尋找長期合作伙伴

正確的判斷來自于經(jīng)驗，而經(jīng)驗來自于錯誤的判斷；合作因?qū)ο蟆⒁蚴马椄饔胁煌疚耐ㄟ^合作現(xiàn)象最普遍的半導(dǎo)體行業(yè)的幾個案例，說明合作中的一些共通的知識

戰(zhàn)略伙伴就像二次婚姻：都是由經(jīng)驗帶來的希望的成功。專門開展公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系咨詢業(yè)務(wù)的Vantage Partners認(rèn)為65%到70%的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系失敗了，許多高管，最終將公司從合作失敗中拯救出來，卻仍感到頭痛和不知所措。

當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系比以前更為重要。很少有半導(dǎo)體公司能承擔(dān)設(shè)計芯片的費用同時又運營生產(chǎn)線；編程技術(shù)更加復(fù)雜，最大的半導(dǎo)體公司各自相互合作開發(fā)領(lǐng)先的編程技術(shù)。即使是巨型跨國公司，如果不經(jīng)常與小一點的公司合作，就有錯過“下一件大事”的危險，因為后者經(jīng)常能冒出新鮮主意。為了有效地向中國等新興市場出售產(chǎn)品，美國公司也越來越需要與當(dāng)?shù)毓窘M建合資企業(yè)。

因此，對任何一家公司言，問題就不在它們是否需要合作伙伴，而在于如何保證合作成功，讓它們帶來業(yè)務(wù)增值而非資源消耗。

很多人把合作比作結(jié)婚。因為首先，它們必須始于堅實的基礎(chǔ)——合作各方必須了解他們?yōu)楹伪舜诵枰麄冞€需要洞見他們可能沖突的地方，實際地評估合作的潛在好處是否超過沖突可能帶來的傷害。為保持婚姻合作長久，除了在不同程度上能清楚交流外，還必須有深厚和長期的信任。最后，合作各方還要同時密切關(guān)注本身的合作和外界因素可能造成的影響。世事變化，洞察變化是管理合作關(guān)系的一半，實際上，不能看到變化并適應(yīng)之，是合作“散伙”的最常見的原因之一。

首要問題是，什么使合作“戰(zhàn)略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩·西格這樣定義“戰(zhàn)略伙伴”：“有著一致或可互補商業(yè)利益及目標(biāo)的雙方或更多方，為了共同利益而結(jié)成的商業(yè)關(guān)系。”合作伙伴可以是戰(zhàn)略的，也可以是戰(zhàn)術(shù)的。戰(zhàn)略伙伴要求是作為公司戰(zhàn)略的一部份，要求有頂尖的領(lǐng)導(dǎo)；另一方面，戰(zhàn)術(shù)伙伴通常是更偶然的有利機(jī)會。公司一開始就要分辨出哪些項目歸入給定的伙伴關(guān)系中很重要；能分辨出一個合作伙伴剛開始是戰(zhàn)術(shù)性的，何時成為戰(zhàn)略性的也很重要。

合作對對方意味著什么？

理解對你的合作者而言合作居于戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)高度同樣很重要。因為考慮合作最重要的起點是徹底理解共同利益。“首先，我必須理解為什么別的公司要合作，”可編程邏輯電路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆·羅蘭蒂說。“我接觸了一些人，知道了自己想要什么。但我深知長期的合作必須建立在雙贏的基礎(chǔ)上，所以了解對方的需求很重要。”當(dāng)了20年的以戰(zhàn)略合作為基礎(chǔ)商業(yè)模式公司的CEO，羅蘭蒂應(yīng)該懂這些。Xilinx是最先使用無生產(chǎn)線設(shè)計商業(yè)模式的半導(dǎo)體公司之一，1984年Xilinx雇用了精工愛普生為其生產(chǎn)芯片。如今，公司與銷售、設(shè)計工具、知識產(chǎn)權(quán)、核心芯片設(shè)計服務(wù)等專家進(jìn)行了廣泛合作。

接著，要“徹底全面審度和理解各方的目標(biāo)，保證雙方致力的結(jié)果一致，”羅伊·瓦利說，作為最大的電子產(chǎn)品分銷商Avnet的CEO，瓦利在合作上有廣泛和深刻的經(jīng)驗。合作各方要有共同的構(gòu)想，“構(gòu)想越清晰，潛在聯(lián)盟就越強大，”他說。有時，合作者認(rèn)為自己懂得對方的構(gòu)想，所以從一開始就錯誤地匹配，“就像中國諺語中說的同床異夢”，瓦利說。這有助于重申你對合作方構(gòu)想和目標(biāo)的理解；如果你發(fā)現(xiàn)有問題，馬上停止，竅門就是要多辨別潛在問題，因為你認(rèn)為看到很多好處了，就容易忽視問題。

瓦利回憶了一次收購能證明這一點。Avnet正要收購另一家賣同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，但它正將產(chǎn)品賣給下級分銷商而非象Avnet一樣直接賣給OEM廠商。那時，Avnet的管理團(tuán)隊，認(rèn)為兩個公司能通過使用共同的工廠系統(tǒng)和后臺辦公室功能而受益，它忽略了向下一級分銷商賣產(chǎn)品是與Avnet的不同之處，這導(dǎo)致了文化的分裂。“結(jié)果，我們從未實現(xiàn)我們期望從這次收購中得到的價值。”事后，“這個教訓(xùn)很清楚，我們沒有花足夠長的時間關(guān)注差異。因為我們一直忙于看到協(xié)同之處。”

下一步是檢查每個公司的利益如何與對方互補。利益必須吻合，這樣，合作關(guān)系才是共生關(guān)系。“合作產(chǎn)生的業(yè)務(wù)要比單方各自分開能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)更強大。”Invison咨詢公司的合伙創(chuàng)始人和合作者斯蒂夫·圖拜克說，這也是和這公司能建立合作關(guān)系而與其他公司卻沒有的結(jié)果。但即使那樣，如果能力不成比例的話，合作還是會失敗，圖拜克的意思是各方都要有對等的能力。例如90年代后期，Intel與Rambus合作推動Rambus的存儲聯(lián)結(jié)技術(shù)的案例中，兩個公司就不對等。圖拜克從2002年到2003年是Rambus全球營銷副總裁，Intel需要輸入/輸出聯(lián)結(jié)，而Rambus正好有很好的輸入輸出聯(lián)結(jié)技術(shù)，但Rambus確實需要的比Intel需要它的技術(shù)還要多的支持。這一點最終被證明了，Intel退出推動Rambus，報之以向其施加行業(yè)壓力。

盡管一些CEO堅持，為了有成功的合作，合作方必須有文化協(xié)同。西格認(rèn)為這不是充分條件。“缺少協(xié)同不是問題，”她說，“問題在于缺乏管理協(xié)同問題的能力。”你很難找出比韓國LG電子和荷蘭飛利浦電子這兩個電子巨頭文化差異更大的公司了。LCD產(chǎn)業(yè)分析專家指出，這兩家公司的合資企業(yè)LG Philips LCD是顯示器行業(yè)最成功的合作之一。兩公司于1999年開始合資，到2003年據(jù)斯坦福資源iSuppli的資源分析家維尼塔·杰克漢瓦說，合資公司成為這個市場份額的領(lǐng)頭羊，合資公司還決定今年實現(xiàn)IPO。“這非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克·利竇說“單獨無論哪個公司都無法做到。”成功的關(guān)鍵可能要歸功于每個公司角色的成功定義，飛利浦負(fù)責(zé)銷售和市場，LG負(fù)責(zé)產(chǎn)品和生產(chǎn)。

但是合作各方必須共享一個重要的典型文化精神，所有的專家都同意——這個精神就是信任。“最好，合作雙方的CEO能互相認(rèn)識，”瓦利認(rèn)為。次優(yōu)的是雙方有共同的商業(yè)伙伴，這樣，無論哪一方都能檢查另一方如何處理合作突發(fā)的問題。由于問題會出現(xiàn)，“也總是你所不懂的東西傷害了你，”瓦利說“你遇到不懂的東西時，要能相信并依賴合作公司能很好地處理。”Avnet考慮與主要的競爭對手Arrow電子結(jié)盟購買第三大分銷商VEBA的時候，雙方共同的合作者Schroder公司也要買VEBA，這時，信任就極其關(guān)鍵。通過關(guān)注多年的行業(yè)事件和共同的客戶，瓦利認(rèn)識了Arrow那時的CEO斯蒂夫·考夫曼；考夫曼以前曾從Schroder公司首領(lǐng)彼得·史密斯那里買下了一個公司；瓦利也有一個曾和史密斯共同工作的商業(yè)伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三個公司都想分得VEBA的一塊，因此共同收購就很復(fù)雜；價格談判中，三個公司必須合作，對各自需要的部分確定合適的價值，這樣，每一方都能付出公平合理的代價。但由于他們之中各有聯(lián)系，減少了這種復(fù)雜性。

這種信任在合作各方討論一項潛在交易和交易完成后同樣重要，而且這種信任不是來自于一份試圖涵蓋所有項目的100頁的合同。當(dāng)Xilinx與精工愛普生達(dá)成第一項交易時，大家握手結(jié)束。另一項更緊密的合作是與臺灣聯(lián)合微電子公司（UMC），始于90年代初期，根本就沒有合同，他們僅僅就簽了一個一頁的備忘錄，描述合作的目標(biāo)，羅蘭茨說。實際上，如果一項合作需要冗長，細(xì)致的合同，它極有可能失敗。如果很顯然合作不能使雙方更好，“那么，法律文件也無法保護(hù)你。”羅蘭蒂說。

當(dāng)“各方對合同過程的千頭萬緒無望時”，通常就表明了各方各有見解且不信任對方，管理咨詢公司PRTM總監(jiān)馬克·德克說。“不要期望能不靠信任就以自己的方式簽約。”他建議道，實際上，合同過于注重細(xì)節(jié)只會使合作受損而非得益。PRTM曾幫一家科技公司一起為與一家消費電子公司合作上市新產(chǎn)品準(zhǔn)備合同，它花了大量精力用于起草和證實合同的細(xì)節(jié)。但當(dāng)涉及技術(shù)和市場問題時，它們意識到合同過于注重細(xì)節(jié)，以致于公司沒有足夠的靈活性去做必要的改變，也因此，合作項目比預(yù)期延遲了幾個月。

這也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商業(yè)戰(zhàn)略，使你能看到它沒有動機(jī)去改變合作固有的規(guī)則，例如在與UMC的合作中，Xilinx在芯片產(chǎn)品生產(chǎn)之前，與加工廠合作了2年開發(fā)技術(shù)處理過程。因為沒有合同，雙方都知道在這兩年里，UＭＣ可以與別人合作，但實際上，它不能。羅蘭茨說：“這需要占用太多的資源”。

明確分工和細(xì)節(jié)

即使開始時合作雙方前提、基礎(chǔ)都很好，隨著產(chǎn)業(yè)和市場的變化，要么一夜之間，要么逐漸地改變合作基礎(chǔ)，合作各方就會發(fā)現(xiàn)各自成為對方的羈絆。這也是管理合作關(guān)系的重要性所在。

一旦雙方對遠(yuǎn)景達(dá)成一致意見，它們就必須重回最初，重新?lián)炱鹪群雎缘暮献骷?xì)節(jié)，這樣有助于理解雙方如何共同展開合作。“我拒絕了很多有合作意向者，因為他們對未來的想法只成熟了一半，他們沒有想透問題，”瓦利說，例如，曾經(jīng)有一家小一點的公司與Avnet接觸，希望Avnet能收購它，這家公司認(rèn)為自己有很好的商業(yè)模式，只是缺少Avnet能提供的資金。但當(dāng)瓦利仔細(xì)觀察它的商業(yè)模式時，它需要Avnet資金的原因就很清楚了。它根本無法運作。“它的問題在于不能為所服務(wù)的市場創(chuàng)造足夠的價值，如果它能的話，它就不需要我們了。”

詳細(xì)說明雙方的角色和各自要負(fù)擔(dān)的資源。關(guān)鍵的細(xì)節(jié)包括各方出什么人在什么樣程度上一起工作，工作流程怎樣，他們?nèi)绾谓涣骱徒涣黝l率如何，通過e-mail還是電話，每天還是每星期。一個經(jīng)常容易忽略的細(xì)節(jié)是研究合作方如何做事。每個公司有自己的工作方式，它們的員工經(jīng)常會認(rèn)為別的公司的工作方式都一樣，從如何開會到誰要在特定文件上簽名都會有這個問題。這看上去不重要，但如果不仔細(xì)并徹底地弄好，會引起大量的錯誤傳達(dá)，“合作之初，就需要建立羅塞塔之石——兩個公司處理過程和術(shù)語的轉(zhuǎn)換。”

保持溝通很關(guān)鍵，它需要在公司不同的層面進(jìn)行，而不僅僅是在管理層，“人們相互間聊得越多越好，”瓦利說。要建立不同層面的交流水平：CEO之間，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)之間等等。

管理合作關(guān)系

有人必須在關(guān)注其所處產(chǎn)業(yè)的狀況的同時來管理整個過程，這需要投入全職的精力。西格建議任命一個專人，他的職責(zé)是管理合作。在小公司里，CEO通常不僅要管理公司內(nèi)部事宜，還要管理合作。這很危險。“你本職的工作是管理公司的話，已經(jīng)是個很困難的活了，”如果一定要CEO還要管合作關(guān)系，西格建議另外定人處理CEO的一些職責(zé)工作。

有些公司成立了專門的聯(lián)盟管理辦公室。這一功能機(jī)構(gòu)為公司提供了與不同的合作者合作的學(xué)習(xí)機(jī)會，并鞏固和保持所學(xué)的東西，供以后和其它合作者合作時用。從90年代中期到2001年，Avnet基本定期收購一些公司，它因此設(shè)立了并購總監(jiān)的職位。瓦利說，并購總監(jiān)有三項職責(zé)：管理評估潛在并購項目，并購過程中管理融合過程，充當(dāng)新收購企業(yè)和Avent的“看門人”，也即充當(dāng)前面提到的羅塞塔之石的功能。

管理合作關(guān)系同時意味著追蹤合作關(guān)系是否符合公司目標(biāo)。西格說，確定如何衡量合作伙伴的商業(yè)價值需要慎重對待，這個適用的，并不一定適用于下一個。這里列出一些傳統(tǒng)的價值：它能帶給你期望的收益嗎？合作者能否趕上產(chǎn)品的交貨期？也有一些非傳統(tǒng)的價值：例如，你的工程師從別的公司學(xué)會了他所需要的技術(shù)嗎？完成了多少聯(lián)合的研發(fā)工作？不能追蹤這些價值，在你公司或合作伙伴公司換高層管理者，提起合作價值的問題時，你就會顯得毫無準(zhǔn)備。“如果成功的價值僅僅是美元，你的CEO問，‘如果你沒有收益，那么你有什么呢？’的時候，你就不容易保護(hù)合作關(guān)系。”

即使你做對了每一件事，無法預(yù)見的市場改變也會改變整個合作關(guān)系的動力。有時，合作關(guān)系能調(diào)整并適應(yīng)改變；有時它不能。Intel和Rambus最初有著共同的遠(yuǎn)景，但隨著市場的變化，Rambus不再是解決Intel問題的唯一選擇了。兩個公司的利益產(chǎn)生分歧，Intel有洞見和資源去改變戰(zhàn)術(shù)，而很多人認(rèn)為Rambus沒有。

但合作關(guān)系的結(jié)束并不一定意味著失敗。就和人類一樣，商業(yè)合作關(guān)系的結(jié)束是不可避免的，它要么安靜平和，要么吵鬧混亂地結(jié)束，區(qū)別有賴于合作各方如何管理。

“最終合作和聯(lián)盟會消亡，”瓦利說，就象許多人都會結(jié)兩次婚。Avnet堅持為它的合資企業(yè)簽一份“婚前合約”，列明合作各方能從中獲得什么。例如與Avnet合作的一家意大利公司想改變戰(zhàn)略目標(biāo)，集中更多精力在醫(yī)藥市場，而這不是Avnet的計劃。因此，Avnet就按事先說好的價格撤出公司股份，完全按照原先簽定的合約，雙方和平解除合作。結(jié)婚或合作前，希望可能超越經(jīng)驗，但這個希望是建立在過去老練的經(jīng)驗之上的。對于無論是人類還是商業(yè)合作關(guān)系，這句古老的格言或許適用：正確的判斷來自于經(jīng)驗，而經(jīng)驗來自于錯誤的判斷。