揭密中旺高成長

康師傅天津頂益國際食品有限公司注資3億元人民幣、與河北中旺集團合資合作的簽字儀式，于2003年12月26日上午在北京人民大會堂隆重舉行。簽字儀式上，康師傅控股董事長魏應州和中旺集團董事長王中旺握手言歡，分外融洽。

雙方確定的合資條件讓業界大跌眼鏡：中旺和康師傅雙方保持中旺集團自主品牌及品牌發展戰略規劃的持續性和自主性；康師傅不參與中旺的經營管理和市場營銷工作；康師傅無權解聘或錄用中旺員工等等。“中旺憑什么？”業內嘩然，紛紛猜測個中原因。

康師傅和中旺，一個是多年的方便面行業的老大，一個是名不見經傳的新晉和小兄弟，前者卻主動向后者拋出了橄欖枝，3個億的真金白銀投入，不僅沒有獲得控股權，反而將合資公司的經營管理權全部授予了中旺集團。這是為什么？

康師傅方面的答復卻出乎意料的簡單：中旺雖然小，戰斗力卻特別強。

中旺集團自1999年9月建廠以來，僅僅用了四年的時間，就成長為中國方便面行業里的知名企業，并以617.43%的成長速度，名列本刊2003年中國成長企業100強第五位，這是繼2002年成長冠軍蒙牛之后，我國食品行業的又一奇跡。恐怕，這才是康師傅看上中旺的主要原因之一。

雙方合資合作的消息傳開，在中旺集團的根據地河北，卻有一人坐不住了，他就是中低端方便面市場的第一品牌河北華龍集團的董事長兼總裁范現國，甚至當員工向他報告華龍品牌價值被某調查公司評估為82.8999億元人民幣的好消息時，范還是繃緊了臉，沒有一點笑意。歷經商海多年的范現國很明白：康師傅與中旺聯手，其實就是要在低端市場阻擊華龍，確保它牢不可破的行業老大地位！

范不由感到懊悔：當年為什么沒有在中旺呱呱墜地時，就將其扼殺在搖籃之中呢？現在，那個不起眼的中旺，竟在自己眼皮底下悄無聲息地成為方便面行業的一匹“黑馬”；它公然在華龍的家門口叫陣；公開爭奪自己的晉冀魯豫根據地、東北市場；頻頻挖走華龍方便面的人才；不僅如此，中旺那小子竟獲得了行業老大康師傅的3億資金支持，居然跟行業老大康師傅魏老大魏應州平起平坐，稱兄道弟起來了。

山雨欲來，華龍已感覺到了這種不言而喻的威脅和陣陣殺氣。

不過，思前想后，范現國還是不明白，那個1999年還在替自己賣方便面、鄉親眼里的埋汰小子中旺怎么一下子就從地底下冒了出來，竟以坐火箭一般的速度竄升了？

“1999年建廠時是100%的冒險，成功系數為零，因為1999年方便面市場競爭異常激烈，小廠家紛紛關門倒閉，況且我們是在華龍眼皮底下建廠，不是找死，而是已經死了，所以也就不怕死地干了起來。”王中旺坦言幾年以來的創業心態。

從投入人民幣170萬元到年銷售額10億元，王中旺執掌的中旺集團僅僅用了四年零三個月。這不能不說是一個奇跡。在奇跡的背后，是一個企業如何以小博大、巧妙發現市場機會并加以巧妙利用、與同行結盟合縱的驚心動魄的故事。

華龍眼皮底下的“黑馬”

中旺集團董事長王中旺聊起與康師傅的合作，意氣風發。

你可能不敢相信，眼前的這個人，5年前還只是華龍集團的西北市場的總經銷商，在華龍集團董事長范現國眼里，只是一個不起眼的“小人物”。

七十年代出生的王中旺，小時家境極其貧寒，結婚時還靠收破爛為生。王曾嘗試開辦過小商店，建過蜂窩煤廠，賣過珍珠糕，做過華龍面的西北總經銷商，最后選擇方便食品行業作為自己的終生奮斗目標。

1999年9月9日，投資170萬資金，擁有一條“中國最小”的3萬包小型方便面生產線、40幾名職工的隆堯縣中旺食品有限公司正式成立，王中旺出任董事長兼總經理。如果要上一條8萬包的標準型方便面生產線，至少得需要500萬左右資金。

經過周密的市場調查，王中旺的頭腦里清晰地做出了一個生存戰略選擇：憑借華北平原全國優質小麥基地的優勢，以市場追隨者切入市場，踩著成功者的腳步走，走“農村包圍城市”的市場策略。

在王中旺創業的1999年，中國方便面的生產線已經從1989年的350條猛增到了2000多條，大小方便面企業達到了1000多家，行業投資卻依然保持著年20％以上的增長勢頭。大量項目的盲目上馬和過度投資導致了全行業40%的生產線被閑置，結構嚴重失衡。

在市場方面，已經逐步形成了“康師傅”和“統一”為代表的行業巨頭，占據了近80%的市場份額。他們不僅牢牢壟斷著高檔面市場，而且還依仗強大的品牌資金優勢，以“福滿多”和“好勁道”等副品牌對中低檔面市場進行封殺；其他還有以生產中低檔面為主的“華龍”、“南街村”、“白象”等近百家區域性名牌，如銅墻鐵壁一般將方便面市場封得“密不透風”，在如此白熱化的嚴峻競爭形勢下，中旺投資方便面，確實是兇多吉少。

其實，在王中旺心里還有一個沒有告訴別人的“不相信”：華龍老總范現國能做的事情，我王中旺難道就做不成嗎？憋著一股要跟華龍比一比的勁，王第一次到河南京華調料廠進調料，對方告訴他調料8000元一噸，王中旺問他有沒有一萬元一噸的？廠家很是奇怪，這個人怎么跟別人不一樣？中旺的解釋是：8000元一噸的，不比華龍的調料好，消費者為什么買我們小廠家的？就是跟人家差不多我們也死定了，所以我要價格比他們高出兩個檔次的調料，讓消費者一吃就感覺出好來，從而成為回頭客。憑著好吃不貴、質優價廉的產品，中旺首先在山西市場打開了銷路。

中旺將“三太子”作為方便面產品的品牌，目的是借勢當地婦孺皆知、在民間廣為流傳、耳熟能詳、具有深厚群眾基礎的頭戴金項圈、腳踏風火輪的 “哪吒三太子”。“三太子”一開始也就將市場定位于廣大的農村和中小城鎮的工薪階層，并響亮地提出“三太子·挑戰者！”的廣告語。

這被華龍董事長范現國視為笑話：“‘三太子’就叫‘三太子’吧，還叫什么‘挑戰者’？你一條三萬包的小線兒跟誰挑戰嘞？”不過，他顯然低估并忽視了對方的存在和生命力，沒過多久，中旺就在市場上發起了進攻。

早在中旺建廠前的1998年年底，一款名為“雙胞胎”的方便面產品（同樣價格兩個面餅，可以干吃也可以泡吃）在中低檔市場初露端倪，多數大企業對此不屑一顧。當華龍的員工向領導反映這個信息并建議生產時，卻被領導拒絕：這是小公司所為，我們大公司怎么跟他們小廠家學呢？如果學習它們，我們不就跟他們一樣了嗎？

中旺卻看準了這個千載難逢的機會，毅然全力上市并取得了巨大成功。不僅如此，中旺公司還通過調整產品凈重、料包、包裝規格，倡導返利，提出進貨獎、累計獎等差異化競爭，并做出了自己的特色，一度曾成為平價面市場的領跑者。“雙胞胎”這個產品促成了中旺的成長，中旺虎口奪食，拿下了華龍的老根據地晉冀魯豫的許多市場份額。中旺創立15個月，也即到2000年年底，中旺單月的銷售額達到了1000多萬，全年銷售額在一億元以上。后來中旺又推出了“一宛香”中檔面產品和品牌，從口味到價位上都找到了不錯的市場感覺，實現了快速的成長。

而華龍后來看到市場對“雙胞胎”方便面的需求是如此強勁，也不得不隨之跟進，開始生產“雙面塊”。

這是中旺和華龍交手的第一個回合，不過這次雙方只是打了個照面卻沒有正面交鋒。在市場機會的捕捉上，中旺已經開始初顯潛質。在華龍，一些靈敏的員工已經開始意識到了中旺的潛在威脅了，不過一路凱歌的市場卻已令他們的領路人失去了應有的警惕。

在如此短的時間內，中旺集團就取得了不俗的成績。這是為什么？王中旺的總結很實在：“1999年建廠時是100%的冒險，成功系數為零，因為1999年方便面市場競爭異常激烈，是小廠家紛紛關門倒閉之時，況且是在華龍眼皮底下建廠，不是找死，而是已經死了，所以也就不怕死地干了起來。”

而當年在華龍集團負責過營銷和行政/人力資源的任立對整個事件的來龍去脈了如指掌，在他看來，中旺的崛起：“首先緣于他們準確的市場定位和靈活多樣的經營及產品策略。中旺在巨大的生存壓力下，必定會拼命地在市場中尋求生的希望和挖掘新的契機；加上產品競爭力強，經銷商代理的利潤高，渠道建設也就水到渠成了；同時，沒有一家企業能夠通吃市場，后來者一定會有生存的縫隙，關鍵就在于你如何發現市場盲點并抓住稍縱即逝的機會。”

顯然，在產品的設計上，華龍等大公司出現了市場的空檔和盲點，加上妄自尊大的老大心理作祟，無意中給了中旺這樣的新創企業一個成長的機會和空間，中旺就在華龍集團的眼皮底下蓄勢待發了。

摒棄家族模式

中旺開始在市場上嶄露頭角，員工們躍躍欲試，正興奮地準備趕超行業領先者。一場內部的紛爭卻不合時宜地來臨了。

為了公司的長遠發展考慮，看似憨厚、溫和的王中旺不得不開始運用“鐵腕”手段來解決紛爭，甚至不惜付出“血”的代價。

1999年中旺成立時，公司一共有13位股東。他們多數都是地方上有頭有臉的人物，雖然已經投資，但是當時競爭異常激烈，中旺公司前途未卜，這些人都不愿意冒失敗的風險，于是一致推讓最年輕的王中旺：這個小子敢拼、年輕、有干勁，對做方便面這個事情充滿激情，就讓他來做吧！

公司在王中旺的努力和帶領下，短短一年內就取得了出乎股東們意料的成績。利益驅動下，股東們紛紛要求“分權”、“重新設計管理架構”，說白了，股東們都想做總經理，自己說了算。

于是，一些極端的事情出現了：

一位股東提出一個不可思議的建議：誰要當總經理，那好，誰就從四樓上跳下去；誰敢跳，誰就當總經理！

另外一位股東要挾王中旺，甚至揚言要揍他、綁架他的孩子。

還有一位大股東干脆跟王中旺在三樓樓梯上直接干仗，沒想到反被身材高大的王中旺一拳打中，從三樓滾到了一樓。

還有一位大股東比王中旺年長幾歲，在輩分上大一些，跟王中旺說話總是帶著臟字，王說：這是公司里邊，你老是罵我，我還怎么工作呀？對方說：我就罵你，怎么了！最后，王說，那咱們摔跤吧，誰贏了就聽誰的。后來兩人在院子里真的交上了手，最后中旺勝出，收服了那個人。

公司的財務是另外一位股東安排的，王中旺根本調動不了他。總經理居然沒有財務權，那還算什么總經理？一次，王向財務要保險柜鑰匙，又被拒絕。王笑瞇瞇地就用左手從后面掐財務的脖子，作勢要收緊，右手就從衣兜拿鑰匙；對方不肯給，王就掐。最后，那個財務交出了鑰匙。

據一位員工透露：那段時間，王總每天來上班，屁股下總都墊著菜刀。不是他存心要打架，而是確實需要一個防身的東西。

同時，農民辦企業有了錢難免頭腦發脹，一些股東產生寧當雞頭不當鳳尾的念頭，要求退出單干。王中旺欣然同意，不僅返還了他們的股本，而且還多給了一些錢，支持他們去創業。這些人出去后，自己開過工廠，但后來都沒有做起來，又紛紛要求重新入股，王中旺不計前嫌接納了他們。通過這些事情，那些股東真正了解了王的胸懷和能力，開始發自內心地尊重和信任王中旺。

為了稀釋和克服股東即企業老板和東家的思想意識及其優越感和特殊身份，王中旺又不斷吸納新股東的入股。到2003年，中旺集團共計發展到了200多位股東。這樣就改變了原來因為股東少而都想當家作主，參與或干預經營管理的局面。

通過這些非常手段，當然，用王中旺的話說，都是在法律允許范疇內的非常手段，其實也就是通過這一系列的土辦法，王逐步地收復了那些股東以及親屬，確立并鞏固了總經理的位置。在他30歲時，也即2001年成立集團有限公司時，王中旺穩步入主總裁職位。所以，王中旺的“江山”和道路，真的是“打”出來的“江山”和“殺出來的血路”。

經過這些紛爭，王中旺清楚地認識到：由于特殊的歷史和社會環境，中旺創業之初只能選擇家族式經營。不過，當企業由過去的“小舢板”成長為“大帆船”，甚至“巡洋艦”時，企業僅依靠過去劃“小舢板”的經驗，難以駕馭“大帆船”和“巡洋艦”，需要“職業的水手”和“船長”——職業經理人以及現代化的經營管理理念和知識。隨著業務的快速發展、公司經營規模的擴大，王的這個念頭更加迫切了。他經常有意識地向股東們灌輸：財力不等于能力，股東是所有者，但不一定是經營者。但是要讓身處要職的大小股東從經營崗位上退下來，對各位股東而言，確實是一次強烈的震蕩和陣痛。

2001年，中旺集團開始了艱難的內部變革，又是在一系列近乎偏執的措施保障下，王將公司股東，包括跟股東或自己沾親帶故的親戚在內一共72人全部請出了中旺集團。

至此，中旺集團實現了所有權和經營權的分離，法人治理結構整頓取得了重大突破。這為外聘職業經理人的到來，提供了一個良好的環境和平臺。王中旺意識到，中旺集團步入了一個關鍵的發展階段，這個階段是二次創業的關鍵時期，于是一批職業經理人適時地引進了。

與康師傅合作前夕，王中旺收購了股東的全部股權。在王中旺的工作下，集團的股東們顧全大局，主動退出并將股份轉讓于王中旺名下。當然，股東們也都獲得了豐厚回報，不僅如此，中旺還給他們提供了一個未來的回報計劃，由此也就引發了影響頗大的“眾旺工程”設想的提出。

王中旺主動提出每年要從三太子實業有限公司經營分紅利潤中自己受益部分，即王中旺與天津頂益5∶5分成的部分中，拿出60%用于獎勵核心員工和作為那些已退出的股東的福利和補貼。為此還鄭重地塑造了一座銅鑄的“基業·功德碑”，碑上鐫刻著每一位股東的名字，并警示后人：“無論今后誰執掌公司，務必銘記前人創業之艱辛，中旺公司乃眾人之公司；務必始終弘揚‘自強不息，厚德載物’之精神，永續經營；務必要與原有股東利益共享，永世回報”。

中旺收購股權并非為了一股獨大，一是為了與康師傅順利合作，并防止未來股權收購變數的發生; 二是為今后對專業技術及核心管理人員進行配股掃清了障礙和奠定了基礎。

對于多數由家族式管理起家的公司而言，譬如為業內所共知的華龍，遲遲未能進行實質性的股份制改造，九大股東的紛爭不僅使職業經理人無所適從，而且力量內耗，嚴重削弱了企業的競爭力，致使企業危機重重。

在企業機制和股份制改造上，中旺無疑又先人一步。

挖角不止

讓同行和對手頭疼的是，王中旺如“愚公移山”般“挖人不止”的精神。

不過，王從不承認這一點，他認為人們愿意加盟中旺，恰恰是因為中旺集團所具有的優良機制和用人環境以及他所發明的“三合主義”。

作為一名在2003年初加盟中旺集團的職業經理人、現任王中旺特別助理的任立，對王中旺求賢似渴的韌勁和真誠最有體會。

任原為華龍集團企業管理委員會的核心成員之一，在華龍營銷公司時就跟王中旺有過一面之交，當時王中旺還是華龍的西北經銷商。任于2001年離開華龍，南下跟幾位朋友創辦浙江峰慧企業管理顧問有限公司。在他離開華龍不久，王中旺就兩次找到任立，希望任過去幫助推進中旺的規范化管理，進行更好的品牌和市場運作。

當時任因為心情不太好，同時剛剛離開華龍不愿馬上到同行企業工作，況且對中旺知之不多，沒有為之所動。但王的一番話卻讓他感受到了誠意，王中旺當時說：如果你覺得我的企業還小，還不值得你過來的話，你可以觀察我幾年，一年也行，兩年也行......，我可以等你！

兩年之后，即2003年春節任立回河北過年時，王再次通過朋友找到了他。任架不住王中旺的盛情力邀，在王的親自陪同下，到中旺集團進行了一次實地考察。盡管之前已經聽說中旺發展很快，但進入中旺時任還是吃了一驚：短短幾年間，中旺的規模已經如此之大！同時，在中旺，任立還碰到了很多老朋友老部下，頓時倍感親切。

臨分手時，中旺當即拍出3萬塊錢，說：“這是給你的定金，什么時候過來都行。”并說，“在南方，你任立做咨詢還需要從頭積累資源，北方你有這么多的朋友，何不回來做？”劉備請諸葛亮也不過是三顧茅廬，難得王中旺如此賞識自己，任立為中旺的真誠所打動，遂下定決心回去處理一下南方的業務，之后前來中旺集團輔佐王中旺。

“再過一段時間，還會有一些志同道合的朋友加盟中旺。”王中旺對此很是自豪，“目前我們擁有方便面行業一流的人才。”

王中旺很清楚一個道理：行業高水平人才在短時間內難以培養起來，而一家方便面企業的成長沒有專業人才絕對是癡人說夢。王不可能等待自己培養和經歷漫長的時間，于是他開始了頻繁的“挖角戰”。他說：“這也是跟華龍老大哥范總學的，當初華龍若不是挖了康師傅的首席食品專家林伯龍先生，他們也不會發展這么快。”據悉，這些年華龍確實從康師傅、統一等企業挖了不少專業技術和經理人，并從中受益匪淺。

“一開始為什么我說守著華龍這樣的好老師我們能夠做好呢，因為他們有好的人才和技術，”王說道。“公司的第一包方便面也不是我生產的，那是我從外部請的專家，我們企業雖然只有4、5年發展歷史，可是我們的專業技術和高層管理人員都有10年左右的方便面行業從業經驗，都是行業專家。”

仔細分析中旺的人員結構你會發現，中高層80%以上的人都來自方便面業內知名企業。企業的發展激活了社會人力資源的流動和區域之間人才的交流，而人才的流動又促進了企業的發展，不僅華龍和中旺如此，就是成長冠軍蒙牛也如此。“如果沒有蒙牛的崛起，伊利恐怕也不會有今天快速的擴張和強大”，正如中旺所說：“人才流動不僅促進企業發展，同時也會促進行業發展，有利于整個行業競爭水平的提高。”作為當事人的王中旺，雖然說這句話有為自己“挖人”開脫之嫌，但確實也是至理名言。

王中旺認為，做老板需要克服的一個最大障礙，就是心態問題。只要心態好，干實事，尊重人，怎么會留不住人呢？所以，有些企業一味地責怪別人挖人是沒有意義的。人才是社會資源，流動是正常的資源配置，他不是哪家企業的私有財產，哪里為他們提供的環境好、有利于他們的發揮和發展，他們自然就會向哪里流動，這是個自然的價值取向問題，不存在誰“挖”誰的問題，反思企業自身的問題并尋求突破才是留住人才的關鍵。更何況只允許自己挖人而發展，而不允許別人挖人而生存，豈不成了“只許州官放火，不許百姓點燈”了嗎？

其實，中旺集團能夠留住人才，秘訣還在于王中旺遵循了獨特的“二·八投資，一·九分紅定律”，這就是他所說的“三合主義”即：合作是發展的基礎，合作的方式是多種多樣和靈活多樣的，比如：與有錢的人合作，我們主要輸入人力資源和管理，讓其財富進一步增值；與沒有錢但有核心技術或管理才能的人合作，我們則主要輸入資金，并且充分信任和授權，配合他把其想做的事干大干好；與社會名流合作，我們主要是整合資源，共同干更大的事。簡言之“三合”，即與老板是“資合”，與社會名流是“人合”，與有知識的人是“志同道合”。“對于我們不專業或不熟悉的項目，我們只參股不控股，但不會低于30%，如果低于30%我們的分量就不夠，就不會引起對方的重視，這樣意義就不大了，當然我們也不會高于50%，高于50%對方發揮作用就會受影響。許多事情，交給別人就干好了，自己干就干倒了。”

“與沒有錢但有技術或管理才能的人合作，他投資20%（甚至不投錢，20%就算我借他的），我投80%，他去管理，贏利了我只分10%的紅利，他分90%，他肯定樂意吧，他會炒我嗎？怎么會與我分家呢？如果分家，我一撤資80%，他的資金鏈不就斷了嗎？再說，你去哪找這種好事，去哪找像我這樣傻憨的人呢？有了這樣的心態，我就可以跟十個、百個、千個人合作，我的合作伙伴就是無止境的。”不僅如此，中旺核心員工還享有個人按揭貸款購房，而由公司付款還貸等便利，在中旺工作期間，員工按揭貸款只需付首付，月付全部由公司來承擔。

王中旺說，曾經有一篇文章使他印象非常深刻: 有一次李嘉誠應邀到中山大學演講，大學生們請教他有關經商秘訣。李嘉誠說，他經商其實并沒有掌握什么秘訣，如果非說有什么秘訣的話，那就是“我與人合作，如果賺10%是正常的，賺11%也是應該的，那我只取9%，所以我的合作伙伴就越來越多，遍布全世界”。王說，這篇文章在用人上給了我一個啟發：“吃獨食”的企業必將導致核心人才的流失，作為民營企業，需要在“情感”和“利益”上實現自我超越，能夠將更多的利益與人分享，就能達成更大的事業。

在中旺，向來倡導“清水養魚魚更壯，渾水養魚壞五臟”，即建立一種“陽光下的利潤”這樣一種開明的激勵機制。比如，采購人員如果工資很低，養家都困難時，難免會吃回扣，這不是覺悟問題，而是機制和環境問題。企業不僅應該考慮他們最基本的需求，還要考慮他們的發展需求，基于這兩點基礎上的工資收入，才是現實的。讓他把錢掙到明處，自然會心存感激，忠于職守。

各類專業人才的引進，解決了中旺集團在生產、管理、技術上的知識以及實戰經驗缺口，奠定了中旺集團在短時間內崛起，并且能有良好的市場表現和實際利潤的堅實基礎。

結盟康師傅

2003年9月，中旺創業4周年。

第四屆全國面制品產業大會恰好在河北省會石家莊舉行。會上，王中旺首次在同行業內響亮地提出了“合作是發展的基礎，人才是社會資源”的口號。中旺的漂亮亮相，使業內人士第一次認識了王中旺和他所領導的團隊。王中旺被中國食品科學技術學會孟素荷秘書長譽為“最具有烈性沖擊力和成長活力的企業家”。

會議期間，包括康師傅在內的與會代表前往華龍集團考察。開始，康師傅等企業并沒有要去中旺集團參觀的打算，不過中旺與華龍僅僅1.5公里，在孟秘書長的提議下，推動了代表們的中旺之行。

來到中旺，大家都感到眼前一亮，毫無疑問，中旺集團遠超出了他們對一家創立4年的企業所有可能的想像。其中最感到驚訝、興奮的還是康師傅控股董事長魏應州，在王中旺的辦公室，魏和王不過十幾分鐘的交談，卻促成了進一步深談的決定。

魏應州非常青睞王中旺，他說：當年我干企業的時候，是“蒙”出來的，現在企業做大了，歲數也大了，跟中旺的交流，從他身上依稀看到了自己年輕時候那股闖勁和影子，希望與他合作能夠在中國再創造出一個食品企業的發展奇跡來！其實，熟悉他們倆的人都有一個共同的感受：王中旺身上的憨厚實在味道，以及肯吃虧，愿吃苦勁頭，跟康師傅的魏老大如出一轍。

后來雙方經過反復磋商和資產評估，如按國際慣例，整個合資運作下來需要一年的時間，但市場不等人。中旺集團是等不起的，因為對康師傅來說，這只是一個小小的投資項目，而對中旺集團來說卻是一次戰略性調整。他不能拿自己的戰略與人家的戰術來玩。所以干脆就著急了，并要求簡化程序。“假如我們是零資產，我一分錢沒有，你就沖我王中旺本人和我們的團隊，3個億合不合作？要不然就拉倒。你就當我是零資產，評估出來我們不管有多少凈資產，就當是賺了，不就快了嗎？”確實，如果在企業資產上康師傅與中旺患得患失，就不會有他們今天的合作。

不過，就中旺合作一事，康師傅高層和股東們的觀點并不一致，爭議的焦點是大家覺得中旺資產有限，沒必要合作。但魏應州的反問卻讓大家都不再言語了：1999年中旺建廠的時候，好多小廠子都倒閉了，為什么唯獨中旺能夠頑強生存下來，并且發展得這么快？再說，我們缺錢嗎？我們需要中旺的錢嗎？

早在2003年9月，魏老大第一次跟王中旺會面時，就發現了一個巨大的差異：在初創時期，中旺的采購成本居然只有康師傅的一半。對于采購，向來有一個恒定的法則：以量制價。只有當你的采購數量和規模達到一定量，你才有可能擁有采購的成本優勢。作為創業不到5年時間的中旺，他們的采購量自然不可能很大，怎么可能獲得這么大的價格和成本優勢呢？這是康師傅所不知道并看重中旺的地方。

同時，康師傅看重中旺還有一個原因。在低端市場，康師傅有關負責人曾跟本刊記者坦言，他們無法保證利潤，康師傅的成本控制不到目前的市場水平。就在一年多前，康師傅有關發言人還對華龍耿耿于懷：國際企業我們不怕，華龍才是我們擔心的對手。康師傅已經意識到，中國農村市場的方便面需求增長強勁，如果繼續容忍華龍進一步在平價面市場積累力量，以較低的成本體系進軍高端市場，康師傅則將面臨更大危機。但是，如果選擇華龍作為并購對象，收購成本以及日后能否消化問題讓康師傅舉棋不定。而通過合作，機制清晰、成長迅速的中旺集團如果能鞏固住平價面市場，制約華龍，康師傅則可以高枕無憂地專注于高端方便面和飲料等擅長的領域，豈不兩全齊美？

幾經努力，終于促成了康師傅與中旺雙方的合作，合資成立“河北三太子實業有限公司”，并于2003年12月26日于北京人民大會堂舉行了簽字儀式，雙方各占50%股權。

康師傅3億資金的注入，使已經找到市場感覺、體制改革逐步完成的中旺集團加快了前進的步伐。“2004年，我們集團銷售額將是公司前4年的總和，達到15億人民幣，2005年達到30億，2006年達到60億。”王中旺雄心勃勃地說道。

就在今年三月上旬，王中旺前往山東、河南、陜西和四川，在短短不到十天的時間里，就已確定合作并購或獨自上馬了35條生產線，至此，中旺已具備了70條流水線的作業能力，到今年底達到126條生產線看來已不再是夢想。他將用一兩年的時間走過別的企業幾十年的路程。

2003年中旺集團的銷售收入為10億元人民幣，跟1999年華龍的發展規模不相上下，但就目前和未來發展的趨勢來看，中旺的發展潛質似乎略勝一籌。

難怪不久前食品行業的專家曾指出并預言：中國方便面行業2003年的風云人物和最大的贏家是王中旺；2004年的中國方便面市場，將是中旺年！