相逢在體育用品市場高端入口

與耐克、阿迪達斯相比，李寧的品牌塑造尚缺乏震撼性事件，其品牌內涵顯得單薄，改變這一切非一日之功

耐克和阿迪達斯來勢洶洶闖入中國市場時，絕對沒有想到作為國際巨頭的他們，受到本土品牌李寧的強勢阻擊。2000年開始，耐克進行了戰略調整，在中國市場把阿迪達斯放在了次席，將以前不放在眼里的李寧視為第一對手。

凌厲的攻勢似有成效。1999年，李寧在中國市場有7億元銷售額時，耐克和阿迪達斯分別只有3億元和1億元。而在戰略調整之后，耐克、阿迪達斯在中國的增長速度就遠遠超過了李寧。尤其是耐克，近年的增長率高達30％以上，2002年其在中國的銷售額已達到8億元，而李寧2003年國內銷售為12.7億元。

本土的李寧自不會坐以待斃，近年有了二次創業的說法，2004年6月，李寧體育在香港掛牌上市(H K2331)，融得大筆資金用以后續發展。國內體育用品市場的競爭愈演愈烈。

有調查顯示，李寧的國內市場占有率達50％，耐克以30％居第二，而阿迪達斯只有10％。但根據上海體育咨詢公司前銳公司估計，從銷售額來看，李寧在國內處于第三，屈居耐克和阿迪達斯之后。

李寧：勢微的“草根”

1988年漢城奧運會后，著名體操運動員李寧急流勇退。時任健力寶集團董事長李經緯在李寧退役晚會的現場邀其加盟。李寧加盟后，主要負責健力寶運動服裝有限公司(廣東李寧)的市場推廣。這就是李經緯的高明之處，帶有類“民族英雄”光環的李寧，在體育界人脈極廣。1990年，李寧以贊助亞運會中國代表團為契機，被選定為北京亞運會圣火傳遞服裝，順利進入運動服裝領域，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

上世紀90年代，李寧面對的是一個根本還沒有開發的體育用品市場，消費者沒有專業運動使用專業體育用品的概念。李寧選擇了“草根”戰略，這是一種適應型而非誘導型的品牌策略，在“專業”和“休閑”之間，李寧更側重于“休閑”。在價格上，采取低價策略，作為針對耐克、阿迪達斯的有利武器。在90年代前期，李寧無疑是成功的。幾年間，其業績突飛猛進，年增長率都在100％以上，1996年營收達到6.7億元。

而到了1996年以后，李寧的業績增長變得極為緩慢。那個時候國內的體育用品市場也開始發生顯著變化，國外品牌代表的高品質和時尚對于年輕一代更有益惑力，而李寧本人的個人魅力所能輻射的范圍也大為縮小。

記者的朋友就實踐著這一轉變。上高中的時候崇尚李寧運動服，理由很簡單，他覺得李寧個人很棒，而且很多同學都穿。而在他工作以后，卻更愿意要一雙打鉤(耐克標志)的運動鞋，原因也很簡單：舒服，時尚，穿著不掉價。

據李寧公司2001年的市場調查，李寧牌的忠誠用戶60％在24歲以上，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”，屬于生活方式比較傳統的人。在2003年，李寧公司在北京及上海兩大城市銷售額為一億元，占總收入的7.8％，與2001、2002年的10％左右相比，下降顯著。而耐克、阿迪達斯數億元的銷售收入則主要都來自這兩大城市。

耐克阿迪達斯：高端切入營造文化

耐克進入中國的時候，一樣面對尚未發育的體育用品市場，其高價似乎成為打開市場的阻礙。如果哪家花了兩個月的工資買一雙運動鞋，勢必引起家庭糾紛。而有能力花平常人家兩個月工資去買一雙運動鞋的人，在那時的中國并不多見。

同樣的處境，耐克、阿迪達斯做得更多的是影響文化。耐克1997～1999年連續舉辦“我夢想，NIKE三對三籃球賽”，加強在青少年群體的影響力。1998年，阿迪達斯將歐洲街頭籃球比賽的熱潮引入中國，如今已成為青少年籃球迷的年度盛會。耐克、阿迪達斯營造出專業的運動文化，使得大眾提起專業體育就會想起它們。

跟李寧公司比起來，全球銷售額達到幾十億美元的耐克、阿迪達斯無疑財大氣粗。耐克、阿迪達斯有這樣的底氣去影響中國的運動文化，然后靜待豐收的果實；而李寧公司則是要等著米下鍋，所以只能選擇成為大眾休閑而不是高端專業。

耐克、阿迪達斯在中國市場同樣采取傳統的金字塔式的研發和營銷方式。金字塔的頂層是專業的運動員，通過專業運動員的個人魅力將品牌魅力滲透到一般消費者當中。新產品的開發成為耐克、阿迪達斯你追我趕的載體。

老牌的阿迪達斯將注意力集中在生產專業的運動鞋上，在成立后的幾十年內幾乎統治了歷屆奧運會運動跑鞋的領域。專業領域的優勢使阿迪達斯根本就看不見慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。耐克創造性將制造工廠轉移到勞動力價格低廉的國家，向阿迪達斯學習跨領域、品牌經營和技術開道。80年代末，耐克研制出氣體鞋使耐克進入發展的中興階段。1985年，耐克成功地從阿迪達斯手中搶到飛人喬丹的簽約權，不僅開始了一個品牌神話，也將喬丹拔升到一個任何品牌明星都無法撼動的高度。阿迪達斯就這樣從被模仿者變換到模仿者，將自己定義為竭力追趕前進者的角色。

最新的一份調查顯示，耐克是最受中國中產階級歡迎的品牌。1999年，耐克公司在國內推出的100元、400元的低價位產品受挫，中國消費者普遍認為這是對自己品牌的否定。

品牌推廣激戰

在2002年女排世錦賽爭奪第五名的比賽中，穿李寧牌的西班牙女籃擊敗了穿耐克牌的中國女籃，某媒體的新聞標題就是《“李寧”打敗了“耐克”》。品牌激戰由此可見一斑。

李寧從1990年亞運會斥巨資支持中國體育代表團以來，1992～2004年歷屆奧運會都參與贊助。李寧公司還常年贊助中國體操隊、射擊隊、跳水隊、舉重隊等國家級運動隊。在海外，李寧也對法國體操隊、捷克體操隊等提供了贊助，但由于其資金實力所限，尚缺乏能吸引入眼球的震撼性事件，其品牌內涵還顯得單薄。

多年來，李寧個人應該是更名副其實的李寧品牌代言人，但在體育用品從休閑變為專業運動的今天，退役多年的李寧號召力遠遠不夠。2001年，李寧公司推出“重塑李寧”計劃，將核心消費人群定位為15～35歲之間，喜愛運動，追求時尚的年輕群體，最終將“一切皆有可能”作為其品牌訴求，并接連啟用瞿穎、李鐵作為其代言人。

“Just do it”作為耐克不變的宣言，受到大眾的推崇。耐克一直贊助籃球比賽，多年來在品牌代言人方面一直都受到同行的艷羨，喬丹就是一座無法跨越的豐碑。在喬丹退役后，耐克推出喬丹高端品牌。其后，耐克為一些球星做專屬產品，但都沒有喬丹品牌強大。在中國市場，耐克與姚明失之交臂是最大的遺憾，但押對劉翔卻是最大的幸事。

阿迪達斯的理念則是“Foreversports”，足球領域一直是其天下。因專注專業體育痛失市場后，阿迪達斯開始重視年輕和時尚，將三葉標志換成了三道杠，同時為彌補當年品牌推廣的失誤，啟用洛杉磯湖人隊的布萊思特代言以爭奪青少年消費群。

相逢在高端入口

在2003年度李寧12.7億元的銷售收入中，鞋類占34.8％，服裝為51.6％，配件只占13.6％。但近年來李寧在運動裝備領域也有了相當進展：為中國排球聯賽16支代表隊設計并提供全套專業比賽裝備，為法國體操隊提供全系列訓練、比賽服裝等，但在主流項目上與耐克和阿迪達斯還相差甚遠。

阿迪達斯的鞋子幾乎一面世就馳騁在歷屆奧運會的賽場，重大足球賽事上阿迪達斯也頻頻亮相。在90年代，耐克將焦點由運動鞋擴展到與運動有關的器材與服飾來擴大品牌知名度，諸如：從高爾夫球、舉重、棒球打擊的專用手套等，此外還為遠足、拉拉隊活動與帆板沖浪等制造專用配備。2004年雅典奧運會上，2000多名田徑運動員穿著耐克鞋在田徑場上奔跑，而4000名游泳運動員則是穿著阿迪達斯的連體泳衣在水里穿梭。這個時候就鮮見李寧的影子。

與在體育用品領域浸淫多年的耐克、阿迪達斯相比，李寧公司功力尚顯不夠，無論是技術上還是財力上。但專業體育趨勢不可逆，只有成為高端的專業體育品牌才能成為大贏家。李寧的優勢在于本土，其發達的分銷系統外資品牌還無法比擬，另一優勢在于價格。實際上，李寧可以在保持現有中低端市場的前提下逐步進軍高端市場。

對于2008年北京奧運會，李寧非常興奮，認為這是中國體育的極好機會。很多人也相信這對李寧公司是千載難逢的發展良機。對于上市募集的4.4億港元的資金，李寧公司計劃用于提高和改善分銷零售、品牌推廣、新產品研發。這可以助李寧小跑一陣。

三家公司的創業史

耐克：1964年．奈特與鮑爾曼一起，各出資500美元，創建了藍綬帶運動鞋公司(1972年更名為耐克)，鞋由美方設計經銷，在日本制造。20世紀借慢跑熱潮興起．并開創性在低勞動力成本國家進行生產，一舉打敗阿迪達斯。1980年上市。

阿迪達斯：1920年，阿迪·戴斯勒設計出第一雙運動鞋，1948年創立了Adidas品牌，1949年第一雙三條線造型的運動鞋面世，1954年德國足球隊穿著阿迪達斯鞋擊敗匈牙利，阿迪達斯因為鞋內的鞋釘在當天的下雨的場地中能防滑而一舉成名。但后來因過于專注專業體育而被后起之秀耐克趕上。1995年，阿迪達斯上市。

李寧1988年退役后加入健力寶集團，1989年健力寶集團投資成立健力寶運動服裝有限公司(廣東李寧)，后李寧逐步贖回股權．將其變成一家由李寧家族控制的體育用品公司。在90年代中期成功地實行“更休閑而不是更專業”的“草根”戰略，成為國內最大的體育用品品牌。2004年6月上市。

三大品牌的知名代言人

耐克：1973年，長跑健將史蒂夫·普瑞方汀；1984年，以5年250萬美元簽下NBA巨星邁克爾·喬丹，1987年在耐克運動鞋的廣告中采用披頭士(Beatles)的音樂，以1.2億美元10年的價格簽約網球名將阿加西；1996年以5年約一億美元的價格簽下高爾夫球天王巨星泰格·伍茲，5年期滿后又續簽5年合約，另外還有查理斯·巴克利、劉翔、坎通納等。阿迪達斯 阿里納斯、貝克漢姆、麥克格雷迪、加內特、萊拉·阿里，科比·布萊思特、安娜·庫爾尼科娃等

李寧 瞿穎、李鐵等

三大品牌的子品牌

耐克．耐克、飛人喬丹、SWOOSH、COLEHAAN、OfficlaI Starter Properties、Chuck Taylors(匡威)、曲棍球名牌BAUER、溜板名牌HURLY

阿迪達斯 阿迪達斯、Salomon、Mavic、TaylorMade

李寧李寧牌、KAPPA牌(現為BasicNet集團擁有，李寧為其中國及澳門全線獨家經銷商、特許使用者)

三家公司的管理變革

耐克1998年耐克業績達到高峰后開始衰退，市場上遭到銳步和紐百倫的擠壓。1999年創始人之一鮑爾曼去世，奈特復出，采取一系列變革．從百事公司挖來布萊爾擔任新財務長．又挖來湯姆斯·克拉克擔任營運長，并大膽地采用雙首長制．強化供給鏈系統，擴張產品線，收購新品牌并保持新品牌的獨立性。

阿迪達斯：1978年創始人戴斯勒去世后，阿迪達斯失去技術創新源泉。1989年公司賣給法國人塔皮爾，3年后深陷財務困境的塔皮爾將公司控制權轉讓給債權人，而羅伯特·路易斯·德雷弗斯出任行政總裁。其后阿迪達斯開始有起色：制定新的品牌管理框架和廣告策劃，調整贊助活動改變公司文化，而且不惜大幅增加公司的宣傳推廣費用提高阿迪達斯的曝光率，1997年，阿迪達斯以14億美元收購法國滑雪及溜冰用品生產商Salomon，并將公司易名為Adidas-Salomon，成為全球第二大運動用品生產商。

李寧 由于市場的變化和競爭加劇，1996年李寧的增長速度轉為緩慢，開始實施內部變革：建立ERP系統，實行品牌國際化，重塑品牌，重新定位產品，向高端進發。