丹心勁譜復興曲 濃墨重彩繪宏圖

“天行健，君子以自強不息?！比缃?，沉寂了多年的四平市第一人民醫院終于挺起脊梁躍出了低谷，翻開了新的一頁。人們說，這與王青春院長的正確領導分不開。

王青春院長的工作思路是：“立足高起點，樹立高境界，實現高目標。”他經常告誡自己：“良劍期乎斷，不期乎鏌铘；良馬期乎千里，不期乎驥驁。”這不是干事業的境界，干事業就要做鏌铘，就要做驥驁。

受命于危難，凸顯其不凡氣勢

吉林省四平市第一人民醫院是一個具有50年歷史的“老院”、“名院”、“大院”。當改革開放的大潮波濤涌動時，這座計劃經濟體制下的老院卻沉寂了，由于醫院的投入不足，房屋陳舊，設備老化，加之改革不到位，管理跟不上，使醫院始終在低谷中徘徊。到2000年上半年，醫院終于跌進了谷底。雖然當時執行的1996年的工資標準的80%，可是職工還是連續4個月沒開一分錢的工資，醫院欠外債1700萬余元……那個曾有過輝煌，曾是四平驕傲的市第一人民醫院成了市委、市政府的“老大難”單位。

如何使這所“老院”煥發出生機，并使之真正成為四平市人民的健康保護神，成為市委、市政府領導一直難解的問題。

乳虎嘯谷，鷹隼試翼。2000年6月，經市委組織部、市衛生局認真研究考核，組建了以王青春為首的第一人民醫院新一屆領導班子，經廣泛的調查研究，醫院領導班子達成共識：要發展，必改革；要翻身，必重新創業。要以與時俱進的姿態，從管理體制、人事制度、分配制度、運行機制等諸方面入手，全方位地進行配套改革。通過管理創新、制度創新、服務創新，給患者帶來更多的方便和實惠，為社會和醫院創造更大的效益，重振雄風，把第一人民醫院真正辦成全市一流的現代化“大院”、“名院”。

根植沃土，盡顯其折桂之力

雛鳳清于老鳳聲。找到制約醫院發展的“瓶頸”之后。王院長就開始了管理創新、制度創新、服務創新的攻堅戰。

管理創新：新班子上任開始，由于經濟遇到了前所未有的困境，藥品投入款項無法籌集，造成了臨床常用藥品緊缺，為切實解決當時存在的以藥養醫的問題，真正切斷醫院醫療服務和藥品營銷之間的直接經濟利益關系，逐步的適應醫藥改革的要求，實現醫藥分開的最終目標，醫院領導班子經過多次例會論證，進行多種方式的可行性研究，最后經衛生局領導同意，決定醫院與四平博安藥業有限公司結成合作伙伴關系，并從2000年7月份開始，實行了結盟式的醫藥分開核算、分開經營、分開管理的形式。根據雙方制定的合作協議的要求，藥品的投入與營銷活動完全由四平市博安藥業有限公司負責，醫院本身不再直接購銷藥品，只是作為藥企的一個營銷市場，博安藥業具有充分的臨床供藥及門診藥房對外零售的權利。但在藥品諸品種的質量和價格上必須接受醫院及患者的監督，醫院的藥事委員會和監察審計科是對藥企的專門監督機構，要求藥品諸品種的價格不能超過四平市衛生局統一藥品招標的中標品種價格，絕對禁止假、偽、劣質藥品流入醫院，一經檢查監督部門發現或患者反映，所造成的影響和后果完全由藥企負責。這樣一來，藥品的價格下來了，藥品的質量上來了，把住了價格和質量關。

醫院以藥養醫轉到了提高技術服務上。2000年下半年以來，醫院先后投資316萬元全面裝修了病房，更換了軟裝備，裝修了原行政辦公樓，并將一樓作為核醫學科和鈷60室的業務用房，蓋起了Ｘ刀、直線加速器、急救分站業務用房。另外，醫院還采取多種形式投資1319萬元解決設備老化和不足問題，以分期付款和廠家貸款分期給付廠家的形式購進了核磁共振、X刀、直線加速器、尖端影像彩超等30余臺（件），采取一次性付款，為有關療區裝備了多參數監護儀8臺，有效地提高了醫院的現代化服務水平。

制度創新：新班子上任后，擺在面前的問題是，醫院人員多、患者少，人浮于事的現象非常突出。因此，進行人事制度、分配制度的改革勢在必行。既要端走醫院的“大鍋飯”，又要使每個員工手中的“鐵飯碗”變成由自己工作態度、業務水平決定的“金飯碗”、“銅飯碗”、“泥飯碗”。

通過調查摸底，醫院首先對有班不上、照常來院開支的27人停發了工資；對不安心醫院工作的13名在外打工人員予以除名；辭退了臨時工25人。減員增效首先從院機關職能科室開始，中層干部重新考核聘任，續任的職能科室人員經個人申請、群眾評議、領導班子集體討論擇優錄用。撤消合并了5個職能科室，調整了13名中層機關干部。

按勞分配、按效益分配是最廣泛調動業務骨干、管理骨干和職工積極性的關鍵所在。新班子深明此理，經研究，醫院一改過去科室完不成目標醫院保底工資、超出目標封頂工資的經濟分配辦法，實行全員效益工資制。醫院首先認真制定分配制度方案，實行院科兩級核算，各科收入、支出納入目標管理，取消各種單項提成，收入減支出，節余部分院科按方案設定的比例分成、科室所得部分即是科室工資。一線科室實行上不封頂，下不保底。為了調動科室領導的積極性，按各科所得工資比例以職務系數作為職務津貼，按方案所定月月兌現。這樣一來，科室效益工資根據實際完成的工作量大大地拉開了檔次，最高達300%多，最低70%—80%，全員平均100—140%，這樣，既調動了醫院各科室、各層次人員的工作積極性，也優化了行業作風。

服務創新：為解決方便患者就醫的問題，醫院首先實行了無假日醫院的制度和5—10月份開辦醫療夜市，無論是雙休日、節假日，日間普通門診均正常開診，夜市期間普通門診延續至晚9點。這樣，使雙休日、節假日的門診人次超出了改革前平時的數量，有效的解決了上班族、在校生無時間診治疾病的矛盾。

對持特困證的市民、持鄉鎮特困介紹信的農民給予一定比例的價格優惠；向社會承諾，床費常年優惠20%，核磁、CT、彩超等大型檢查設備常年向自費患者優惠20—50%。出臺這些優惠措施后，從2001年至去年10月末，醫院就向患者讓利145．3萬元。醫院還設立了24小時患者咨詢電話，隨時回答來自各方的診治疾病電話咨詢，新購置了救護車，設立了急診急救專用電話，市急救中心在醫院建立了分站，免費為市區急診患者接診。兩年來，醫院免費接診達千余人次；與藥企協商，先后實施了4次藥品降價，使患者用藥始終處在較低的價位；為取信于患者，更進一步方便患者，醫院在門診大廳專門設立了可顯示診療、藥品價格、本院自然情況、專病、專家等情況的電視觸摸屏及隨時傳播本院最新診療技術信息的滾動電子顯示屏，使患者能夠高高興興地看病、明明白白地花錢，甚至住院患者的一片藥、一小針的消費是哪位醫生開的處方、哪個護士取的藥都明明白白地顯示出來。

經過兩年半的人事、經濟分配、與藥企協作醫藥分開、強化優質廉價診療服務等項改革，狠抓科技興院、加大人才資源和設備的引進開發、全面改善診療環境等方面的艱苦努力，到2000年底，就一舉扭轉了醫院連續8年虧損的困難局面。到2003年底，就使醫院的門診量、住院患者、醫療收入、醫院固定資產、職工工資水平平均翻了一番，形成了收支平衡、略有節余的醫院發展良性循環態勢，多年與先進無緣的醫院，又先后獲得了省、市的多項榮譽。

今年1～6月份，醫院已完成年初計劃門診量、住院患者、醫療業務收入指標的60%，這3項指標的實現，與1999年上半年相比，均相當于同期的3倍。

事業的發展只有起點沒有終點，面對全新的形勢，王院長早已運籌帷幄，他對記者說：“對于已取得的成績，應該感到自豪，但對于未來，應該有著更高的期待和要求。”