是為引進優秀人才采取特別措施，比如年薪制，提供住房等。更重要的是，我們提供了利于人才成長的環境和發揮才干的舞臺。用事業留人，用感情留人。”曾獻兵廠長這樣說。

這項龐大的人才工程的提出，無疑是企業長遠發展戰略的必然要求。但人才工程得以順利實施，足夠印證常煙人價值觀念的巨大變化。建廠初期的常煙，提倡的是計劃經濟時代“奉獻”價值觀。獎勵主要以精神層面為主，多為獎狀、證書，獎品一般是毛巾、茶杯。隨著市場經濟體系的逐步建立，人們的思想觀念也在悄悄發生變化。人們開始談論先富與后富的話題。1993年，常煙順應社會大勢改革了工資制度。一夜之間，員工們發現曾經斤斤計較的工齡差異幾乎蕩然無存。也是在1993年，常煙重獎獲得全國行業技術競賽冠軍的張清明。一石激起千層浪。曾經羞于啟齒的報酬問題現在已能堂而皇之地成為人們議論的話題。常煙從人本主義角度出發，使員工的真實需要得到了應有的尊重。

為此，常煙建立了一系列人才管理措施以保證引才和留才。人才培訓基地為全廠員工提供各種層次的培訓，員工國內外深造制度為高素質員工“深層充電”創造了機會。企業還建立了“后備人才庫”制度，為企業的后備力量預留了發揮才干的舞臺。

正是企業核心價值理念的升華，使得先天并不具備人才優勢的常煙能順利實施十百千人才工程，吸引并留住了很多優秀人才。二十世紀五六十年代，常煙僅有一名助理工程師級的中專生。到目前為止，通過外引、內培、院校分配等方式，已擁有博士生6名，獲學位和在讀研究生100多名，本科生500多名，?？粕?000多名。教育培訓中心舉辦各類培訓40項，其中有學歷培訓、技術等級培訓、崗位培訓、繼續教育、電腦培訓等，員工培訓率達到80％以上。

與此同時，常煙不僅為社會提供優質的產品，而且還向社會報以愛心，近5年來，用于社會文化體育和扶貧幫困就達1億多元。體現了常煙高度的社會責任感。

芙蓉文化的整合與再造，把一個充滿青春活力的老企業推向了一個新的高度。其企業文化由自發的憂患意識和創新精神成功地過渡為有計劃有步驟的文化戰略。相信扛起文化大旗的常煙，必定能如虎添翼，在成功的道路上，闊步向前。