跨越者ＴＣＬ集團

借助兩次合資，TcL集團一躍成為具有全球視野的挑戰者，有了打造世界級企業的可能性

對于TEL集團(SZ 000100)和其掌門人李東生來說，2004年也許是成立以來最為關鍵的一年。年初，TCL集團以中國資本市場首例換股吸收合并的方式，實現整體上市；年中，TCL集團又先后以合資方式吃下法國Thomson(湯姆遜)的彩電業務和阿爾卡特的手機業務，從而一舉成為全球彩電業老大和手機業第七。

兩起合資案的對方都面臨虧損，TCL集團是否能借此成為世界級的企業?這是外界爭論最多的話題。在TCL集團整體上市前后，其股價上漲3倍以上，而在合資案落定后，其股價—直陰跌不止。顯然，資本市場對此并不看好。

但在李東生看來，這是必走的一步棋。面對趨于飽和的國內市場，競爭日趨激烈，每年200多億元的銷售額，凈利潤卻只有區區數億元，TCL集團的成長空間還能有多大?與其在國內市場和國際品牌爭奪，倒不如主動出擊，在國際市場上—試身手。

彩電大佬的虛實

2004年8月初，TCL集團與湯姆遜共同組建的全球最大彩電企業TTE正式營運，由TCL集團之簡介控股的TCL國際(HK 1070)及湯姆遜分別持有67％及33％的股權，TCL國際注入的彩電資產的凈資產值2.1億歐元(約19.74億港元)，湯姆遜注入的彩電資產的凈資產值2.18億歐元(約20.49億港元)。

為何TCL集團注入的資產凈值少于對方卻能處于控股地位?原因很簡單，TCL集團的彩電業務一直盈利，而湯姆遜的彩電業務卻是巨虧。有資料顯示，2003年，TCL集團和湯姆遜的彩電銷量合計達1850萬臺，居全球第一位，未來彩電的年銷量將達到或超過3000萬臺。

為實現這個目標，TCL集團將采取三大策略，即增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略，以發揮TIE現有的核心競爭優勢。它們包括：第一，強大的全球研發實力，能體現最先進技術的應用；第二，毗鄰主要國際市場的生產基地，使公司對全球客戶不斷變化的需求做出快速的反應；第三，湯姆遜、RCA和TCL品牌分別在歐盟、北美和中國市場的客戶基礎。

TCL集團真的擁有如此優勢了嗎?在與湯姆遜合資協議的細節中，或可一窺端倪。根據協議，湯姆遜將向TI'E注入以下主要資產：位于5個國家的7個生產基地，4個研發中心，現金7000萬歐元。而湯姆遜真正的核心資產——品牌和專利權以及銷售渠道都未注入合資公司，由此，業內人士普遍認為，TCL集團在這樁合資中究竟能得到什么，存有很大不確定性。北京嘉源律師事務所出具的報告便認為，湯姆遜和TTE相互之間不存在競爭，但是該合資公司在知識產權和海外銷售網絡方面必須依賴于湯姆遜。而話說回來，假定湯姆遜所有彩電核心資產都注入合資公司，恐怕雙方的持股比例會發生巨大變化，而TCL集團能否成為其合作方也很難說。

當然，通過湯姆遜與TTE簽訂的一系列協議，包括商標特許使用權以及彩電接收器專利授權，在歐美地區代理銷售與營銷，提供式樣設計，進行戰略采購等，合資公司仍可在一定條件下享有湯姆遜的核心優勢，但是這需要TTE每年向其付出以十億港元的代價。不管TTE的經營狀況如何，這些許可費用照收不誤，難怪英國《金融時報》如此評價說，湯姆遜—直在設法解決電視和DVD機業務虧損日益擴大的問題，上述交易為公司找到了解決方法。湯姆遜不僅拋掉了一直虧損的業務，而且能從中收取穩定的許可費，如此交易誰不動心?

但TCL集團并不一定是這次交易的輸家。從2002年收購德國施耐德開始，TCL集團便傳遞出強烈的進軍國際市場的決心，但經過兩年多時間，除了在東南亞等市場有所斬獲，并未能進入歐美核心市場。通過與湯姆遜的合資，TCL集團向這一目標切實地邁進了一大步。

手機進人前10

相較于和湯姆遜的合資，與阿爾卡特的合資有著明顯的不同。在湯姆遜合資案中，TCL集團方面未動用現金，且其彩電相關資產都注入了合資公司；而在阿爾卡特合資案中，TCL集團拿出了現金5500萬歐元，但其現有的移動電話業務(TCL移動)仍然保持獨立運營，而阿爾卡特僅僅以其移動電話業務作為出資。

合資公司TAMP于2004年8月末正式運營，TCL集團通過子公司TCL通訊持有55％的股權，阿爾卡特持有45％。而TCL通訊經過重組后，于9月以介紹方式在香港市場掛牌上市。在開業儀式上，李東生表示：“這次合并，將使TCL占全球手機市場份額的排名，從現在的第15位上升到第7位，這也是國內手機企業第一次進入全球手機行業的前10名。” 根據合資協議，阿爾卡特將注入的手機業務部門包括以下實體：位于法國的ABS移動電話部門(開發及分銷移動手機)、位于墨西哥的移動電話部門(分銷移動手機)、位于中國的阿爾卡特蘇州通信公司(開發及分銷移動手機)。

據分析，阿爾卡特在3G上的研發實力處于全球領先地位，對于TCL集團來說，在3G時代擁有這樣的合作伙伴無疑具有戰略意義。TCL集團副總裁兼TAMP首席執行官萬明堅認為。阿爾卡特在國際化研發方面積累的東西已經完全為我所用，其積累的知識產權都會在未來給我們提供良好的協同發展基礎。

盡管在獲取核心資產方面，阿爾卡特合資案中獲得了實質性進步，但與湯姆遜合資案類似，TCL集團都必須面對初期的虧損問題。相關報表顯示，阿爾卡特手機部門2003年度虧損達7400萬歐元，這足以抵消TCL移動的盈利。

最大挑戰是整合

從合資后的第一個季度財報中，已明顯反映出初期的盈利壓力。彩電業務方面，TCL國際2004年第三季度營收為69．8億港元，同比增長了近一倍，但卻從去年同期的凈利潤1.37億港元變為虧損5900萬港元。而TCL通訊不僅第三季度虧損了2800萬港元，且營收也同比下滑了12％，這與前兩年其強勁的上升勢頭形成了明顯對比。而整個TCL集團的業績也呈現出營收大幅增長，凈利潤大幅下滑的態勢，其第三季度營收為110.4億元，同比增長超過68％，凈利潤只有3415.7萬元，同比驟減69.20％。

毫無疑問，對于TCL集團而言，迅速扭轉合資業務的虧損局面別無選擇，TTE和TAMP設定的扭虧時限都是18個月，而最有效的途徑無疑是降低成本。早在TCL集團整體上市之時，李東生便表示：“湯姆遜生產彩電約700萬臺，通過整合可以降低制造成本2％；雙方資源如果能有效利用，研發成本也能降低。”而在TTE正式運營后，又傳出了削減人力成本的訊息。李東生在法國接受采訪時表示，合資公司應每年節約一億歐元，這一億歐元主要是管理費用的削減，其中包括法國的工程師將去中國工作。

在美國及歐洲，TCL集團已開出了具體的提高效益及實施成本控制的藥方：1．爭取更低的部件及機芯成本，以提升Thomson及RCA產品的邊際利潤率。2．于美國、歐洲為Thomson的B級品牌引入廉價及低成本的產品。3．盡量發揮所有實驗室的研發資源。4．借助規模效益向供應商及賣家取得優惠條件。其中一個主要短期目標就是在歐美市場的低中檔市場脫穎而出。

實際上，對于TCL集團來說，這兩次大手筆合作者都是通過合資進行，并未掏出真金白銀去收購，無論注入的資產或現金都仍處于自身的控制之下。

相較于海爾集團在海外建廠，或者聯想集團巨資打造品牌(成為國際奧委會合作伙伴)，TCL集團以相對低廉的方式，在某種程度上取得了自己想要的東西(品牌、渠道、技術)。由此，TCL集團從國內領先的廠商，一躍成為具有全球視野的挑戰者，有了打造世界級企業的可能性。誠如李東生所言：“我也知道這樣做風險很大，但我敢說如果不這樣做，今后的風險將更大。”

業內人士普遍認為，與財務壓力相比，TCL集團面臨的更艱巨挑戰是整合，大量外籍員工的融入，真正國際化運作模式，這對TCL集團現有管理團隊來說，都是全新的課題。