巨變者華晨汽車

一家起初由金融資本啟動的汽車企業，在遭遇車市寒流后，意圖用聯盟策略實現市場突圍

與國內其他的汽車廠商相比，華晨汽車的誕生就很特別，1992年其創始人通過一系列眼花繚亂的運作，僅憑一個“金杯客車”的概念，便成功操作華晨中國汽車控股有限公司(華晨汽車)在紐約證交所掛牌上市，而后其資本之手又觸及包括金杯汽車(SH 600609)、申華控股(SH 600653)在內的眾多公司。

到了2002年，圍繞華晨汽車的產權糾紛，媒體報道連篇累牘，類似《華晨迷宮》的標題屢見不鮮。如今，遼寧省政府獨資的華晨汽車集團成為華晨汽車的大股東，糾紛至此告一段落。而在2004年中，又有傳言稱包括現任董事局主席吳小安和總裁蘇強在內的4名高層將離職。對此，蘇強只是淡淡地說：“都是沒有的事，我們不想說什么，只想踏踏實實做點兒事?！?/p>

但在如此精彩的故事背景下，關于華晨汽車本身的業務發展則較少為人關注。遭遇了2004年的車市寒流后，這家堅持自主開發的小汽車廠商究竟會怎樣突圍?在對國內汽車市場進行深入思考后，蘇強逐漸形成了“戰略聯盟”的想法。

產品線與資本線的變化

作為中國第一家在海外上市的汽車企業，華晨汽車在很長時間內的核心資產就是在沈陽金杯客車(現名沈陽華晨金杯)的股權。

金杯客車的發展可以追溯到1984年，當時沈陽汽車工業公司選址沈陽紅磚廠作為汽車發展用地。同年，經沈陽市計委批準，沈陽紅磚廠與沈陽轎車廠合并。1986年，建成了現代化的輕客生產廠房。1989年，金杯客車與日本豐田進行技術合作，引進具有國際先進水平的第四代海獅輕型客車產品，正式推出金杯輕型客車。

1991年7月，沈陽金杯客車制造有限公司正式成立。1997年，金杯輕型客車產銷量首次躍居全國首位，此后便一直保持很高的市場占有率。2003年1月，沈陽金杯客車制造有限公司更名為沈陽華晨金杯汽車有限公司。2002年后，隨著中華轎車、金杯閣瑞斯商務車上市銷售，華晨金杯改變了以往品種單一的缺陷。

2003年，華晨汽車又通過旗下的金杯汽控與德國寶馬公司成立合資公司華晨寶馬，生產寶馬3系列及5系列轎車，使其產品線更為豐富。

而在其資本發展這一主線上，已經發生了根本性的變化。2002年3月，國家計委等數個部門召開會議，聯合決定把華晨部分資產由財政部劃給遼寧省。2002年12月，遼寧省政府旗下企業華晨汽車集團從中國金融教育基金會手中購入華晨汽車39.45％股權，總價1.44億港元，每股作價0.1港元，這比當天股價折讓幅度高達93％。

中華夢想

華晨汽車最喜歡向外界訴說的是其開發的中華轎車是中國汽車行業第一款由本土廠商做主，整合全球汽車設計、開發、制造資源，牢牢掌握自主知識產權的中高檔轎車。

事實上，中華轎車項目從1997年便已啟動。當時，在金杯輕客銷售極好的情況下，華晨汽車的高層萌發了開發轎車的念頭，他們甚至以為采用金杯的零部件，按照轎車的架子組裝就行了，還提出了“開起來像寶馬，坐起來像奔馳，價格像桑塔納”的目標，回憶這段經歷，蘇強笑稱“不懂轎車的人決心大”。

1997年6月，華晨與意大利設計公司簽約，設計費6200萬美元，委托曾為寶馬、凌志等設計過車型的喬治·亞羅設計車身造型，并明確要求最終產品必須具有與國際同步的技術水平。整車性能驗證由國際權威機構英國MIRA公司試驗鑒定，沖壓、裝焊、涂裝、總裝四大工藝設備由世界著名汽車設備制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企業提供，其重要的總成件、配件由國際著名汽車廠商提供。

這種開發模式開創了中國汽車行業產品開發的嶄新模式。蘇強表示，華晨汽車上轎車是白手起家，中華轎車近5年的開發、制造過程，也是華晨汽車成長的過程。他認為，當前專業化設計公司、零部件制造公司和測試公司都看好中國市場，原先的技術封鎖早已打破，關鍵是要具備主導能力，也就是對市場的把握能力。

中華轎車2000年12月就已下線，但由于該項目未事先經國家計委立項和國家經貿委批準，因此遲遲無法投放市場，直到2002年8月正式上市。在投放市場的初期，中華轎車取得了不錯的成績，但近來銷量明顯下滑。華晨汽車的財務報表顯示，20(13年度，中華轎車共銷售25600輛。

蘇強向記者表示：“當初上轎車項目時，我們并沒意識到家庭轎車的市場會這么大，所以主要定位于商務車，但這個領域的競爭太激烈了。到今年底，我們計劃在豐富中華系列車型后，會推出市場接受面更廣的車型?！?/p>

借勢寶馬

在整合世界資源設計自有品牌的同時，華晨汽車定下了“兩條腿走路”的策略，立足于雙贏原則，廣泛地開展國際合作，使華晨汽車成為國際知名企業在中國重要的戰略伙伴。這一策略的直接成果便是2003年，華晨趕上了汽車合資的最后一班車，與寶馬成立合資公司，雙方各持50％的股份，將生產寶馬3系列和5系列轎車。

寶馬和華晨最早的接觸始于2001年1月，當年3月底，華晨汽車和寶馬達成技術支持協議。上世紀90年代末，據說寶馬一度對位于河北保定的中興汽車感興趣，花了5億多元引進設備的中興汽車基礎很好，寶馬的傾向被華晨汽車的管理層探知，通過華晨集團(即現在的中華控股)收購了中興汽車60％的股權。寶馬和華晨的姻緣由此開始。(2003年，華晨將中興汽車的股權轉讓給寧波華翔集團，2004年，華翔又從中退出。)

但隨后由于華晨汽車的產權之爭，直到2003年，這一合資案才算結出果實。蘇強認為，華晨汽車通過和寶馬合作，學習的東西很多，主要有三個方面，一是嚴謹的工作態度；二是方法，寶馬對華晨汽車的IT、研發、銷售、生產、質量控制都進行了培訓，這套方法對華晨的管理有很深遠的影響；三是新技術和新工藝，現在寶馬把他們最新的工藝拿過來，使成本下降。

對于雙方的合資，華晨汽車顯然愿意將其作為促銷的賣點，事實上，中華轎車和寶馬的并線生產即因此而廣為人知。但寶馬方面似乎并不想過分渲染，在這家合資企業中，它只注入了其3系列和5系列的產品，最為暢銷的7系列產品依然由其自己生產，而且，其大量的廣告皆以7系列為絕對主角。

在市場反應上，從2003年下半年開始銷售的華晨寶馬，一共售出4359輛，營業額為17.85億元。2004上半年，華晨寶馬的銷售也并無明顯提升，共售出4983量。蘇強認為：“在市場發生變化后，信貸收緊對高端汽車的銷售影響更明顯?！?/p>

戰略聯盟

面對嚴峻的市場形勢，華晨汽車的市場戰略明顯開始變化。2004年，華晨汽車與同樣堅持自主品牌的奇瑞汽車搭建了——個采購平臺，蘇強說：“我們想先從這一塊人手，可以把成本降下來，然后再看有沒有合作開發的可能性，畢竟雙方在產品線上有一定的互補?！?/p>

但是對于外界猜測的資本層面的合作，蘇強坦言，因為現在的汽車產業還是投資熱點，為地方政府所看重，并購沒有可能。他還強調，目前華晨汽車和奇瑞汽車的采購平臺是開放的，像吉利汽車和長城汽車也在探討加入的可能性，這種合作對各方都有利。

同時，華晨汽車找到了一家發展道路與自身很類似的汽車企業，開始商討合作事宜。這家企業便是印度的塔塔汽車。2004年8月，雙方簽署了一份諒解備忘錄。蘇強介紹說，塔塔是印度最大的汽車企業，也是自主品牌的廠—商，在微型車領域很有優勢。華晨汽車計劃在中華系列產品之后推出的新產品，很有可能便是與塔塔汽車合作。

事實上，近年來在很多場合，蘇強都在推銷著自己有關聯盟的想法。在經歷了紛紛擾擾后，華晨汽車終于選擇了一條突圍之路。