電信良方

很多公司在構建客戶關系管理（CRM）上不惜投入巨資，但在提高投資回收率方面收效甚微。其首要原因在于忽視了對涉及客戶經濟狀況諸要素的準確把握

如今的電信運營商面臨著堆積如山的難題。在無線業務領域，市場以兩位數飛速成長的時代已經過去，運營商們不得不為有限的客戶資源爭奪得頭破血流。在有線業務領域，由本地和長途業務帶來的收益正在下降，由此引發了市場新入者對原有割據勢力的蠶食。更多的運營商正在為難看的資產負債表，直接廣播衛星領域白熱化的競爭和大幅上升的程序編制成本而煩惱。與之相關的是，電信公司的股票價格自2000年達到頂峰后已進入不間斷的跌勢。但直到今天，相對整個行業的利潤萎縮來講，低迷的股價絲毫不令人感到意外。

讓人遺憾的是，迄今為止大多數電信公司的最高管理者都將眼光停留在利潤增長策略上，這些策略要么難以推行（如行業兼并或產品差異化），要么難以轉化成可持續競爭優勢（如成本削減）。然而，一個有望挽救危局的方案或許被忽視了：客戶價值最大化——創造客戶終身價值。

CLM——終身客戶管理，其價值已被幾大金融服務商的成功實踐所證實。CLM的要點包括對客戶信息的收集和分析，該種分析是建立在為客戶創造終身價值的理念基礎之上，與之相關的市場營銷活動貫穿了業務銷售和客戶服務的全過程。那些業界領導者每年會開發并測試數以千計的新方法，這些策略、方法指向特定的、經過細分的客戶群，那些證明有效的方法最終會得到廣泛應用的機會。通過類似方法，電信運營商可以從現有客戶數據庫中挖掘更多的價值和利潤，從而獲取行業競爭優勢。

盡管部分運營商已開始CLM的應用，但尚無一家公司像那些領先的金融服務商那樣將其置于運營機制的核心來對待。今天的電信界，較之提升客戶價值，運營商似乎更加關心擴大現有客戶的數量。時過境遷，如今的商業環境已不同于以往，許多運營商在提升客戶價值方面依然過多地依賴直覺，對CLM的復雜性及其實施過程的準確性缺乏全面深入的認識，由此導致他們在個別機會的把握上過多地傾注了精力。例如，部分公司為了減少轉網行為設計了各種折扣及激勵措施，但結果是留住了那些從增加盈利的角度本應放棄的客戶，同時使部分優質客戶的利潤貢獻急劇下降。部分公司基于削減不斷上升的應收款而選擇對新用戶的信用額度實施縮減，但卻嚇跑了那些足以為公司創造大量利潤的優質客戶。

作為一家充分重視CLM的價值并付諸實踐的公司來說，重要的是避開上述零敲碎打的做法，代之以一整套成熟的商業規則。必須調整以往評價和對待客戶的方式，同時引入嚴格的數量分析來確定每個客戶的價值，在此基礎上對每一項可能帶來相關價值提升的方法進行試驗。此外，必須將CLM作為組織功能的核心加以運用，在此過程中應注重培養與以往不同的嶄新態度，開發新的激勵措施、業務流程和實用工具。采用了上述方法的公司會發現，僅僅是一個完備的CLM計劃，就足以將那些阻礙管理效率的冗余項目淘汰出局。

毫無疑問，實施CLM對企業來說意味著挑戰，過程的關鍵在于轉變企業看待和接近顧客的方式。企業必須在開發新客戶和最大化現有客戶價值之間求得平衡。必須放棄基于直覺的決策習慣，代之以數量化的思考方法。對組織內的每一個部門而言，其成員必須培養起基于客戶價值的技能和態度。

不可否認的是，CLM所創造的潛在收益足以使其被列入公司高級管理團隊的實施要點。作為這項技術的先行者，無論Capital One Financial抑或USAA，都已建立起了強大的競爭優勢，而作為電信業的領軍人物，它們沒有理由不享受同樣的好處。我們對業內最佳CLM實施者的分析表明，相對兼并行為和產品多樣化，CLM能夠令無線運營商的利潤在18至24個月內提升4到5個百分點。與前兩者相比，CLM的優點在于，它能很好地為公司高層管理者所控制，在成功實施的條件下，能夠創造持久的競爭優勢。

無線謎題

今天的無線運營商面臨的挑戰無疑是嚴峻的——靠開發新客戶維持增長的方法已漸漸退出歷史舞臺。事實上，隨著移動電話業務的普及，新增客戶將更多地來自轉網用戶，到2005年，這一比例將達到80%。對于急于將客戶吸引過來的運營商而言，無論提高服務質量或實施創新策略，都將意味著不菲的開銷。與此同時，由于客戶對新數據業務接受較慢，競爭導致語音呼叫資費的下調以及新客戶相對現有客戶購買費用較少等原因，每用戶平均收入（ARPU）正在下降。

就整個行業而言，上述變化在客戶終身價值的計量工具——每位用戶創造的預期收益和成本上得到了鮮明的體現。用戶增長率和單位用戶終身價值均呈下降趨勢。幾乎沒有哪家運營商能夠通過擴大市場份額來阻止這種下降。作為結果，其現有客戶總價值（客戶終身價值均值與用戶數的乘積）維持原有水平或下降。

以上變化意味著，無線運營商將面對來自股市投資者的日益強大的壓力。當前低迷的股價已充分說明了這一點。作為業界頗具代表性的運營商，如果希望維持現有股價不變，需要在2008年之前將年均ARPU損失率維持在1%以內，將客戶轉網率降低9個百分點，與此同時將并購成本和服務費用各削減20個和9個百分點。顯然，除非實施脫胎換骨的改變，同時實現這四個目標幾乎是不可能的。

然而，深入探究數值背后的內容給這種悲觀心態注入了希望。平均客戶終身價值未能反映出發生在客戶身上的某些顯著變化，例如，由客戶使用習慣的不同，對售后服務質量的依賴程度不同以及對網絡漫游的需求程度不同引發的變化。每一位用戶在其受惠于特定運營商的期間內總會以不同的方式創造成本和收益，這其中有些是一次性的，有些則是延續的和可測的。為扭轉客戶終身總價值下降的趨勢，運營商需要調整其應對和服務客戶的方式。

對于電信業而言，有若干驅動因素（業務開拓費用、轉網行為、壞帳等）是足以影響成本、收益，進而決定客戶終身價值的。前期運營商已開始投入必要成本以吸引客戶購買。在客戶成為固定用戶后的階段內，所有這些因素會協同發揮作用，或是通過實施計劃每月產生收益，或是通過基于售后服務的網絡設備的使用而產生費用。然而無論何時，客戶總可能通過業務升級或購買附加產品來“一次性”地增加運營商的收益，反之也可能通過取消部分功能或退出業務而使運營商收益下降。相應地，運營商可以提供某些好處來說服客戶繼續使用他們的服務，防止他們投奔到競爭者那里，或是將客戶從競爭者那里吸引過來。總而言之，CLM要求它的實踐者擺脫“用一種模式解決所有問題”的思路，代之以組織能力的全面提升，其最終目標是實現所有驅動因素以及它們之間關系的最優化。

了解客戶的價值

為有效實施CLM，必須對現有用戶數據庫進行分類，分類的依據在于用戶所能提供的價值。在這個過程中，要運用數量化的方法對每個用戶的終身價值進行測評（一家無線運營商的實踐表明，通過初始分析，有15%到20%的客戶被證明降低了總價值）。接下來需要將所有改善客戶終身價值驅動因素的措施可能造成的影響進行量化，在此基礎上對各項因素之間的關聯進行深入的分析。運用上述方法，運營商可以對下游業務驅動因素（如轉網和壞帳）的改善程度進行預測，該種改善是相對于上游業務領域驅動因素（如業務開拓費用）而言的。通過實施以上步驟，運營商得以獲知那些旨在提高特定客戶價值的手段的實施效果，并將其中最具實施價值的部分推廣到整個公司。

實施CLM的第一步是建立模型，該模型能夠對單個用戶的終身價值進行測算。相關數據來自：計費系統、網絡應用數據庫，客戶服務記錄等。對于無線運營商而言，這些數據必須包括：期望直接續生受益、入網及漫游成本/收益、記錄網絡應用、客戶服務流程，付款方式及對用戶使用服務期間的預測。有關成本和收益的數據需要進行分解。到目前為止，只有極少數運營商應用了上述方法，更多的運營商仍孜孜不倦地對整個用戶數據庫中每一項花費（客戶服務、呆壞帳、離線時間等）進行平均值的測算，從而導致關于客戶贏利能力的完全錯誤的結論。

運用此模型，運營商需要對影響上下游業務的驅動因素的關聯性進行測試以解決如下一些問題——“用于吸引新用戶的信用額度在多大程度上提高了壞帳風險?”“那些超出行業平均水平的客戶服務在多大程度上削弱了高收益客戶的潛在價值？”一旦運營商對上述關聯有了清晰的認識，它便可以對所有與上述驅動因素相關聯的營銷活動和運營措施所產生的效果進行推測，從而避免了那些意料之外的結果的出現。

例如，關于降低轉網率的舉措。利用預測模型，無線運營商提前獲知那些具備轉網傾向的用戶并采取相關措施，通常這部分客戶中只有少數真正具備轉網的想法，但這些舉措還是令企業節省了巨額開支（>1000元/人）。也有部分企業耐心地等待客戶打電話提出退網后再配合相關措施，從而節省了前期接洽客戶所需的開支。

誠然，有些客戶可能會掩蓋真實的想法，為的是獲得贈品如新手機。像這一類的客戶從經濟實力來分析已可歸入缺乏吸引力的一類，放棄他們運營商的效益會更好。除非系統能對每一個威脅退出的客戶的價值進行分析并據以實施相關方案， 即使是最強大的模型也難以保證價值完全最大化，或許在某些場合部分削弱了價值。CLM更加傾向在整個組織內部循序漸進地提升決策的精確度以避免類似失誤。

實施長期策略

一旦運營商對上述驅動因素的潛在價值及其關聯度有了深入的認識，它就能夠在應對特定問題的能力方面獲得提升，譬如銷售額下降或轉網增多的情形。

舉壞帳為例，這是一個大多數運營商在試圖吸引年輕但缺乏資信客戶的過程中不得不面對的問題。造成壞帳的根本原因可能更多地來自市場部門而非收款部門。曾有運營商因為急需客戶資源，放寬了新用戶的信用額度，結果發現它的壞帳占總收益的比率從3.9%升至6%以上。有些運營商走向另一個極端，在信用額度的分配上過分保守，其結果是壞帳幾乎沒有，但卻喪失了巨大的客戶價值。還有一些公司在信用額度上小心謹慎，但其授權的代理商為賺取差價繞開信用額度的限制，發展不合格的客戶，結果給運營商造成壞帳。

通過構建CLM框架，運營商得以系統地對客戶的使用傾向、消費特性、行為方式等進行診查，在此基礎上確定提升特定客戶群價值的方法。通過獲取所有呼出/呼入業務的相關信息，運營商可以知道客戶通常于何時段、以何種方式使用電話，繼而通過調整策略激發新的消費習慣并保證業務的延續性。例如，資料顯示一個客戶從未在上午10點至11點打過電話，運營商就可提供基于此時段的免費網絡電話，以此來刺激新的消費習慣的產生，其使用時段最終將發展至覆蓋全天24小時。這樣的做法令客戶感到消費價值的增值，從而在一定程度上降低了轉網風險。同時，避開高峰時段提供網絡服務的做法有利于抑制資本支出的增長。

相對眼下大多數無線運營商所遵循的方法，上述步驟在服務客戶方面顯示了微妙的差別，其中大部分的策略是針對創造最高平均收益的客戶群而制定的。例如，運營商提供給商界人士全國范圍內的不限時段的通話服務。但當公司將服務客戶期間所支出的全部成本考慮在內，即使是高ARPU客戶的終身價值也會呈現巨大的差異，如那些對“無限時的晚間和周末”（廣告語）進行不適當理解的客戶。

對CLM的實施是長期的策略，而非僅僅維持6個月的閃電戰。實施者必須對篩選出的方法進行持久、定期的測試、跟蹤和量化，并在此基礎上不斷推出新的方案。對于那些將CLM置于組織能力核心地位的金融機構來說，每年運行上千次這樣的試驗是家常便飯。

另外，CLM提供了在企業運作更廣闊平臺上識別、把握機會所需的信息儲備，相關職能領域包括品牌推廣、定價、渠道促銷等。例如，在渠道促銷領域，通過對來自不同渠道的客戶價值的分析，管理者能夠從眾多零售店中篩選出最適宜合作的對象。