經濟全球化背景下中國企業如何定位

全球化的到來，確實讓時下的中國經濟一片春光: 經濟增長強勁、結構調整漸趨合理、市場環境自由化程度不斷提高、產業集群競爭力日漸凸顯。

不過，在這種“大好”的環境下，許多企業家卻感到困惑：全球化的背景下，中國企業究竟應該怎樣定位呢？

認清我們的“比較優勢”

現在比較普遍的一種論調是：中國企業的當務之急是在全球競爭中，將企業發展重心從以OEM生產制造為主的價值鏈低端部分，轉移到以技術、研發、品牌等為主的高端部分。

我個人對此不敢茍同，如果中國企業都據此進行下一步的戰略定位，那將是一種危險的傾向。

我認為，中國企業要準確地進行戰略發展定位，而不是最后陷入誤區，首先需要認清自己的比較優勢。

貿易或交易之所以存在，就是因為產業和企業之間存在著差異，這種差異就來自比較優勢。比較優勢的含義非常廣泛：人無我有是比較優勢，人弱我強也是比較優勢。先進者有先進者的比較優勢，落后者有落后者的比較優勢。在激烈競爭的市場上，比較優勢一般表現為價格競爭優勢。

經濟全球化背景下，通常的情況是發展中國家缺乏資本和技術，而在自然資源和勞動力資源上卻處于優勢，發達國家則正相反。因此，比較優勢的經濟貿易格局一般表現為：發達國家進口勞動密集型或自然資源密集型產品，而出口資本或技術密集型產品；發展中國家則進口后者，出口前者。

一個不可否認的事實是，中國的市場經濟以及中國企業參與全球化競爭只有短短的20年左右時間，在價值鏈的高端并沒有多少底子與經驗可言。不過，令人欣慰的是，中國企業畢竟經歷了20多年的改革開放，在全球化標準的質量標準和成本體系下一直良性地運行著，而且在作為供應鏈中最上游的配件、半成品和生產制造等環節積累了豐富的專業經驗。這才是中國企業目前背景下的比較優勢。

一些發達國家的企業早已遠離了中國企業目前所擅長的制造等領域，卻牢牢地占據著價值鏈前端的諸如技術、研發、品牌等環節。他們不僅改變了競爭的領域，而且改變了競爭的規則，如在知識產權等一些服務貿易中，美國等一些西方國家早已通過世貿組織制定了嚴密的規則。不僅如此，前端產業往往是資本密集型和高風險行業，在資金和技術相對稀缺的情況下，中國企業發展前端產業一會能力不濟，二會必然要過多地依賴發達國家，在市場存在極大不穩定性的背景下，風險就會很大。所以，發展中國家想在價值鏈前端提升競爭力，困難是顯而易見的。

產業集群源于比較優勢

現代的“產業集群”理論也證明了比較優勢原理的生命力。

幾年前，中國珠江三角洲有一個鎮長曾十分自信地對我說: 如果你要在我這里建一家冰箱廠或是空調廠，你不用走出我這個鎮，你就可以把生產冰箱和空調所要的加工零配件配齊，并且保證你的質量和價格是全世界最優越的。這就是產業集群優勢的集中體現。

產業集群是由市場紐帶聯系、互相配套、互相依賴的企業群。在產業集群里，大家雖然扮演著不同的角色，但卻可以各得其所，獲得大體相當的平均利潤。在產業集群中確定各個企業不同角色定位的，依然是各自的比較優勢。各自發揮比較優勢的產業集群，在降低群體成本的同時，也降低了個體成本。這是一種各得其所的“多贏”。

在中國，產業集群在市場經濟中有著生動的表現，不僅在中國的珠江三角洲有，長江三角洲也有，就連更小范圍的小城鎮也有。比如在順德，在溫州，各自企業已經專業分工，統一協作。這就說明這些企業所構成的相關產業集群共同提升了各自企業在全球市場競爭中的地位與競爭力，因為產業集群中的企業，它們具有比較協調的人力資源、技術和基礎設施等方面的配備要求與能力，并且已經在零部件、半成品等局部性產業配套集群上有機地整合起來，正在向綜合性的產業配套集群發展。

據此，我的判斷是：如果沒有比較優勢，甚至連產業集群都不會發生。

因此，我個人認為，產業集群和企業的積累，不是短期內就可以完成的，企業不可能超越真實的發展階段。中國企業沒必要急于轉移產業到以技術、研發、品牌等為主的高端部分，而應扎根于以OEM為主的價值鏈低端部分，發揮比較優勢，隨著企業實力的加強，再逐步實現產業向價值鏈上方的轉移。

比較優勢原理支配下的華凌競爭戰略

為了更好地闡述中國企業在經濟全球化背景下充分發揮和利用比較優勢所帶來的好處，請允許以我自己所在的企業為例。

華凌集團投產時，中國家電市場正處于典型的“短缺經濟”。“短缺經濟”下的賣方市場讓我們產生了超越真實發展階段的錯覺。當時華凌的戰略決策是：發展民族工業，創立世界名牌，走向世界；同時跳出家電領域，抓住中國經濟快速發展的契機，投資多元化，實現大集團規模化發展。在這樣的戰略決策下，華凌迅速在國際貿易、品牌建設等方面大手筆投入，并介入房地產、交通運輸、制冷配件、娛樂經營和境外投資等新領域。結果卻是公司的資金和管理出現了大問題。

痛定思痛，我們認識到：雖然華凌當時積累了一定的原始資本，但和國際知名企業相比，根本不具備與對手在資金、技術、品牌等層面同臺競爭的實力。華凌的失誤就在于對形勢和自身實力都缺少準確判斷，以及依據比較優勢所進行的準確定位。

1998年，華凌開始進行全面的戰略調整，一言以蔽之，我們就是要尋找自己的比較優勢，然后作出正確的戰略定位：首先，中國勞動密集型優勢以及規模化生產帶來了成本的大幅下降空間，低成本讓華凌在價值鏈的低端部分即生產制造環節具有比較優勢。因此，華凌積極擴大生產規模，把冰箱與空調的產能提升了近2倍。還通過有效的產業布局和資源配置，運用集團化運營模式，不斷提高勞動生產率，在供應鏈的各個鏈條上設置成本控制點，使成本的下降速度始終比銷售價格下降的速度更快。

其次，對國內市場有清楚的把握，可以在國內市場精耕細作。與發達國家外向型企業相比，中國企業更熟悉中國人和中國消費市場。中國有30多個省，每個省都近乎于一個歐洲國家，有各自不同的消費觀念與文化差異。這樣的觀念和差異，決定了中國人自己的消費結構和消費層次。華凌通過資源整合，建立和完善營銷渠道，重新開發適合中國國情的具有強烈市場需求的產品，加強品牌運作等措施，在國內市場取得了迅猛發展。

其三，在國際市場上，華凌依靠準確定位，以OEM方式向國際市場輸出了大量產品。華凌人認為，技術也是一種可以流動的生產要素，我們可以用我們的比較優勢交換到比較先進的技術。

通過自身比較優勢的發揮及戰略調整，華凌取得了顯著成效。2003年，在空調銷量增長不濟的情況下，華凌仍取得了66%的增長，冰箱也取得了增幅為20%的良好業績，尤其在國內市場，如在中國家電行業市場最大、競爭水平最高的廣東，華凌的冰箱與空調占據了近50%左右的市場份額，出口方面也取得了明顯成效。OEM銷量多年保持70％以上增長，產品的出口占產品銷量的一半以上，成為中國家電行業出口增長最快的品牌之一，其中空調出口增長速度已連續三年居中國同行第一，無霜冰箱與130升以下小冰箱穩居中國出口量排名第一。

在國際化的背景下，認清中國企業和產業的比較優勢，并制定切實可行的戰略，不僅事關企業的生死存亡，同時關系到一個產業的興衰，奉勸企業家們三思而后行，萬萬草率不得。