尋找長期合作伙伴

正確的判斷來自于經驗，而經驗來自于錯誤的判斷；合作因對象、因事項各有不同，本文通過合作現象最普遍的半導體行業的幾個案例，說明合作中的一些共通的知識

戰略伙伴就像二次婚姻：都是由經驗帶來的希望的成功。專門開展公司戰略伙伴關系咨詢業務的Vantage Partners認為65%到70%的戰略伙伴關系失敗了，許多高管，最終將公司從合作失敗中拯救出來，卻仍感到頭痛和不知所措。

當今全球經濟，戰略伙伴關系比以前更為重要。很少有半導體公司能承擔設計芯片的費用同時又運營生產線；編程技術更加復雜，最大的半導體公司各自相互合作開發領先的編程技術。即使是巨型跨國公司，如果不經常與小一點的公司合作，就有錯過“下一件大事”的危險，因為后者經常能冒出新鮮主意。為了有效地向中國等新興市場出售產品，美國公司也越來越需要與當地公司組建合資企業。

因此，對任何一家公司言，問題就不在它們是否需要合作伙伴，而在于如何保證合作成功，讓它們帶來業務增值而非資源消耗。

很多人把合作比作結婚。因為首先，它們必須始于堅實的基礎——合作各方必須了解他們為何彼此需要，他們還需要洞見他們可能沖突的地方，實際地評估合作的潛在好處是否超過沖突可能帶來的傷害。為保持婚姻合作長久，除了在不同程度上能清楚交流外，還必須有深厚和長期的信任。最后，合作各方還要同時密切關注本身的合作和外界因素可能造成的影響。世事變化，洞察變化是管理合作關系的一半，實際上，不能看到變化并適應之，是合作“散伙”的最常見的原因之一。

首要問題是，什么使合作“戰略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩·西格這樣定義“戰略伙伴”：“有著一致或可互補商業利益及目標的雙方或更多方，為了共同利益而結成的商業關系。”合作伙伴可以是戰略的，也可以是戰術的。戰略伙伴要求是作為公司戰略的一部份，要求有頂尖的領導；另一方面，戰術伙伴通常是更偶然的有利機會。公司一開始就要分辨出哪些項目歸入給定的伙伴關系中很重要；能分辨出一個合作伙伴剛開始是戰術性的，何時成為戰略性的也很重要。

合作對對方意味著什么？

理解對你的合作者而言合作居于戰略還是戰術高度同樣很重要。因為考慮合作最重要的起點是徹底理解共同利益。“首先，我必須理解為什么別的公司要合作，”可編程邏輯電路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆·羅蘭蒂說?！拔医佑|了一些人，知道了自己想要什么。但我深知長期的合作必須建立在雙贏的基礎上，所以了解對方的需求很重要?！碑斄?0年的以戰略合作為基礎商業模式公司的CEO，羅蘭蒂應該懂這些。Xilinx是最先使用無生產線設計商業模式的半導體公司之一，1984年Xilinx雇用了精工愛普生為其生產芯片。如今，公司與銷售、設計工具、知識產權、核心芯片設計服務等專家進行了廣泛合作。

接著，要“徹底全面審度和理解各方的目標，保證雙方致力的結果一致，”羅伊·瓦利說，作為最大的電子產品分銷商Avnet的CEO，瓦利在合作上有廣泛和深刻的經驗。合作各方要有共同的構想，“構想越清晰，潛在聯盟就越強大，”他說。有時，合作者認為自己懂得對方的構想，所以從一開始就錯誤地匹配，“就像中國諺語中說的同床異夢”，瓦利說。這有助于重申你對合作方構想和目標的理解；如果你發現有問題，馬上停止，竅門就是要多辨別潛在問題，因為你認為看到很多好處了，就容易忽視問題。

瓦利回憶了一次收購能證明這一點。Avnet正要收購另一家賣同類產品的經銷商，但它正將產品賣給下級分銷商而非象Avnet一樣直接賣給OEM廠商。那時，Avnet的管理團隊，認為兩個公司能通過使用共同的工廠系統和后臺辦公室功能而受益，它忽略了向下一級分銷商賣產品是與Avnet的不同之處，這導致了文化的分裂?！敖Y果，我們從未實現我們期望從這次收購中得到的價值?！笔潞?，“這個教訓很清楚，我們沒有花足夠長的時間關注差異。因為我們一直忙于看到協同之處?！?/p>

下一步是檢查每個公司的利益如何與對方互補。利益必須吻合，這樣，合作關系才是共生關系?！昂献鳟a生的業務要比單方各自分開能產生的業務更強大?！盜nvison咨詢公司的合伙創始人和合作者斯蒂夫·圖拜克說，這也是和這公司能建立合作關系而與其他公司卻沒有的結果。但即使那樣，如果能力不成比例的話，合作還是會失敗，圖拜克的意思是各方都要有對等的能力。例如90年代后期，Intel與Rambus合作推動Rambus的存儲聯結技術的案例中，兩個公司就不對等。圖拜克從2002年到2003年是Rambus全球營銷副總裁，Intel需要輸入/輸出聯結，而Rambus正好有很好的輸入輸出聯結技術，但Rambus確實需要的比Intel需要它的技術還要多的支持。這一點最終被證明了，Intel退出推動Rambus，報之以向其施加行業壓力。

盡管一些CEO堅持，為了有成功的合作，合作方必須有文化協同。西格認為這不是充分條件?！叭鄙賲f同不是問題，”她說，“問題在于缺乏管理協同問題的能力。”你很難找出比韓國LG電子和荷蘭飛利浦電子這兩個電子巨頭文化差異更大的公司了。LCD產業分析專家指出，這兩家公司的合資企業LG Philips LCD是顯示器行業最成功的合作之一。兩公司于1999年開始合資，到2003年據斯坦福資源iSuppli的資源分析家維尼塔·杰克漢瓦說，合資公司成為這個市場份額的領頭羊，合資公司還決定今年實現IPO?！斑@非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克·利竇說“單獨無論哪個公司都無法做到。”成功的關鍵可能要歸功于每個公司角色的成功定義，飛利浦負責銷售和市場，LG負責產品和生產。

但是合作各方必須共享一個重要的典型文化精神，所有的專家都同意——這個精神就是信任?！白詈?，合作雙方的CEO能互相認識，”瓦利認為。次優的是雙方有共同的商業伙伴，這樣，無論哪一方都能檢查另一方如何處理合作突發的問題。由于問題會出現，“也總是你所不懂的東西傷害了你，”瓦利說“你遇到不懂的東西時，要能相信并依賴合作公司能很好地處理?！盇vnet考慮與主要的競爭對手Arrow電子結盟購買第三大分銷商VEBA的時候，雙方共同的合作者Schroder公司也要買VEBA，這時，信任就極其關鍵。通過關注多年的行業事件和共同的客戶，瓦利認識了Arrow那時的CEO斯蒂夫·考夫曼；考夫曼以前曾從Schroder公司首領彼得·史密斯那里買下了一個公司；瓦利也有一個曾和史密斯共同工作的商業伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三個公司都想分得VEBA的一塊，因此共同收購就很復雜；價格談判中，三個公司必須合作，對各自需要的部分確定合適的價值，這樣，每一方都能付出公平合理的代價。但由于他們之中各有聯系，減少了這種復雜性。

這種信任在合作各方討論一項潛在交易和交易完成后同樣重要，而且這種信任不是來自于一份試圖涵蓋所有項目的100頁的合同。當Xilinx與精工愛普生達成第一項交易時，大家握手結束。另一項更緊密的合作是與臺灣聯合微電子公司（UMC），始于90年代初期，根本就沒有合同，他們僅僅就簽了一個一頁的備忘錄，描述合作的目標，羅蘭茨說。實際上，如果一項合作需要冗長，細致的合同，它極有可能失敗。如果很顯然合作不能使雙方更好，“那么，法律文件也無法保護你?！绷_蘭蒂說。

當“各方對合同過程的千頭萬緒無望時”，通常就表明了各方各有見解且不信任對方，管理咨詢公司PRTM總監馬克·德克說?！安灰谕懿豢啃湃尉鸵宰约旱姆绞胶灱s?！彼ㄗh道，實際上，合同過于注重細節只會使合作受損而非得益。PRTM曾幫一家科技公司一起為與一家消費電子公司合作上市新產品準備合同，它花了大量精力用于起草和證實合同的細節。但當涉及技術和市場問題時，它們意識到合同過于注重細節，以致于公司沒有足夠的靈活性去做必要的改變，也因此，合作項目比預期延遲了幾個月。

這也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商業戰略，使你能看到它沒有動機去改變合作固有的規則，例如在與UMC的合作中，Xilinx在芯片產品生產之前，與加工廠合作了2年開發技術處理過程。因為沒有合同，雙方都知道在這兩年里，UＭＣ可以與別人合作，但實際上，它不能。羅蘭茨說：“這需要占用太多的資源”。

明確分工和細節

即使開始時合作雙方前提、基礎都很好，隨著產業和市場的變化，要么一夜之間，要么逐漸地改變合作基礎，合作各方就會發現各自成為對方的羈絆。這也是管理合作關系的重要性所在。

一旦雙方對遠景達成一致意見，它們就必須重回最初，重新撿起原先忽略的合作細節，這樣有助于理解雙方如何共同展開合作?！拔揖芙^了很多有合作意向者，因為他們對未來的想法只成熟了一半，他們沒有想透問題，”瓦利說，例如，曾經有一家小一點的公司與Avnet接觸，希望Avnet能收購它，這家公司認為自己有很好的商業模式，只是缺少Avnet能提供的資金。但當瓦利仔細觀察它的商業模式時，它需要Avnet資金的原因就很清楚了。它根本無法運作?！八膯栴}在于不能為所服務的市場創造足夠的價值，如果它能的話，它就不需要我們了。”

詳細說明雙方的角色和各自要負擔的資源。關鍵的細節包括各方出什么人在什么樣程度上一起工作，工作流程怎樣，他們如何交流和交流頻率如何，通過e-mail還是電話，每天還是每星期。一個經常容易忽略的細節是研究合作方如何做事。每個公司有自己的工作方式，它們的員工經常會認為別的公司的工作方式都一樣，從如何開會到誰要在特定文件上簽名都會有這個問題。這看上去不重要，但如果不仔細并徹底地弄好，會引起大量的錯誤傳達，“合作之初，就需要建立羅塞塔之石——兩個公司處理過程和術語的轉換?！?/p>

保持溝通很關鍵，它需要在公司不同的層面進行，而不僅僅是在管理層，“人們相互間聊得越多越好，”瓦利說。要建立不同層面的交流水平：CEO之間，業務部門領導之間，團隊領導之間等等。

管理合作關系

有人必須在關注其所處產業的狀況的同時來管理整個過程，這需要投入全職的精力。西格建議任命一個專人，他的職責是管理合作。在小公司里，CEO通常不僅要管理公司內部事宜，還要管理合作。這很危險?！澳惚韭毜墓ぷ魇枪芾砉镜脑?，已經是個很困難的活了，”如果一定要CEO還要管合作關系，西格建議另外定人處理CEO的一些職責工作。

有些公司成立了專門的聯盟管理辦公室。這一功能機構為公司提供了與不同的合作者合作的學習機會，并鞏固和保持所學的東西，供以后和其它合作者合作時用。從90年代中期到2001年，Avnet基本定期收購一些公司，它因此設立了并購總監的職位。瓦利說，并購總監有三項職責：管理評估潛在并購項目，并購過程中管理融合過程，充當新收購企業和Avent的“看門人”，也即充當前面提到的羅塞塔之石的功能。

管理合作關系同時意味著追蹤合作關系是否符合公司目標。西格說，確定如何衡量合作伙伴的商業價值需要慎重對待，這個適用的，并不一定適用于下一個。這里列出一些傳統的價值：它能帶給你期望的收益嗎？合作者能否趕上產品的交貨期？也有一些非傳統的價值：例如，你的工程師從別的公司學會了他所需要的技術嗎？完成了多少聯合的研發工作？不能追蹤這些價值，在你公司或合作伙伴公司換高層管理者，提起合作價值的問題時，你就會顯得毫無準備。“如果成功的價值僅僅是美元，你的CEO問，‘如果你沒有收益，那么你有什么呢？’的時候，你就不容易保護合作關系。”

即使你做對了每一件事，無法預見的市場改變也會改變整個合作關系的動力。有時，合作關系能調整并適應改變；有時它不能。Intel和Rambus最初有著共同的遠景，但隨著市場的變化，Rambus不再是解決Intel問題的唯一選擇了。兩個公司的利益產生分歧，Intel有洞見和資源去改變戰術，而很多人認為Rambus沒有。

但合作關系的結束并不一定意味著失敗。就和人類一樣，商業合作關系的結束是不可避免的，它要么安靜平和，要么吵鬧混亂地結束，區別有賴于合作各方如何管理。

“最終合作和聯盟會消亡，”瓦利說，就象許多人都會結兩次婚。Avnet堅持為它的合資企業簽一份“婚前合約”，列明合作各方能從中獲得什么。例如與Avnet合作的一家意大利公司想改變戰略目標，集中更多精力在醫藥市場，而這不是Avnet的計劃。因此，Avnet就按事先說好的價格撤出公司股份，完全按照原先簽定的合約，雙方和平解除合作。結婚或合作前，希望可能超越經驗，但這個希望是建立在過去老練的經驗之上的。對于無論是人類還是商業合作關系，這句古老的格言或許適用：正確的判斷來自于經驗，而經驗來自于錯誤的判斷。