ＩＢＭ鎖定年增長５％

山姆·帕爾米薩諾有理由感覺良好。兩年前，他接過了郭士納的“衣缽”，成為IBM這個巨人的CEO。被稱為“傳奇CEO”的郭士納位居IBM最高職位的9年里，所有的工作就是拯救IBM，調整它，重建它，以40%的速度進行擴張。本來繼續這些都已極困難了，到帕爾米薩諾接任時，外界條件使得這種繼續更為艱難。2000年初，郭士納移交權力，帕爾米薩諾擔任總裁和首席運營官時，正值互聯網泡沫破滅；到帕爾米薩諾成為CEO時，IBM的收益下滑了挫敗性的50億美元，并且一直在下滑。

每年創造一個財富500強公司

情況似乎大大改觀。去年，IBM實現了自2000年來的首次增長，收益跳躍性地增長了10%。帕爾米薩諾致力于搶占所有IBM主要業務的市場份額——在服務器上痛擊了惠普和SUN，在數據庫上戰勝了ORACLE，并正從埃森哲、EDS和惠普手中搶奪IT服務的市場份額。

帕爾米薩諾并未就此駐足。在一個寒冷的早春日子，他為IBM作出了一個大膽的計劃：公司一年至少增長5%，利潤增長達到兩位數。他同時還希望IBM的投資回報率——一項能證明公司運用股東資金和長期債券績效的衡量指標，大大超過標準普爾500指數的平均值。

5%的增長率對一個科技公司而言太少了嗎？但就是這5%，意味著帕爾米薩諾每年相當于創造出一個財富500強公司。如果今年他能達到自己的最低標準，他將創造45億美元的新收入，光看這個數字，它能排到財富500強的第390名。到2005年底，IBM就會成為IT界的首個一年超1000億美元的公司。毫無疑問，郭士納也讓IBM增長，但是他從來沒做到像現在的帕爾米薩諾所承諾的那個程度。

困難極大。其一，整個IT業一直低迷，很少有專家認為今年或近幾年的增長率會超過4%。同時，與郭士納90年代初所面臨的相比，對手們也更強大了，它們是科技興盛期的贏家，并在IT泡沫破滅后生存下來。惠普是與IBM全盤競爭的最大對手，目前年收益為730億美元，比2001年增長了近2/3，且成功地并購了康柏。微軟，年銷售額為320億美元，Godzilla軟件雖然增長緩慢，但已儲存了560億美元的現金，是郭士納時期的28倍。戴爾不斷地推出更多的利潤微薄的精尖產品，并與EMC、Oracle等IBM的對手聯手；去年，它增長了17%，比其它任何一家大科技公司都快，年銷售額超過410億美元。照這樣的速度發展下去，戴爾只需5年就會比IBM大。

帕爾米薩諾個人也面臨著競爭。象科技行業這樣的明星驅動的行業，他的每個競爭公司都有一個為投資者認可的名人：卡莉、蓋茨、戴爾。這或許也能部分解釋為什么華爾街對IBM有些厭倦了。自山姆接手以來，IBM的股價下跌了14%，而標準普爾指數才下降1%。（同期戴爾股價上漲33%，惠普上漲5%，微軟跌了15%）所以，山姆還應將獲取更多尊敬寫進清單。

重現昔日輝煌

帕爾米薩諾對自己有一個更高的要求，且這個要求更強烈和個性化：要使IBM重新擔當昔日在科技產業中的領導角色。帕爾米薩諾大膽地說，他想使IBM像31年前他剛作為一名銷售員加入時那么輝煌。那個時候，沒人能企及這個藍色巨人。帕爾米薩諾也知道為使這個93歲的公司重新成為科技行業最重要的公司，它所做的不僅僅是要賣更多的服務器和軟件，它必須引導這個產業進入新的增長源。

帕爾米薩諾的戰略是通過迅速推動IT用戶和整個產業轉向不同的商業模式，從而擴大科技的界線。IBM的回報將是潮涌般的收入——帕爾米薩諾預計一年5000萬美元，任何科技公司都未能達到過。這需要人力資源部門、市場和產品設計人員等的共同努力。

帕爾米薩諾的努力開始有點成果了。它為美國最大的零售公司之一（應該是沃爾瑪）設計解決方案，讓顧客減少逗留時間和多消費。對其他客戶，IBM做的也不僅是接管數據庫，它為英國石油提供全球財務和會計服務。

這些都是良好的開端。但要讓它們變成IT世界的常規而不是例外，帕爾米薩諾就必須要使IBM按照目前客戶所要求的一致性和速度行動。這個困難令人生畏。前CEO郭士納把自己在IBM的努力比作是教大象跳舞，他實現了。現在輪到帕爾米薩諾了，他要做的是教給IBM一套全新的運動。