ＣＥＯ的跨文化視野

對優秀的CEO來講，來自海外的經驗顯得比以往任何時候都更加重要

1973年，亨利·麥金尼爾被輝瑞制藥公司派到伊朗作區域經理。那一年他28歲。亨利帶著他的妻子和三個孩子來到這個陌生的伊斯蘭國家。對于一個出發前立誓要體驗不同文化沖擊的未來領袖而言，一條多彩的路就此鋪開。出于自愿的選擇，他們住進了當地部落聚居區。

在伊朗，亨利結識了當地的一位軍官，這位軍官擁有一個大型火雞飼養場（其時輝瑞在伊朗的業務主要為動物保健產品的研發和銷售，醫藥制品的規模相對較小）。當一場突如其來的瘟疫襲擊到農場，嚴重威脅火雞的生存時，這位軍官向亨利尋求幫助。一位獸醫由輝瑞伊朗公司派到了農場，協助軍官消滅了瘟疫。作為報答，軍官每年送給亨利兩只新鮮的、經過宰殺的火雞。

亨利同軍官的聯系隨著伊朗革命的爆發而中斷，每年一度的火雞饋贈也沒了蹤影。然而在伊朗的一切和其后旅居日本、香港的長達14年的海外生活經驗令亨利受益匪淺。每結束一次海外之行，亨利對異域文化的了解便加深一層，這為亨利最終成為輝瑞制藥的掌舵者發揮了重要的作用。現在的輝瑞是一家年營業額450億美元，業務遍布60個國家和地區的大型企業。

領略異域風情

我們賴以生存的世界其實很小。無論你是迪斯尼、輝瑞或美林證券，作為引領大型企業航向的CEO，海外經驗已成為他們不可或缺的重要資質之一。今年是《總經理》雜志與Spencer Stuart合作開展“登頂之路”（Route to the Top）調查的第七個年頭。通過對全美最大的700家公司的聯合問卷調查，有越來越多的CEO承認，他們的管理工作受益于海外生存經驗。

毫無疑問，海外任職包含著某種程度的風險，但它所帶來的好處是不容置疑的。在海外分支機構的工作令企業經理們承擔了比總公司更大的管理職責，能夠進行更加廣泛而深入的聯系，同時了解到不同文化背景下通行的商業規則。現今的管理者要面對的是形形色色的人物，要應對的是浩如煙海的規章制度，要具備的是對瞬息萬變的競爭環境保持最迅捷響應的能力——這一切與進入并了解異域文化的過程何其相似！作為結果，海外任職的經歷極大地拓展了管理者們的視野。對于企業最高管理者，這個作用格外顯著。“優秀CEO的與眾不同之處在于，它們能夠對同一問題進行多角度的觀察和思考”，Mercer Delta咨詢美國公司總裁羅斯林德·托萊斯說，“海外任職是增加這種視角的最可靠的途徑之一”。

然而并非所有的海外經歷都意味著收獲。我們對托萊斯及部分專家的采訪表明，僅僅從美國乘班機飛往海外某個目的地是不夠的。要使管理境界發生質的提升，管理者需要做好在當地長久駐扎的準備，真正意義上的海外供職應至少持續一年。運作得當的條件下，這個經歷會對管理者的水平產生持久的推動力。麥金尼爾將其在海外工作的機構稱作“小型輝瑞”，其職責范圍遠遠大于在美國總部的同等職位。

比爾·佐拉斯是Yellow Roadway公司的CEO，這是一家總部位于堪薩斯的運輸服務公司， 管理著近5萬名雇員，營業收入60億美元。在進入Yellow之前，佐拉斯受雇于柯達公司，期間被派往加拿大、日本和歐洲任職。當佐拉斯于1999年成為Yellow公司CEO時，他已經具備了豐富的管理經驗。“從個人職業生涯發展的角度講，海外工作的這段時間是最有價值的”，佐拉斯回憶道，“尤其是受雇于柯達這樣的大公司，讓我得以從企業運作的根基開始學起，從而在較低的級別上獲得了高層管理者的能力。”

我們的調查表明，那些被認為最有價值的海外供職經歷，幾乎無一例外地帶有“文化滲透”的特性，這令盡可能多地掌握當地語言成為理所當然。在巴黎期間，佐拉斯參加了三個月的短訓班學習法語，這段時間發生了一件有趣的事：兩名法國籍主管商量由誰駕車送佐拉斯去機場，佐拉斯聽到后說不必了，他可以乘出租車去。這樣的一件小事日后由佐拉斯重新提起，他說兩名法國人對他的法語水平驚嘆不已，讓他贏得了東道主由衷的尊敬。與之類似的是，麥金尼爾在伊朗任職期間學會了大量的波斯語。“我感到語言是文化的一面鏡子”，麥金尼爾說，“多數海外工作者沒有足夠時間令外語水平達到流利的程度，然而花在學習上的努力絕對值得，它讓我對該國的風土人情有了更深的了解，更得以洞悉企業在特定環境下運作的方式。”

除了對外語詞匯的掌握，經理人要竭力避免的傾向是——和當地風俗絕緣。初到異地的人們總是習慣聚居在本國游客占主導地位的區域，很多人更是開著私家車到處旅行，車上配有講英語的司機。與此同時，絕大多數外國城市都不乏適合美國人的商店、餐館和酒吧。如果管理者不注意有意識地和當地民俗保持貼近，他們很容易成為所謂的“鐵氟龍僑民”，即那些住在國外，但和當地社會格格不入的人。

挑戰“鐵氟龍”

凱思琳·李考基是Tower Automotive公司CEO，Tower Automotive是一家汽車制造企業，年營業額28億美元。作為管理者，李考基造訪過的國家超過180個。每到一處，李考基總是小心翼翼地避免成為文化絕緣者，如通過參觀當地博物館了解東道國的文化。與大多數美國僑民不同，李考基情愿放棄與本國僑民居住在一起的便利。早在United Technologies公司工作期間，李考基作為空調器制造主管被派往巴黎，負責該產品在歐洲的生產。“我住在巴黎大學附近的一個居民區，那里大部分是法國人”，李考基回憶道，“這樣做十分必要。優秀的CEO極少是自我中心的，他們懂得反省自己，適應變化。類似這樣的人格特質很大程度上來自異域生存體驗，在那里，一切都是陌生的。”

在加入Tower Automotive之前，李考基任職福特汽車墨西哥公司CEO，該公司當時的營業收入達到60億美元。作為墨西哥當時唯一一位執掌汽車公司帥印的女性，李考基再次成功地融入了本地文化，她選擇了去墨西哥城的一家兒童醫院作義工，同時還參與了一項為當地農村修建校舍的項目。“我這樣做無非是確保和當地居民融為一體”，李考基說，“它令海外經歷發揮出最大的價值，遠非單純的管理工作所能比擬。”

多視角的貢獻

最后一項有價值的結論出自近期的一項調查：擁有長春藤聯盟教育背景的CEO的比例持續下降，從1999年的13%降至上次調查的11%，這次又跌落至10%。

這項發現的意義在于，它與當今CEO職位對跨文化素質的要求密切相關。在某國某公司某個業務領域的特定職銜對于晉升來講已遠遠不夠；同樣道理，對名牌大學教育背景的偏好——這個曾經是晉升的首要標準，已經逐漸失去了它的光環。

應該如何看待這一現象？這個變動的世界要求CEO擁有應對錯綜復雜事物的能力。最優秀的管理者具備橫跨多領域的知識和經驗。Yellow CEO 比爾·佐拉斯畢業于明尼蘇達州立大學——這曾令他沮喪不已的教育背景，如今被視作值得自豪的經歷——在那里，佐拉斯有幸接觸到來自不同階層的、形形色色的學生。“今天的CEO是這樣一類職業：你必須具備同各行各業的人們打交道的能力”，佐拉斯說，“無論是碼頭辛勤忙碌的卡車司機，還是董事會成員，你都要有所了解。 你既能和個人投資者交流心得，又能走進CNBC，在Kudlow Cramer中侃侃而談。”