細(xì)節(jié)決定成敗

殺雞須用牛刀

我從來(lái)都認(rèn)為，現(xiàn)在的人智商差距愈來(lái)愈小了，對(duì)自我的認(rèn)識(shí)愈來(lái)愈自信了。這無(wú)疑是社會(huì)的進(jìn)步。但另外一個(gè)極端又出現(xiàn)了，或正日益顯現(xiàn)出來(lái)，那就是，人們過(guò)于相信自己，藐視一切。

的確，人不愧為高等動(dòng)物。人的智商由7個(gè)基本部分組成：數(shù)字、感覺(jué)、空間、語(yǔ)言、記憶、歸納、表述。這得益于人有神奇的大腦。任何一位常人的大腦都優(yōu)于任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)。

人腦有10000億個(gè)腦細(xì)胞，每一個(gè)細(xì)胞就象一棵樹(shù)一樣地復(fù)雜，而人的每一只眼睛都有13000萬(wàn)個(gè)光接受器，結(jié)構(gòu)之精密難以想象。人的大腦有7個(gè)智力中心：語(yǔ)言智力、數(shù)學(xué)智力、音樂(lè)智力、視覺(jué)智力、運(yùn)動(dòng)智力、人際智力、內(nèi)省智力。左半腦幫你管著語(yǔ)言、數(shù)學(xué)、邏輯、次序，右半腦則把節(jié)奏、旋律、音樂(lè)、圖象、幻想管了起來(lái)。

我常常沒(méi)道理地納悶：人的大腦，就從蔬菜、水果、果仁、魚、植物油等食物中吸收一點(diǎn)營(yíng)養(yǎng)，另外加上運(yùn)動(dòng)使血液向大腦供氧，大腦就那么管用？后來(lái)我聽(tīng)一位叫卡爾·西秀的心理學(xué)家說(shuō)，就智商的7個(gè)基本組成部分之一的記憶，一般人只用了其遺傳能力的10%。太不可思議了！

殊不知啊，絕大多數(shù)人的智商都很高，我們也就不容易超越他人了。

2.18分理論

有一次，我給北京大學(xué)的學(xué)生演講，說(shuō)到一個(gè)“汪中求式”的“2.18分理論”。人的智商分為智力因素和非智力因素2大部分，從對(duì)人的一生的作用來(lái)分，智力因素占40%的權(quán)重；在智力因素中知識(shí)和技能的對(duì)比中，我們認(rèn)為知識(shí)占40%的權(quán)重；知識(shí)又分書本知識(shí)和社會(huì)知識(shí)，書本知識(shí)占40%的權(quán)重；書本知識(shí)能在實(shí)際生活中應(yīng)用的又占40%的權(quán)重。假設(shè)我們同意以上的權(quán)重的分配，那么，總平均85分的在校學(xué)生獲得的總智商分?jǐn)?shù)是：1×40%×40%×40%×40%×85≈2.18（分）。當(dāng)然，我們北大的高才生不可能沒(méi)有非智力因素得分，也不可能沒(méi)有技能和社會(huì)知識(shí)得分。這個(gè)“2.18分”的說(shuō)法只是想給高才生們一個(gè)提醒：每一個(gè)北大的學(xué)生都可能成為人才，但僅憑手頭的幾張分?jǐn)?shù)單，就認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)人才，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

要想比別人更優(yōu)秀，只有在每一件小事上比功夫。比如，我們每一個(gè)人都會(huì)的閱讀，中央人民廣播電臺(tái)的播音員的標(biāo)準(zhǔn)播音速度聽(tīng)說(shuō)是120字/分，而一般人的正常閱讀速度是200字/分，但受過(guò)快速閱讀訓(xùn)練的人的一般閱讀速度是300字/分。但這要經(jīng)過(guò)刻苦的訓(xùn)練啊。先訓(xùn)練默讀，做到不出聲音不受干擾，專心致志；再訓(xùn)練讀目錄和標(biāo)題，使閱讀中緊緊抓住段落的核心；再訓(xùn)練掃描讀，象攝像機(jī)一樣工作，而不是數(shù)人頭式地閱讀，從第一個(gè)字讀到最后一個(gè)字；再訓(xùn)練段讀，用抓關(guān)鍵詞的方法，幾秒鐘就抓住一段文字中的關(guān)鍵詞，一次性閱讀一個(gè)段落。一點(diǎn)一滴地強(qiáng)化，才可能最終突破。

再說(shuō)一個(gè)消防隊(duì)員的例子。我們都知道消防隊(duì)員行動(dòng)特別迅速，如果象我們一樣慢吞吞，一幢房子早燒光了。可是你有所不知，我們的消防隊(duì)員所有工具都必須非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾侠矸胖茫煌砩先胨狸?duì)員的衣物的穿脫和擺放，都有十分明確的規(guī)范。否則，警報(bào)響起來(lái)，靴子找不到鞋帶，褲子配不著皮帶，怎么辦？曾經(jīng)看曾國(guó)藩的書，曾國(guó)藩要求子女（包括兒媳婦在內(nèi)）連沒(méi)有什么大用處的布片、線頭都必須有序分放。我想自有其用意。

張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫響了，但當(dāng)初的海爾經(jīng)營(yíng)管理可是一塌糊涂啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見(jiàn)海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫了10萬(wàn)字的《質(zhì)量保證手冊(cè)》，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部，而且愿意花大力氣、花大價(jià)錢，小事當(dāng)作大事做，這樣一來(lái)，才有了今天的成就。

我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關(guān)注他們管理細(xì)節(jié)的用心。沃爾瑪在全球共有20多個(gè)分銷中心，再由分銷中心送往近3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰辏至挚偪偣?0000種商品，從在計(jì)算機(jī)上開(kāi)始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同各個(gè)發(fā)貨中心及各多家商店連接起來(lái)，通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。公司為此專門設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和各家商店進(jìn)行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費(fèi)了7億美元，才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，比美國(guó)電話電報(bào)公司的還要大。我們的商場(chǎng)都很懼怕沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)，卻很少去研究人家的服務(wù)細(xì)節(jié)，以及為了這些服務(wù)細(xì)節(jié)做出的巨大努力。

說(shuō)一個(gè)真實(shí)的故事：武漢市鄱陽(yáng)街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過(guò)80個(gè)春秋后的一天，該樓的設(shè)計(jì)者——英國(guó)一家設(shè)計(jì)事務(wù)所遠(yuǎn)隔萬(wàn)里來(lái)信一封，告知：景明樓為本所1917年設(shè)計(jì)，年限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請(qǐng)業(yè)主注意。還有一個(gè)故事，臺(tái)灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號(hào)的，但有一點(diǎn)緊。反正鞋穿穿會(huì)松的，于是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時(shí)表情不對(duì)勁，“我不能將顧客買了會(huì)后悔的鞋子賣出去”。1992年美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)服務(wù)獎(jiǎng)的得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯(lián)網(wǎng)的電腦檔案中，詳細(xì)記載了超過(guò)24萬(wàn)個(gè)客戶的個(gè)人資料。這就是成熟的企業(yè)客戶服務(wù)的細(xì)節(jié)。

簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計(jì)，總要設(shè)計(jì)一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強(qiáng)了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實(shí)際生活，而且還誤導(dǎo)了青少年，使他們總認(rèn)為生活中也是這樣——一招通吃。但當(dāng)這些觀眾再去看散打比賽的時(shí)候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒(méi)用上所謂的“絕招”。

武術(shù)本沒(méi)有絕招，生活和工作中解決問(wèn)題、處理事務(wù)、策劃市場(chǎng)、管理企業(yè)，也都不會(huì)有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細(xì)小的事務(wù)的重復(fù)。這些事做成了、做好了，并不見(jiàn)什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了。可惜啊，明白這些的人并不多見(jiàn)。

我曾在一所財(cái)經(jīng)大學(xué)講課，課間我們做過(guò)一次小小的測(cè)試，一個(gè)班50位大四的學(xué)生，每人模擬填寫一份增值稅發(fā)票，結(jié)果填寫完全正確的只有2人。作為學(xué)生，一張票據(jù)十幾個(gè)欄目填寫錯(cuò)了一兩個(gè)欄目，老師還會(huì)給個(gè)70、80分；但作為企業(yè)的職員，發(fā)票填錯(cuò)一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫錯(cuò)了沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，那就麻煩大了，就不只是0分的問(wèn)題。如果你去公司財(cái)務(wù)部就職，發(fā)票若老是開(kāi)錯(cuò)，我看你就該走人了。

做過(guò)我下屬的人，大多數(shù)都覺(jué)得我要求甚嚴(yán)，因?yàn)槲矣袃蓚€(gè)要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成，不能完成做任何解釋我都不聽(tīng)；第二，已做完的事情，自己檢查認(rèn)定完全沒(méi)有錯(cuò)誤再上報(bào)，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經(jīng)跟我的秘書分析說(shuō)：安排你做的事，無(wú)論巨細(xì)，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說(shuō)，公司花了大價(jià)錢請(qǐng)我，成本在你的10倍以上，從經(jīng)濟(jì)的意義上說(shuō)，我花一小時(shí)能做的事，你花一天的時(shí)間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個(gè)小時(shí)做完交給了我，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)了不足，再去補(bǔ)充、修訂，花半個(gè)小時(shí)，如果這樣，費(fèi)你半天時(shí)間都要合算。你把小事做細(xì)了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來(lái)越到位，我的工作也就漸漸順手了。

日本人做事就比較到位。早在我國(guó)開(kāi)發(fā)大慶油田時(shí)，日本人就特別能夠從細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。1966年7月，《中國(guó)畫報(bào)》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)原油的列車上灰層的厚度，測(cè)出油田與北京的距離，認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國(guó)》刊登出宣傳王進(jìn)喜的文章中，透露出一個(gè)“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達(dá)車站附近；王進(jìn)喜原在玉門油田，1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開(kāi)發(fā)時(shí)間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來(lái)在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng)，大獲全勝，幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)。單看日本人在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備談判的主動(dòng)情形，不明真相者一定會(huì)認(rèn)為他們有什么絕招呢。

看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。這種人無(wú)法把工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，而只是當(dāng)作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對(duì)待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會(huì)，從而使自己走上成功之路。

一頓奢侈的晚餐嚇走了外商

東北某國(guó)有企業(yè)與一家美國(guó)大公司商談合作問(wèn)題，這家企業(yè)花了大量功夫做前期準(zhǔn)備工作。在一切準(zhǔn)備就緒之后，公司邀請(qǐng)美國(guó)公司派代表來(lái)企業(yè)考察。前來(lái)考察的美國(guó)公司的老板在這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的陪同下，參觀了企業(yè)的生產(chǎn)車間、技術(shù)中心等一些場(chǎng)所，對(duì)中方的設(shè)備、技術(shù)水平以及工人操作水平等，都表示了相當(dāng)程度的認(rèn)可。中方工廠非常高興，設(shè)宴招待美方老板。宴會(huì)選在一家十分豪華的大酒樓，有20多位企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)及市政府的官員前來(lái)坐陪。美方老板以為中方還有其他客人及活動(dòng)，當(dāng)知道只為招待他一人之后，感到不可理解，當(dāng)即表示與中方的合作要進(jìn)一步考慮。美國(guó)老板在回國(guó)之后，發(fā)來(lái)一份傳真，拒絕了與這家中國(guó)企業(yè)的合作。中方認(rèn)為企業(yè)的各種條件都能滿足美方的要求，對(duì)老板的招待也熱情周到，卻莫名其妙地遭到美方拒絕，對(duì)此也相當(dāng)不理解，便發(fā)回信函詢問(wèn)。美方老板回復(fù)說(shuō)：“你們吃一頓飯都如此浪費(fèi)。要把大筆的資金投入進(jìn)去，我們?nèi)绾文芊判哪兀俊?/p>

對(duì)于這家東北企業(yè)來(lái)說(shuō)，能得到一筆巨額投資對(duì)于其未來(lái)發(fā)展具有重要作用，所以這次合作是一件大事，但這件大事卻因?yàn)橐活D飯的“小節(jié)”而毀于一旦。

如果說(shuō)吃飯是一種“小節(jié)”，那么隨地吐痰就更是一種小節(jié)了，但這種小節(jié)卻使一家制藥廠失去了一次大的機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)有一家藥廠，準(zhǔn)備引進(jìn)外資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，請(qǐng)來(lái)了世界著名的拜爾公司來(lái)廠考察。拜爾公司派代表來(lái)這家藥廠考察。在進(jìn)行了短暫的室內(nèi)會(huì)談之后，藥廠廠長(zhǎng)便陪同這位代表參觀工廠。就在參觀制藥車間的過(guò)程中，藥廠廠長(zhǎng)隨地吐了一口痰。拜爾公司的代表清楚地看到了這個(gè)場(chǎng)景便馬上拒絕繼續(xù)參觀，也終止了與這家藥廠的談判。

在這位代表看來(lái)，制藥車間對(duì)衛(wèi)生的要求是非常嚴(yán)格的，作為一廠之主的廠長(zhǎng)都能隨地吐痰，那么員工的素質(zhì)可想而知！與這樣的藥廠合作，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量呢？

針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)

——細(xì)節(jié)決定未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷WTO、APEC、申奧成功等一系列大事件以后，國(guó)際化進(jìn)程大大提速，國(guó)內(nèi)大、小企業(yè)也都面臨著重新洗牌的市場(chǎng)格局。

如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。我認(rèn)為，今后的競(jìng)爭(zhēng)將是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有注意細(xì)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上做足功夫，全面提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

中國(guó)入世以后，WTO的游戲規(guī)則和市場(chǎng)環(huán)境的格式化，使得戰(zhàn)略抉擇的大方向已相對(duì)成熟穩(wěn)定，像過(guò)去那樣每年都作新的戰(zhàn)略規(guī)劃已沒(méi)有必要，在基本“戰(zhàn)略抉擇”成形以后，決定企業(yè)成敗的就是“細(xì)節(jié)管理”。

企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都熱衷于做大事情、規(guī)劃大戰(zhàn)略、揮寫大手筆，很宏觀，但戰(zhàn)略做了一大堆，后來(lái)呢？沒(méi)有人耐心地去細(xì)化、去落實(shí)，大戰(zhàn)略也就不了了之。

縱觀國(guó)內(nèi)的的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，都是在細(xì)節(jié)的比拼上下過(guò)很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細(xì)節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費(fèi)巨大而熟視無(wú)睹，人浮于事相互推諉，對(duì)市場(chǎng)信息不敏感，內(nèi)部各部門之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動(dòng)力不足等，每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)在細(xì)節(jié)上找到其理由。

產(chǎn)品和服務(wù)微小的細(xì)節(jié)差異有時(shí)會(huì)放大到整個(gè)市場(chǎng)上變成巨大的占有率差別。一個(gè)公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種細(xì)節(jié)上的改進(jìn)，也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場(chǎng)占有的比例上，這1％的細(xì)節(jié)會(huì)引出幾倍的市場(chǎng)差別。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)用戶對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品做比較之時(shí)，相同的功能都被抵消了，對(duì)決策起作用的就是那1％的細(xì)節(jié)。對(duì)于用戶的購(gòu)買選擇來(lái)講，是1％的細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)決定那100%的購(gòu)買行為。這樣，微小的細(xì)節(jié)差距往往是市場(chǎng)占有率的決定因素。日本SONY與JVC在進(jìn)行錄相帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)時(shí)，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機(jī)還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤帶是2小時(shí)，SONY一盤帶是1小時(shí)，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰。

微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來(lái)改進(jìn)開(kāi)發(fā)每一個(gè)新版本？就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，不給競(jìng)爭(zhēng)者以可乘之機(jī)。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲勝，那么整個(gè)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)就形成了，因而對(duì)于細(xì)節(jié)的改進(jìn)是非常合算的。

這是一個(gè)細(xì)節(jié)制勝的時(shí)代。國(guó)際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細(xì)致規(guī)格，20多年立于不敗之地；德國(guó)西門子2118手機(jī)靠著附加一個(gè)小小的F4彩殼而使自己也像F4一樣成了萬(wàn)人迷……而在類似的以細(xì)節(jié)取勝的經(jīng)營(yíng)之法也逐漸地涌入我們的視野，例如：飯館在餐廳里準(zhǔn)備了若干“baby椅”，專供兒童使用；客人吃完螃蟹后滾燙的姜茶便端送到手；商場(chǎng)在晚上關(guān)門前會(huì)放送諸如《回家》之類的音樂(lè)，讓客人在薩克斯的情調(diào)中把輕松帶回家……

細(xì)節(jié)制勝還反映在招商引資中。例如，寧波市一位副市長(zhǎng)在飛機(jī)上因幫助一位香港客商撿眼鏡而引進(jìn)巨商投資高爾夫球場(chǎng)。

我們已經(jīng)生活在“細(xì)節(jié)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，細(xì)節(jié)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最重要的表現(xiàn)形式。