歐洲，我們來了！

中國的企業家們正攜巨資爭先恐后涌入歐洲，不僅僅做貿易，甚至不是設廠，而是以大玩家之姿并購重組歐洲的老品牌

如果這樣的場景發生在兩年前，你肯定會認為它是天方夜譚：麥肯錫管理咨詢公司的董事會決定，它將在歐洲設立除美國之外的第二個管理總部，而這個總部的最具特色之處在于，它的所有席位都將為也只為那些從中國本土成長起來的咨詢顧問們保留。

但麥肯錫大中華區總裁歐高敦透露的時間表明白無誤：2005年。

麥肯錫此舉何意？

換一個問話方式可以叫這一答案豁然開朗：這些由中國本土成長起來的咨詢顧問們，在為哪些客戶提供服務的時候最為得心應手？

當然是中國的企業家們。

當幾乎所有的歐洲大型企業都宣稱中國市場是其增長希望所在，當歐洲的頂級奢侈品公司的老板頻繁到中國旅行來探究揮金如土的中國新貴階層時，一股相反的暗流被人們忽略了：在威尼斯商人馬可波羅向歐洲人揭開中國這個東方古國的神秘面紗的七百多年后，中國的企業家們正攜巨資爭先恐后涌入歐洲，而且不僅僅做貿易，甚至不是設廠，而是以大玩家之姿并購重組歐洲的老品牌。

歐洲人會記住TCL這個來自中國的陌生企業的名字——在2002年，它收購了德國破產的電視機生產商施耐德電子(Schneider Electronics)；2003年，它與法國彩電巨頭湯姆遜合并電視機制造業務，打造出了全球最大彩電制造商；今年，它又重組了阿爾卡特的手機制造業務，希望籍此擴大手機業務在海外市場的占有率。TCL移動通信有限公司董事總經理萬明堅稱，TCL手機今年的海外銷售要達到100萬臺，而歐洲市場將占據重要位置。

對于中國公司的這場歐洲大冒險，英國權威的《金融時報》盡管認定中國成為全球家電巨頭的時代還遠未到來，還是把“家電大師”（Master of appliances）的稱號送給了TCL。

你可以把這解讀成是這兩年中歐關系 “蜜月期”的一個“副產品”。但事實上，早在“蜜月”開始之前，中國的知名企業就已表現出對歐洲市場的濃厚興趣。它們的CEO手中都握有一份有關歐洲市場的開拓計劃，比如總部和TCL同在廣東的華為、中興通訊、康佳集團和格蘭仕，總部在山東青島的海爾集團和青島啤酒股份有限公司，在北京的聯想集團、在江蘇的春蘭集團，甚至在偏遠西部的長虹集團——如果你愿意，可以列出一個長長的名單，而這些還不包括各類規模不大，但是早已在歐洲遍地開花的中小私營企業。

“兩個歐洲”

中國企業與歐洲的接觸，最早可以追溯到1985年中歐簽訂的《中國與歐共體貿易與經濟合作協定》，當時一些國有企業如銀行、石油等象征性地在歐洲設立了辦事處。 真正的大規模交往則始于1990年代末期，中國高層與歐盟領導人年度會晤機制的確立。

在此之前，中國企業的海外直接投資，大致遵循了以下路線：香港——亞太——歐美。香港的“窗口”作用以及亞太的地緣優勢不言而喻，但“征服了美國，就征服了世界”的憧憬使得他們中最具冒險意識的，決定到那個偉大公司的孵化地去接受國際化的最殘酷檢驗。

不幸的是，大多數中國公司在這里都毫無斬獲，人們見到的多是像福耀玻璃那樣把工廠變成倉庫的故事。被國內媒體廣為傳唱的海爾，盡管在進入美國兩年后的2001年便實現了2億美金的銷售額，但現在它的冰箱和洗衣機仍然依賴低端消費人群。

最終，“在美國上市，去別的地方落實生產、制造和銷售”成為中國企業的經驗之談。

然而現在，新的海外誘惑擺在他們面前：歐洲——尤其是新興的中東歐市場。

為什么是歐洲？

答案似乎非常明了：2004年的歐盟，已經包括25個國家。其總面積450萬平方公里，總人口4.53億，GDP總額已經達到8.37萬億美元——如果將歐盟視為一個國家，它的GDP居全球第二，人口全球第三，面積第八。這里也是中國的第一大貿易伙伴，2003年中歐貿易總額已經超過千億美元。這樣一個強大的互補經濟體，是那些有志于走出去的中國企業無法忽視的。而且，隨著歐盟擴大及一體化進程的加快，一個統一的歐洲當然要比一個四分五裂的洲際經濟體更具現實性。

但稍做調研，中國企業便不難發現擺在他們面前的是兩個歐洲：西歐諸國組成的老歐洲；包括俄羅斯、白俄羅斯、烏克蘭以及東歐的一些國家組成的“新歐洲”。從市場集中度來看，大多數已經走出去的中國企業都選擇了在東歐立足。

今年6月3日，在匈牙利偉創力(Flextronics)公司的高新工業園區，一場隆重的開業剪彩儀式正在舉行。到場的除了匈牙利國家財政部部長和偉創力歐洲區總裁，還有不少中國人，最引人注目的是海信集團總裁于淑珉女士——剪彩的是海信設在匈牙利的工廠。

于淑珉在開幕儀式上表示，這里工廠年產將能達到100萬臺，主要生產等離子、液晶等高端數字電視產品，而目標市場是法國、意大利等歐洲十幾個國家和地區。

這是在中國公司中少見的直接投資現象。他們中的絕大多數都是通過代理商的網絡或者自建銷售網絡的方式來完成對市場的滲透。

中國最大的本土移動電話制造商波導公司于2003年下半年通過代理將自己的產品打入歐洲市場。波導國際部總裁王建平介紹，一開始，波導對歐洲的各個市場都有接觸，發現在歐洲發達地區，波導產品的適應性做的并不好。

現在，東歐成為波導公司重點鎖定的區域。截至今年上半年，波導已經實現了120萬臺的出口，且每個月保持30%的增長。在王建平看來，東歐市場的好處在于，它的市場購買力也很強，但沒有固化的消費品牌意識。

為此，波導采取了與國內不同的市場策略。作為國內唯一一家通過歐洲CE（歐洲手機安全性能認證）標準的手機廠商，波導將國內最具賣點的產品投入該市場，狠打技術牌，試圖打造一個中高端的品牌形象。“在東歐，我們產品的美譽度比在中國高。”波導副總經理戴茂余夸耀說。

現在看起來，波導已經尋求到一種在中國公司中少有的對歐洲市場優勢的平衡。這家于1990年代末介入移動通信終端制造領域的公司在成立之初，就與法國薩基姆公司達成技術戰略合作協議。而今，類似的技術協議已經延伸到與飛利浦公司和德國西門子公司之間。

“在發達的西歐，我們利用的是他們的技術，而在發展中的東歐，我們占領市場。”王建平說。

并購雙刃劍

一般的管理咨詢專家都會對欲“走出去”的中國企業忠告說：中國領先企業一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解；另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更適合大部分中國企業。

但在以TCL總裁李東生為代表的國內企業家看來，這種漸進式的做法會錯過一些良好的投資和跳躍機會。“全球化趨勢非常明顯，跨國公司對中國企業的威脅越來越大，中國企業如果未來10年沒有什么突破的話，基本就沒什么戲了。”

而實現“突破”的最便捷手段，便是通過并購來找到國際市場的入口——這也是美國和日本企業當年進入歐洲市場常使用的手段。

在TCL之前，海爾便于2001年夏天出資700萬美元，收購了意大利的一家冰箱生產廠，籍此來實現“歐洲制造”。雖然此后該工廠的產能并沒有達到事先的目標，輿論還是寬容的希望情況能盡快好轉。海爾CEO張瑞敏認為，歐洲產品打海爾品牌，是海爾長期以來堅持走國際化之路、努力創世界名牌的結果。

去年，一場針對德國彩電鼻祖哥蘭蒂(Grundig)集團的收購大戰在中國企業間展開。哥蘭蒂是德國最大、歐洲第二的AV及家電產品集團，在德國已有57年歷史，在全歐洲共有2. 9萬個營銷網點，2001年營業額超過12.8億歐元，被稱為德國電視鼻祖，但因經營不善2002年巨虧。

如今已在國內走在破產邊緣的新疆德隆在2003年7月開始介入哥蘭蒂收購戰，后來康佳、海爾、長虹也都積極與哥蘭蒂接觸。德隆開出了6200萬歐元的收購價，此舉嚇跑了對手長虹和海爾；而康佳在提供人民幣資信證明后，因未能及時提供外幣資信證明也出局。雖然最后德隆還是落敗于土耳其德倍科(Beko)公司，但受TCL模式鼓舞的中國企業在國際并購市場上的集體亮相還是“中國力量”的一個信心展示。

不過，對大多數的中國企業來說，這種高風險的路徑還是應慎用。那些已完成并購行為的中國企業是否具有通過并購成功切入成熟市場的能力，仍然是個懸念。

并購后的整合難度是大家都能想到的。中國企業尚普遍缺乏管理海外企業的經驗，全球經營的理念也不成熟。

“很多中國的企業家在尋求建立全球戰略，然而他們的大部分都相對缺乏在海外工作或者生活的經歷。這是一個弱項。”麥肯錫大中國區總裁歐高敦說。

政策層面也存在障礙，比如對海外企業要增資的話，要經過中國政府的批準；中國企業收購歐洲企業后，實際也不能享受到東道國特殊的政策優惠。建立合資企業這樣的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。

明顯的失敗案例是浙江的電子儀表制造商華立集團。為了在中國方興未艾的無線通信領域爭得一席之地，華立在2001年耗資300萬美金收購荷蘭飛利浦半導體公司的移動電話設計與軟件運營部門，一時名場大噪。可是收購完成后，華立遇到了技術和資金的雙重瓶頸：包含華立技術的CDMA芯片未形成主流，被業內人士評價為“性價比非常差”；收購價格雖偏低，但需要不斷輸入的研發資金則是一個黑洞。至今，這個部門仍未盈利。

謹慎的大多數

大多數的中國企業在歐洲采取的是更為謹慎保守的策略：以國際貿易為先導，從建立自己獨立的銷售渠道開始，逐步加強信息、服務、管理甚至研發等環節。如果當地的生產條件有利，就把部分或整個生產環節轉移到東道國市場，沿著學習曲線積累海外經營的經驗。

格蘭仕就是這個戰略的擁護者。1996年，當時格蘭仕海外部只有兩三個人，僅有一臺電腦是386，與海外市場的聯系主要是通過香港貿發局。董事長梁慶德把挪威以及北歐作為格蘭仕在歐洲的第一站，海外部經理李淑玲是主要的執行者。她找到的歐盟第一個客戶是挪威的耀發公司，一年的訂單只有二、三千臺，這顯然不夠。

后來李和她的同事發起了被梁慶德戲稱為“螞蟻啃骨頭”的找客戶方式，查閱各國大使館的商務資料，找各駐外機構聯系，與海外留學生接觸。

“甚至連展會垃圾桶里的資料也不會放過。”李淑玲回憶說。經過兩年的努力，格蘭仕在挪威、瑞典、芬蘭和丹麥都發展了自己的客戶。格蘭仕把這批北歐客戶視作自己在歐洲的“根據地”。此后，格蘭仕在法國、西班牙等地開拓就相對容易了很多。

“畢竟西歐客戶認同你在北歐的成功。”李淑玲說。現在格蘭仕在歐洲的銷售額占到了海外銷售額的一半左右，年銷售額達2億美元。

1998年春蘭曾通過收購一家貿易公司，在歐洲建立了第二個零售網，從而擁有了完全屬于自己的銷售網絡，空調出口市場隨之由南歐、西歐迅速擴展到整個歐洲。

在分析人士看來，這些強調銷售的公司，經常借用的武器是展會，能在最短的時間內讓更多的歐洲消費者了解中國的品牌，而在科隆、法蘭克福、巴黎等地各類規模和形式的展會最受中國企業的歡迎。

在業界有著高成本國際化的海爾，事實上也在收購的同時，為自己的歐洲策略上了“雙保險”——在灶具方面，通過OEM來完成在當地的生產:威尼斯的家灶具廠Ｍeneghetti是歐洲最大的灶具生產廠商之一，素以產品齊全著稱于歐洲大陸，長期給西門子、阿里斯頓等世界知名品牌做OEM，從2001年開始，它成了海爾的ＯＥＭ，按海爾提出的技術、質量標準和款式生產，產品打“海爾”的牌子銷售。（本刊記者魯娜對本文亦有貢獻）

難以征服的歐洲

——美日大汽車廠征戰歐洲市場個案

通用汽車：噩夢連連

世界最大的企業之一通用汽車公司，至今仍為在歐洲業務取得收支平衡而苦惱。在其歐洲業務連續5年保持虧損后，這一形勢并未隨著世界經濟的回暖改善絲毫：2003年通用汽車歐洲業務的凈虧損為2.86億美元，2004年第一季度的虧損額為1.16億美元，比上年同期虧損的6500萬美元幾乎翻倍。而其在歐洲的Opel、Vauxhall和Saab等品牌，更是振興乏術。歐洲的糟糕業績拖累了其全球利潤。在2003年8月辭退原歐洲業務負責人后，通用汽車正在歐洲進行一次大規模整合，以減少浪費，促進各品牌間配件共享并加強對業務子公司的統一管理。

本田汽車：“誤踩油門”

當1992年本田剛在英國設廠的時候，本田的決策者沒有預料到英鎊對歐洲其他主要貨幣的匯率會不斷攀升。因英鎊對歐元匯率節節上升，日元對歐元的匯率持續堅挺，日本汽車的價格令歐洲消費者望而卻步。除了價格昂貴之外，包括本田在內的許多日本汽車產品的結構與歐洲消費者需求脫節也是一大問題。在歐洲汽車市場上，近年來小型車非常走俏，銷量約占其汽車總銷量的三分之一。日本品牌的汽車雖也有小型車，但型號大多已相對陳舊，跟不上時代潮流；此外，目前柴油車在歐洲相當受歡迎，在購車的歐洲人中，20%以上都是點名要買柴油車，可本田公司在柴油車的生產方面卻相對落后。

豐田汽車：暫度難關

當豐田汽車在日本市場雄居霸主地位并在美國市場一騎絕塵的時候，豐田的歐洲業務卻一直處境尷尬——從1970年進入這一市場，到2003年中，30年間豐田從未在歐洲盈利。它的新聞發言人表示：“在（美 、亞、歐）三大市場上，不幸的是我們在歐洲沒有取得成果，但我們仍友好地對待歐洲市場，將專心地攻 占市場。”2003年，依靠專為歐洲地區設計的超小型新車的幫助下，豐田在歐洲汽車市場上的銷量勁升17%，最終于年內銷售出89.8萬輛汽車。

赴歐洲之前，重新審視一下自己

沒錯，歐洲很美，而你的公司能在歐洲投資乃至銷售產品，更是一件很酷的事情。但是，在你登上飛機之前，你最好就以下幾點問題重新進行一番自我審視——或許前往歐洲市場并不是你最急需做的事情。

·除了價格優勢，你還有什么競爭力？

中國或許不是世界上勞動力成本最低的國家，但中國的勞動力數量及教育程度以及基礎設施建設三者的綜合水平，讓中國對全世界擁有價格優勢——它并非你所獨有。但硬幣的另一面是，價格上的優勢顯現無遺，讓多數企業忽略了其他競爭力的培養，如管理和研發。如果僅此而已，那你不如將自己專注定位于OEM。

霸菱銀行分析師Peter So指出，TCL在中國的電視售價為1000到1200元，但其出口產品的價格僅為650到700元人民幣。這是因為在中國它占據了價值鏈的高端，可依靠純平和寬銀幕電視獲得豐厚利潤，但出口時，它的產品以25英寸以下的規格為主。

·你有品牌嗎？

品牌不等同于認知。即使你已經是一家盡人皆知的公司，如果你的品牌不能保證你的利潤高于同行，以及讓你犯錯誤時不會被市場拋棄，那你耗費重金打造的，仍然只是一個商標而已。

前往歐洲競爭，這一點尤為明顯：三星在白色家電領域慘敗，在個人電腦方面也很平庸，但這沒有影響其品牌美譽度。當然，只要你堅持的時間足夠長，你肯定能形成一個品牌，但如果抱著這個靠天吃飯的念頭，你能確信自己在歐洲站住腳跟嗎？還是先制定好精確的品牌建設方案吧。

·你的企業是否正在“發胖”？

中國企業經常給人以“寬而不深”的印象。除去因為地方保護主義而使全國范圍的業務整合難以進行，更多時候，中國企業自己對極盡可能擠壓市場缺乏信心：在擁有20%的市場份額之后，幾乎沒有企業有信心將此數字翻上一番。

這又回到了前面我們提到的，如果在中國除去價格戰你都已無計可施，在消費者更為挑剔的歐洲，你真的能打開市場嗎？為逃避競爭而進行的多元化，就是機會主義。

·為什么不留在中國？

首先，這是你最熟悉的市場。其次，這是全世界最大的市場。最后，這里的機會還有很多。甚至應該說，在很多領域，中國市場將依靠其巨大的消費者群體，為全球制定游戲規則。如果你能在本土市場做到足夠強大，真的非要出走不可？