移動多媒體的主流模式

在顧客體驗最大的年代，無線運營商必須學會在價值鏈上找到戰略合作伙伴，轉變過時的商業模式，否則將被無情淘汰

如果不是因為電話被廣泛認可和使用，“電話”這個詞或許會被淘汰。如今，顧客通過電話除了打電話還實現更多的功能，例如，拍照、發送圖片給朋友、玩游戲、聽音樂、查閱電子郵件、看電視等，而且要實現所有這些功能，只需一部能放在口袋里的手機。

通過3G高速網絡，或者窄帶網絡，多功能移動電話的數據傳輸能力將很快能達到類似于個人電腦的水平。隨著無線科技的發展和普通消費者對新事物接受能力的增強，移動電信運營商和手機生產商必將在語音市場上躍進一大步，充分發展移動數據交流的市場，語音市場還是在1876年貝爾發明電話后打開的。

顯然，所有的跡象都表明：通過無線網絡傳輸的移動數據——聲音、圖片、視訊和文本，自投入使用之時起就是無線通信產業的新的商業機會。三年前，NTT DoCoMo在日本引入了世界上第一項移動多媒體數據服務，它迅速地占據了十幾歲年輕人的市場，他們都喜歡玩游戲，發送文本消息郵件和從網上下載鈴聲。如今，全世界各個年齡層的客戶都期待擁有自己的移動設備用來溝通、交流和娛樂。

從聲音轉到數據服務并非易事。事實上，移動運營商若不在商業模式上作根本改變，就不會成功。目前，他們的收入大部分來自向客戶收取的，基于時間和流量的網絡接入費用。這種接入戰略不能很好地適應數字服務世界，在數字服務世界，網絡的價值不及通過網絡傳輸的內容的價值。專注于接入，同時也分隔了無線價值鏈上的移動運營商，因為過去它們只要擁有網絡就能發展和盈利，因此，它們沒有動因從其他資源中找尋價值。

我們相信一個全新的“整合服務”商業模式是使無線產業前景最佳的選擇，它能鼓勵合作生產和更多樣化地創造價值。運營商們不是光提供網絡接入，而是直接定位于影響力，從無線體驗中的每個方面獲利：可靠的接入，清楚的接收，有趣并方便使用的電話，實用且好玩的配件，優良的客服。英國一家名為“The Register”的網絡出版公司認為，靠整合帶來現金的運營商能通過網絡、手持設備和內容的每一個環節創造價值。

為能有效運營，移動運營商將需要更緊密地與手機生產商、內容服務商、軟件銷售者和應用開發商更緊密互動，同時，他們也會面臨新的競爭，競爭者來自前述的公司或其他處于數字價值鏈上的想分食無線市場份額的廠商。

無線產業中越來越多的“競爭合作”和價值鏈上控制力結構的轉換，對許多行業而言都很普遍。移動運營商如何反應，適應新市場動力，從而不僅僅為無線用戶還為各產業的公司提供教程，這些公司也正面臨著目前大家所熟悉的商業不確定性和引人注目的機會的交織。

接入之外的

全世界范圍內的移動數據市場增長并不乏驚人之處。據英國《金融時報》報道，2003年10月，移動通信業的早期領導者NTT DoCoMo就將其4600萬移動用戶中的4000萬轉到i-mode數據服務平臺上。公司受益頗多，源自i-mode用戶的收益一般比單純語音服務的收益高20%。

主要的歐洲和美國移動運營商包括ATT下的mMode，沃達豐live和法國的Telecom's Orange的Sans limite，它們都以各自的多媒體數據服務競相吸引新顧客。

手機生產商，包括諾基亞，摩托羅拉、西門子、三洋和索尼愛立信，在過去的一年中推出了幾十款新的被稱作智能電話的手機，這些手機可當作PDA，可拍照，發送和接收e-mail和消息，更多多功能手機正在被研制出來。

2002年，歐洲、美國和亞洲在移動數據服務上的消費達到320億美元。根據Booz Allen Hamiulton的預測，2002年到2007年，移動數據服務消費將以24%的年復率增長，到2007年達到920億美元。即使聲音服務仍然是目前無線業務最大的部分，我們認為在歐洲，發送信息、獲取新聞、玩游戲和彩票，看體育比賽，共享照片和錄影，是未來3年內移動產品和服務收益增長最快的部分，美國的情況也相似。

移動通信運營商采用只有接入業務的模式與美國和歐洲的光纜和互聯網服務提供商在80年代和90年代的第一代移動通信技術時采用的模式一模一樣。這些運營商對客戶接入收費，然后與內容提供商的第三方訂立合約，第三方是想利用網絡作為內容傳播渠道的游戲開發商、互聯網服務提供商等，第三方與客戶間也有付費關系。

由于移動運營商的收益主要來自于使用他們網絡的收費，它們一直專注于網絡的速度和覆蓋面。是否要向提供多媒體內容的復雜的IT系統進行大量投資，承擔市場和傳播渠道風險和負責提供越來越多的移動數據服務，取決于第三方（付費方）。移動運營商對網絡效率的專注也意味著它們在影響手機的外觀、體驗和功能上影響很有限。

增加多媒體服務后，移動運營商還能繼續取得網絡接入這塊最基本的收益，但如果不改變僅靠接入收費的模式，它們的收益和利潤增加的能力將大大受限制。而且，只有接入收益這塊唯一的價值收入預期，使它們在價格和網絡質量上競爭激烈。另外，這個模式也使得運營商與客戶體驗間永遠都有一步之遙。

在我們研究和與幾十家領先企業高層管理者討論的基礎上，我們發現移動運營商可以通過兩種基本的方法去改變業務模式，一個是采用一種低成本、低風險、低增長的接入模式，目標是增加客戶流量和在公司無線網上傳輸的數據流量；另外一個是采用高成本，高風險，但高增值的整合服務模式，目標是從網絡所承載的各種類型的內容中獲取更多的價值。

接入模式適合于一些財務資源有限，但網絡速度快，價格上有競爭力而服務廣度和質量稍遜的小型移動服務商。選擇該模式的運營商必須要限制網絡和服務平臺上的花費，這將迫使它們減少大多數的市場和客戶維護成本，甚至要減少到最低限度。

重調各種關系

但這種模式不適用于大運營商，尤其是那些已在3G上進行了重要投資的廠商。為了賺回他們在高速網絡上的巨額投資，這些運營商不能放棄任何通過網絡所承裁的內容帶來的潛在收入，而讓其他廠商坐收漁翁之利。對大運營商而言，整合服務模式更合理。

在這個模式里，移動運營商將涉足影響客戶體驗的價值鏈上的所有關鍵點，并從中獲取收益和利潤。移動運營商將在包裝、促銷、訂閱內容服務中充當多重角色，這些合作關系對移動運營商擴大收入渠道，增加市場份額，從客戶關系中獲取更多利潤的能力至關重要。

或許最重要的價值創造步驟是提升手機生產商和移動運營商間的關系。過去，除日本之外，移動運營商幾乎不參與手機的設計與配置，它們一般只是為客戶的接入服務定價和進行管理滿足于購買和出售大量無差異的手機。

隨著移動數據服務的增長，移動運營商和設備提供商之間的保持一定距離的關系應該結束了。運營商采用整合戰略后，將集中精力于提高手機的“服務環境”——手機的界面和它基本的軟件平臺，它們是生產手機并使手機方便使用，可靠和安全的必不可少的部分。

近年來，簡單的手機品牌合作案例越來越普遍，例如三洋的8100款手機上打上了Sprint的名稱和標識。現在，領先的移動運營商都正致力于能提高自身品牌的創造性策略，例如選擇手機操作系統和預載一些軟件工具。一些移動運營商已與手機生產商建立獨家供應合作，出售為支持運營商多媒體服務而專門設計的手機。這些與移動運營商間的合作設計和市場關系，對手機生產商而言極有吸引力，因為這有助于它出售大量量身運制的高價、高利潤的多功能手機。

我們期待著更多的網絡運營商基于特定硬件、軟件和產品特征，向手機生產商定制服務專用手機。手機生產商甚至可以設計完全服務于特定移動運營商的服務環境，為它們提供成形前的整合解決方案。

手機生產商和部件提供商通過與移動運營商的越來越多的合作，應該更能夠專注于能迅速成功上市的創新、開發和研究。同時，它們還能與運營商共同降低成本和提高反響，例如，部件和成品的存貨水平可通過集中需求共同管理，而且，當運營商選擇使用可以標準化的先進部件時，部件的成本也能降低。

與內容合作商的合作是整合模型中的又一關鍵戰略，移動運營商能通過收益共享回報內容提供者，即把根據內容下載量收取的收益的一定比例分給每個合作者。荷蘭的移動運營商KPN，向客戶提供使用i-mode平臺的數據服務，就與幾百個i-mode內容提供商有收入共享合同，并與他們一起保證顧客體驗i-mode平臺能提供的最佳的服務。

數字權限

移動運營商通過深入它們服務環境中的數字權限管理系統，能大大增加對內容提供商的吸引力。音樂公司的知識產權保護呼聲特別強烈，它們正尋找對等共享服務以減少對內容價值的侵犯。我們走訪了一些歐洲和美國的音樂出版商，發現它們不愿向移動運營商提供服務，除非后者能直接提供數字權限保護。移動運營商能否控制軟件和硬件設備，是它們能否提供這項保護必不可少的。

只有象諾基亞、微軟和Qualcom這樣的少數幾家移動運營商的非傳統意義上的競爭者，有科技和資金實力去挑戰運營商整合服務的質量，而移動運營商還可以通過雙贏協議與這些公司有建設性的合作，例如服務水準和品牌捆綁協議。但要想不付出回報就從合作伙伴的專業領域獲取利益，移動運營商就必須在除了接入外的所有領域具備非凡的實力，它們可能不必自己生產設備或內容，但必須提升自己在無線市場上的經濟和技術影響力，這樣才更能控制收益和利潤。

整合服務方法也改變了定價模型，以數據流量為基礎收費是移動運營商從早期的互聯網服務公司復制下來的，但我們的研究表明數據用量和客戶價值比例間并無關聯。2002年秋季，我們訪問了歐洲5個主要市場的700位移動電話用戶，問他們最接受哪種付款方式。69%的人認為更喜歡以價值為基礎的定價模式，而他們目前正用的是以下載量為基礎的收費方式，只有14%的人更喜歡根據傳輸的數據量而確定的定價方式。

以價值為基礎的定價方式不僅更被用戶接受，而且對業務也更有利。我們的分析表明，實際上，按流量定價會減少流行圖片，小文本和即時消息的收入，會阻止用戶下載音樂、游戲、瀏覽互聯網和使用可視電話。

而且，如果采用歐洲運營商盛行的以流量為基礎的收費方式，下載一首一兆字節的音樂需付費10歐元，而一個標準的文本消息只要花0.0001歐元。根據我們的研究，最理想的定價應該是每首歌1歐元，一個短信0.2歐元。

新興課題

2003年是移動數據市場的分水嶺，用戶需求和移動數據產品的服務供給都顯著增長，尤其是歐洲和美國。2003年1月，全球最大的移動設備生產商諾基亞組建了一個獨立的業務部門，銷售多媒體手機。去年，高端多功能手機的需求越來越大，使幾個歐洲運營商的多媒體服務有了實質性的增長，并且這種增長還將持續。

然而，普通的語音服務仍是無線業務的主要部分，且在今后幾年內還會是。實際上2003年，歐洲、亞洲和美國的語音服務消費達到2920億美元，比移動數據服務的410億美元多了7倍多。到2007年，這些地區的移動數據服務消費將達到920億美元，但離語音服務的3390億美元仍有一定的差距。

在這個無線產業主要靠傳輸的時代，所有介入的公司都需要努力獲取新客戶使用移動數據業務的信心和忠誠度，并且能很好地樹立遠景展望。可以確定的是，2003年引入的很多服務，到2007年將不復存在。而諸如缺少可支持數小時多媒體功能的電池等實際的束縛必須要克服。但障礙是暫時的，長期來講，我們相信通過前面介紹的合作模式，整個產業和單個用戶將最終會更健康、成熟，更有利可圖。

過去，因許多廠商都沒有成為與別的廠商合作的價值鏈上的贏家，無線產業受到了很大的傷害。隨著無線新產品和服務的需求的增長，公司們發現合作是加速創新、增加單個公司利潤、豐富整個市場的最好方法。

“如果你是成功的且不斷地增長，你就能以你所希望的方式進行管理，”哈佛商學院教授克萊頓·克里斯騰森觀察認為“增長使許多的管理問題更容易。一旦增長停止了，日子也就不好過了。顯然，目前的移動運營商已到了這個十字路口。在無線產業或其他任何改變非常明顯但路徑不明朗的行業中，公司要理解其他市場參與者的利益，并估計他們的潛在動作和本身自己能作的可能的轉向。

當前進到最困難的關頭，產業的“主導者”將是那些積極地、創造性地創建業務選擇組合的公司——這些選擇使他們能在傳統業務中保持實力，能讓它們更好地選擇未來。而無線產業的未來就是多媒體數據服務。

移動運營商如何分裂手機產業

過去十年，五大手機生產商——諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子和索尼愛立信共占手機市場份額的70%。這種穩定結構使幾個廠商能發展領先的品牌、易被用戶識別的界面和強大的服務創新團隊，也因此使它們成為用戶喜愛的公司。

專注于以網絡質量和提供合適的服務市場吸引新用戶，過去，移動服務提供商一般會高價購買手機，期望手機生產商能向市場推進它的創新服務。隨著數據服務的增長，移動運營商與手機生產商共同開發專有的鮮明的特征（例如手機帶的鈴聲和其它用戶界面元素），創建忠實客戶俱樂部及其它許多能附加價值的因素。

日本的運營商一開始就與手機生產商有合作。例如NTT DoCoMo，為了指明手機的要求并保持對無線價值鏈的控制，將手機生產商也包括進自己的研發中心。美國和歐洲分裂的無線服務市場阻止了任何一個單獨的運營商能象NTT DoCoMo一樣，取得影響手機生產商所必需的規模。然而，目前美國和歐洲移動運營商在手機產業中的動作表明無線市場環境正在改變，以及它們將重新定位以獲取更多利益。

旗艦型的合作品牌手機被引入來支持移動運營商的新數據服務，例如拍照、音樂鈴聲和下載游戲，反映了這個新市場的本質，移動運營商與特定手機生產商建立獨家供貨協議也越來越普遍。例如2003年10月，法國Telecom Orange引入了摩托羅拉MPX200，使用了微軟的視窗操作系統，接合“Orange專用”服務推向市場。

移動運營商還從手機生產商控制的整個的整合產品體系終端中獲利。專門的手機元部件廠商的出現，使移動運營商在影響手機設計和生產成本上有更大的空間。從成本的角度看，通過直接與整合的手機供應商接觸并擠掉它們的利潤，移動運營商的批發價格能節約多至15%。這些元部件廠商包括

應用程序供應商。在移動環境中采用互聯網協議，有助于許多程序開發商將現有的應用程序擴展到無線環境中，例如美國在線的即時消息應用程序就很成功。

操作系統供應商。3個可應用的系統是：SavaJe，由沃達豐和Orange出資的在Java基礎上的操作系統；Symbian，由一個手機生產商聯盟共同開發的操作系統；微軟提供的操作系統。

外包設備生產廠商。

設計廠商。為應對日益繁多的手機型號，催生了一個手機設計的子行業，Microcell和HTC就是這行的公司。這些設計公司專注于手機的外觀、體驗和內部結構。

通過參與產品專業化和客戶個性化推廣，移動運營商的收益更高。根據我們2003年對移動運營商的訪談發現，使用個性化手機的消費者每月的平均數據量和使用比例比不使用個性化手機的用戶高50%到60%。

總之，越來越多的移動運營商把與手機生產商的合作看作是和在接入外開發新商業模式同等必要。