員工就是一切

美國西南航空公司創建者眼中的人本主義

美國民航業一向被看作寸土寸金之地——白熱化的競爭，“價格至上”的顧客，龐大的資本支出，瞬息萬變的景氣循環，惱人的行業管制……這一切使得眾多民航公司不得不為日益縮小的生存空間而展開你死我活的爭奪。然而就是在這樣的烈火硝煙中，誕生了赫伯·凱勒爾——一位令所有競爭對手嫉羨交加的商業明星。在美國戰略管理協會一年一度的商業論壇上，凱勒爾接受了“戰略+商務”專欄作家查克·魯西爾的專訪，以下是這次訪談的部分內容。

魯西爾（以下略）：讓我們從您的獲獎開始。您在業內有一個獨樹一幟的說法，叫做“員工第一，顧客第二，股東第三”。您是怎樣將這一理念貫徹長達二十年的？

凱勒爾（以下略）：當我開始創業時，商學院的教授們通常會提出一個問題：哪樣東西對你來講是最重要的——員工，顧客，還是股東？這個問題似乎很難回答。我的答案很簡單：員工第一。如果你善待你的員工，他們會將這個力傳遞給顧客，而顧客的增多將最終使股東獲益。

與1972年首次公開募股時相比，西南航的股價在30年間上漲了1400倍，這是否歸功于您所倡導的“員工第一”的理念？

我想我們成功的關鍵在于——始終固守一個清晰、簡單的戰略思想，這個思想已經得到了公司全體員工的認可并融入其日常行為之中。我們所有的管理制度都是基于這個戰略思想建立起來的。

作為管理者，我告訴員工，有三樣東西是我們特別在意的：業內最低的價格——當然要保證收回成本；最好的客戶服務——這是企業價值的關鍵；此外還有一樣最為重要的因素——企業文化，也可稱之為軟因素。之所以說它重要，是因為精神因素是最不易被競爭對手復制和模仿的。機器、設備......一切有形的生產要素，你的競爭對手可以花錢買下來，但他們買不走你的文化。所以企業文化是我們強大的根本。

我們不否認企業文化的重要性。但就有形因素而言，是什么構成了西南航在運營成本方面的核心競爭力呢？

與競爭對手在成本方面拉開差距對我們具有戰略意義。自創業之初我們就將自己定位為一家低成本運作的公司，無論發展得好與不好。我們要讓更多的人感受飛行帶來的好處，因此對于我們的價格策略來說，有沒有競爭都一樣。你也可以這樣講，我們是民航運輸業的一個“另類”。當我們的經營業績較為理想，譬如說在一個較長的階段內維持了70-75%的載客率，我們仍維持原有價位不變，與此同時增加班次和座位數。所以，對于具備這樣戰略定位的企業而言，創造并維持低成本乃是自然的選擇。

保持低成本的方式有很多——激勵你的雇員，提升他們的心智和生產效率，讓他們感到他們正在從事的工作是重要和有意義的，令他們享受工作的時光。如果你把西南航給予員工的福利——工資、分紅、401(k)養老計劃、認股權等全部加在一起，你會發現西南航的員工是整個民航運輸業最富有的員工。我們的一位資深飛行員，前不久剛從公司退下來，他的帳戶累計分紅已達到八百萬美元——當然，要獲得這樣的待遇，你就要努力提升工作品質。

生活化管理

幾乎所有美國本土的大航空公司都在試圖效仿你的經營模式，但鮮有成功者。這其中的奧妙何在？如果從低成本運營模式來看，這似乎并不是一個難以效仿的模式。

事實上有相當多的航空公司曾信誓旦旦地表示，要做一家和我們同樣出色的低成本運營商。問題只有一個：它們的運營成本過高。沒有人阻止你進行模仿，但我不得不說——這種模仿將使你很難擺脫破產的命運。

問題出在前面談到的軟因素，即企業文化方面的因素，它是不能被復制的。有一個例子可以說明人的因素在一個公司成功歷程中所起的作用。在奧克蘭航運市場，曾經有一家聯合短途航空公司試圖效仿我們。他們擁有多種我們不具備的優勢，比方說，他們有頭等艙，提供給那些只對頭等艙感興趣的高端顧客；他們制定了覆蓋全球的多班次飛行計劃；斥資2500——3000萬美元進行廣告宣傳等等。但他們最終撤出了奧克蘭。與此同時，在我的辦公室里收到了近千封來自各地的信件，信中說“赫伯，我試過他們的服務，但我還是喜歡你這里的員工，這就是我決定回來的理由。”——永遠不要懷疑，在一個服務至上的行業里，人和他們的態度的巨大價值。

回到剛才您提到的軟因素——那些競爭對手無法購買的資產。您是怎樣做到這一點的？

在我們公司里有一個例行的日子，稱為“公司日”。那一天很多世界各地的企業經理會過來，他們總是問到我們是如何選聘并培訓員工的，像這一類的事經常成為他們感興趣的話題。我們的回答是：“好好對待你的員工，他們也會好好待你。”這樣的回答讓他們很沮喪，因為它太過簡單了。

從另一個角度講，也許并不簡單，甚至相當困難。

不錯，這就像每天重復一項工作，將無數鑲嵌有圖案的碎片拼合成一幅光艷奪目的作品。要想完成這樣一件工作，心的感悟是至關重要的——光會用腦是遠遠不夠的，因為這不是一個刻板的程序所能做到的。與你作為管理者坐下來說“嘿，溝通非常重要。接下來的六個月我們要認真溝通，然后進入關鍵步驟”相比，真正的管理藝術在于員工之間、員工與管理者之間持續不斷的溝通和交流。它必須成為整個企業文化的有機的組成部分，它必須成為你用心去做的一件產品。

這里我用一個例子來說明為什么這樣做是有效的。記得民航業宣布解除管制的那段日子，我同GSDM——我們極富創意的廣告公司的伙伴們在一起，大家討論公司的形象推廣方案。我記得他們說“嘿，現在解除了管制，班機可以飛到世界任何一個角落——到底什么是西南航空的與眾不同之處？”我說“我們的員工與眾不同”。從那以后誕生了蓬蓬勃勃的“西南航文化”運動。現在想起來，當時那樣講要冒很大的風險，因為我們注定要通過電視、廣播、報紙向全世界傳達一個理念：我們的員工與眾不同。他們卓爾不群，對顧客始終如一地關懷。這樣的一場運動進行了七年之久。在這個過程中我們從未接到過顧客的來信——“你那樣說不對，你的員工并無特別之處”。這使我確信他們是好樣的。

這是否就是西南航的乘務人員有時會情不自禁歌唱的原因？

西南航的乘務人員歌唱是因為他們想要這樣做。我們從不人為制定一些制度訓練員工唱歌或講笑話的能力。我們會告訴員工“如果那是你想做的，是自然的行為，盡管去做好了”。對于那些讓員工脫離其本來面目的做法，我們盡可能地避免——如果唱歌令你興奮，讓你感覺出眾，為什么不去做呢？我們對員工講，“你無須戴著面具上班，你無須向機器人那樣束縛自己。發揮自己的天性，展現真實的自我。”記得羅伯特·弗斯特曾說，“如果人的思想因為工作的緣故而不得不由活躍轉為抑制，這難道不值得羞愧嗎？”這是因為人們感到自己的本性被工作場所的繁文縟節壓制的緣故。

在你的公司使命宣言中提到作為一個緊密合作的團隊應具備的謙遜態度。考慮到西南航這些年來取得的巨大成就，您認為她符合上述原則嗎？

當然，千真萬確。我在不同場合多次告誡員工，當我們不斷發展壯大直至取得輝煌成就，我們的首要和潛在的敵人也由競爭對手變成了我們自己。過于自信，驕傲自滿，認為世界就在我們的掌握之中，忽視競爭對手的存在，無論老對手或是新對手，都是走向失敗的導火索。在我看來，無論事業達到何種階段，永葆謙遜的態度將有助一個人客觀冷靜地認識自己，關注周遭世界而不是僅僅將目光聚集在自己身上，同時對環境的變化保持積極的回應。數年前一位業界的投資商告訴我說，“西南航的員工是我所見過的最謙虛，最有組織紀律性的員工”。我回答說，“這兩者并行不悖，是和諧的整體”。

它們何以成為一個整體的？

事實上，只有當你保持一種謙遜的、開放的態度時，你才能實現完美的自律。謙虛孕育開放的心胸和寬廣的視野——事實上我們所做的就是建立一種大家都能理解并遵循的企業文化。這樣的態度和立場使得事情簡單化，加速了決策的貫徹執行。當一個議題被提出時，我們從不拖延，說什么“需要兩年半的時間進行研究”這樣無用的話。如果不好，我們直截了當地說，“西南航不考慮。也許其他人會做，但我們不做。”這極大地簡化了公司的運營，保證了決策的效率。

例如，我們收購了莫瑞斯航空公司。這家公司僅擁有14-16架飛機。相比之下，我們的規模要龐大得多。當我們來到他們位于鹽湖城的總部時，我告訴我們的員工，要管住自己的嘴巴。你可以提問題，但是你不可以發表演講。你沒有資格指導別人如何做。為什么這么說？因為你是站在一個學習的立場上。應該讓莫瑞斯的員工告訴我們應該如何做。他們是年輕、新鮮、更少束縛的一群。讓他們把好點子傳授給我們——作為結果，我們收獲了很多出色的建議。這是謙遜的功勞。

成長和改變

你的員工隊伍從創業初期的幾個人發展到現今的34000多人。你認為這種成長在多大程度上影響了你的管理風格？

說實在的，我認為沒有什么影響。你的方法有所調整，但基本思想沒有變化。不論我們發展到何種程度，我們“以人為本“的經營觀將不會改變。很多人不斷跟我們講，“等一等，等到員工數量達到一千，五千，一萬......然后謀求改變——似乎從相對人性化的階段過渡到一個純粹的管理階段有一個明顯的界線。然而從管理人的角度來說，這個界線并不存在。讓人們樂于從事自己的工作，讓他們以自己的工作為榮，讓他們退休后可以自豪地跟孫子孫女們講，西南航給予了他們充分發展的職業生涯，這一點單憑個人的努力難以達到——無論你的員工數達到五千，一萬五，或是三萬五，這個方式始終有效。

有一件事是我們始終強調的，那就是我們將人視作完整的個體，而不僅僅是一個勞動者。任何時候遇到值得慶賀的事，比如喜獲貴子，西南航會在你身邊；當遭遇令人難過的事情，比如失去了一位親人，西南航會在你身邊；當你感冒發燒或是得了嚴重的疾病，西南航會在你身邊。還是那句話，我們將人看作完整意義上的人，而不是朝九晚五的動物。

航空運輸業這些年來發生了巨大的變化，這些變化可能會對您長期奉行的戰略遭成沖擊，譬如說，在你們提供的服務中包括了遠距離跨州航班。這是否影響了您戰略思想的連貫性？

當然沒有。事實上這是一種有趣的嘗試。比之學究式地主觀臆測人們需要些什么，我更相信經驗的力量。在我們決定做遠途飛行時，即使是我們自己的員工也會建議說，“嗨，該為顧客提供正餐了吧”。像這樣的建議可以塞滿一籮筐。我說“我也不清楚，先飛起來再說吧”。好，現在我們有希望從納什維爾飛到洛杉磯的乘客，來回程只花不到1200美元，節省下來的錢足可以在Chasen’s美餐一頓。不僅如此，由于省略了中轉站，乘客節省了兩小時的寶貴時間。類似這樣的情形，你認為他們會在乎一頓正餐嗎？

關于這個例子還有一點需提到，這也是我們這些年來一直倡導的，那就是：“準備-射擊-瞄準”三部曲。看來似乎不合常理，但你知道，在我們這樣一個資產以超過500英里/小時的速度飛行的行業，你沒有太多時間進行瞄準和定位。當你投入大量精力進行這樣的定位時，你的對手已經走在了前面。因此我的做法是：馬上實行，有問題事后修正。

今天的人們形容您是一位“貫穿一生的戰略家”。這不免令人猜測，您是否具備旁人沒有的俯瞰全局的能力？譬如，三十五年前您是否就已寫下這樣的話：“我們要成為一家規模最大、成本最低的航空公司”？

哪里，沒有的事。我們沒有寫過這樣的話，因為當你寫下什么目標的時候，你已經限制了自己的發展性。這也就是為什么我們沒有使用諸如“授權”“全面質量”等在我看來有些滑稽的字眼的原因。每次當你使用一些生硬的術語去跟人家溝通的時候，你期待著別人頭腦里建立起同樣的架構，而事實上常常不能如愿。我們不去給事物貼上標簽是因為這是阻礙思考的罪魁禍首。

事實上，三十五年前我們談到了德克薩斯航運公司，它成為了我們的網中魚。當時布拉尼夫在大城市建立了壟斷地位，德克薩斯則壟斷了中小城市的民航業務。與此同時，無論是布拉尼夫還是德克薩斯，都維持著驚人的高價位。之所以如此，是因為那時的短途客運業務是作為長途客運的附屬品而存在的，那些需要短途旅行的乘客被徹底忽視了。換言之，那些從圣安東尼奧到達拉斯的航線是按照目的地為西雅圖或巴黎的航線設計的。這個事實意味著某種機會的存在——提供更高品質的客運服務，同時收取低廉的運費。

盡管許多公司通行著制定遠期規劃的做法，但在我們這里，它遭到了徹底的否定。當整個民航業盛行目標規劃時，一位分析師找到我說，“赫伯，我知道你不會做計劃”。我告訴他我們有這個行業最不同凡響的計劃——用心做事，“做事”就是我們的計劃。如果把我們的做法跟“戰略規劃”這四個字聯系在一起，那么我可以把它定義為：認識我們的本質——重復這一步驟。

董事會和CEO

我們可否跳出民航業，談一談跨行業的一些話題，譬如CEO？您認為在過去的二十年中，CEO的角色發生了怎樣的變化？對于這個職位將來的發展，您是如何看的？

在過去的二十年間，CEO的變化是顯而易見的。我不想評價這個變化好或不好，但它的確存在，并且十分顯著。無論他們是否愿意，如今那些大企業的CEO都成了萬眾注目的焦點。作為一個CEO，你必須擁有應對媒體的技巧和當眾演說的能力。這和以前不一樣。

另一點要說明的是，隨著公司規模不斷擴大，我們對行規、法律的重視程度超過了以往任何一個時期。與此相對應的是，我們與政府機構打交道的機會也大大增加。當你遵守行業規范時，你用來和各級政府機構（市、州、國家）打交道的時間預計占到你所有經營時間的5%。但如果你忽視法律規范，你就要準備花60%的時間與政府交涉。這反映了商業環境的改變——制度規范的重要性大大提高了。你需要學習如何去適應，這就是活生生的現實。

那么董事會呢？CEO與董事會應該維系一種什么樣的聯系？隨著監管體制的改變，Sarbanes-Oxley法案（SOA）的頒布，這種聯系將如何改變？

我想這不成其為問題。如果你經營良好，如果你未曾想過欺瞞投資者，如果你的決策是建立在對自身贏利能力的清晰把握和管理體制透明的基礎上，那么相對你正在從事的業務來說，無論SOA抑或紐交所的制度都不過是九牛一毛。固然你會支付一定的時間和財力去適應，但對你做好企業來說，這沒什么大不了的。

培訓管理人員

你在德州大學建立了以自己名字命名的管理培訓中心，當初是怎么考慮的？

無論對德州還是整個國家，我認為這個舉措對于維持我國的企業家精神很有意義。當企業發展壯大，機構日趨復雜，有一種傾向會逐漸顯露，那就是陷入崇尚細節，等級主義和官僚作風的泥沼中不能自拔。為了避免這類情形，我們始終推崇一種自由活潑的企業家精神并希望將其發揚光大，即使在今天我們已經擁有了如此的規模和業績，這種情結依然故我。我認為，正是這樣一種精神造就了越來越多的就業崗位。這種精神源自小企業，而非臃腫龐大的公司。

你對商學院的發展有什么建議？

總的來講，現在的商學院較之三十年前要好得多，至少在美國是這樣。我們的商學院已經把企業家素質的培養作為教學的核心，并以此激發出創造的活力。培訓的重點集中在怎樣與雇員相處以及怎樣營造良好的互動方面。客戶服務在教學計劃中占了相當大的比例，無論理論或實務方面。教師們已經從“唯金融分析論”的模式中擺脫出來。在我看來，這是塑造全能CEO的關鍵。

最后請您給那些希望像您一樣成功的年輕CEO們一些建議。

首先，明確地區分重要的和無關緊要的事務，不要被官僚作風和等級主義拖了后腿。培養“結果導向”型風格，注重目標的價值。管理要簡潔實用，要讓公司的每一個人了解企業的價值觀和戰略目標，讓他們從內心深處體會到歸屬感。我記不清是卡爾文·柯立芝還是比安卡·賈格斯說過，“公司的實質是經營”。而我們更愿意說的是——公司的實質是人。

1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。“9.11事件”使美國航空業遭受了沉重打擊，航空公司收入銳減，但美國西南航空公司仍保持著盈利記錄。2001年第四季度，西南航空毛利潤為2.46億美元，凈利潤6350 萬美元。

在過去的十年中，西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，期間股票投資者的最佳總回報超過300倍（高于所有其他股票的表現），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。目前西南航空公司是全美第四大航空公司，公司營業收入達到56億美元，利潤6.25億美元，擁有雇員34000人。公司主席凱勒爾被美國商業周刊稱作神話締造者，被戰略管理協會授予“終身成就獎”。