比爾的全新福特

從前，對絕對環(huán)保的狂熱推崇讓比爾·福特這位低調(diào)的名門子孫落下了“不切實際的夢想家”的稱號。如今，他擔任家族企業(yè)CEO的時間已有32個月了。過去的比爾特立獨行，現(xiàn)在，這位福特先生還是以自己的方式行事，即使同傳統(tǒng)智慧相悖。比爾接過帥印的時候，好象不具備經(jīng)營這家美國第四大公司的技能。事實上，那一年福特汽車損失了55億美元，有人甚至認為福特徘徊在破產(chǎn)邊緣。然而，比爾把握機會，默默努力。

比爾時代到來了

他專注于基本層面——降低成本、提升品質(zhì)，把開發(fā)新車型作為一個基本項目，福特走上了重建之路。在了解這位福特創(chuàng)始人曾孫的人看來，比爾的讓一切簡潔化、回到基本層面的哲學完全同他的個人風格相一致。令人意外的是比爾的方法還真管用。

當比爾宣布最近一季的收入為19億美元——這是公司告訴華爾街的預期收入的2倍，比老冤家通用汽車的收入多多了（通用為13億美元），他自己也難掩欣喜之情。比爾和其新近重組的管理團隊看起來干得相當不錯。他們沒有依賴幾種現(xiàn)在熱銷隨后卻可能降溫的車型帶來的意外利潤，而是把握種種雖小卻重要的細節(jié)，這些細節(jié)問題可是支撐底線的！削減日常開支、減少產(chǎn)品支出、降低保修成本，同時，通過抓住消費動機，增加高利潤車型的混合車型，象SUV與四輪驅(qū)動的結(jié)合來刺激收入。這種戰(zhàn)略沒什么吸引人之處，但它成功了！

最初幾個月的懵懂過去之后，處理公司每天面臨的問題，比爾好象游刃有余，他開始將更多的精力投入到為公司的長遠發(fā)展作打算。“我比兩年半前強壯多了，”他說，“我可能比過去更有信心。但是我從來都認為自己可以做得很好——即使其他人不這樣看。其他人認可與否對我無所謂。” CEO比爾的時代來了！

少賣車，多賺錢

在贏利的盛果下，其實還有更有趣的東西——比爾·福特的公司戰(zhàn)略，非常大膽卻也沒什么突破之舉，非常簡單卻也新鮮。比爾想少賣車，但多賺錢。這讓他成了底特律名副其實的異端，挑戰(zhàn)大家所認可的產(chǎn)業(yè)規(guī)則的危險人物。這是一個固定成本如此巨大的產(chǎn)業(yè)，戴姆勒－克萊斯勒的老板都把公司的未來押注在賣出更多的車。不管對利潤的暫時影響，減少出廠的車數(shù)同時意味著接受市場份額減少的現(xiàn)實，這讓有些人非常不安尤其是自1995年以來福特的市場份額持續(xù)下滑。而且，區(qū)分利潤的次序也會危險到品牌忠誠度，那可是易碎商品。

但是到目前為止，比爾的戰(zhàn)略效果不錯：福特停止生產(chǎn)銷售不佳、利潤低的車型。每輛車的凈收入比去年同期增長934美元，對這個過去8年里視漲價為不可能完成的任務(wù)的產(chǎn)業(yè)來說，這可是一筆大交易。

從長遠來看，問題仍舊存在。其他的汽車制造商，象上個世紀90年代早期的GM，80年代早期的克萊斯勒都曾經(jīng)歷過經(jīng)濟突然好轉(zhuǎn)之后又跌落至低谷的尷尬。

對于自己的新戰(zhàn)略，比爾沒有向投資者解釋太多，他篤信自己的戰(zhàn)略對于公司的長遠生存 能力至關(guān)重要。“在某種程度上來講，市場份額并不能說明什么，”他說：“如果過去2年我追求市場份額，耗盡公司資產(chǎn)而不是著力建設(shè)使其增加，我想我們的前景將截然不同。”

福特發(fā)展以及福特戰(zhàn)略執(zhí)行得利于福特先生組建的團隊，他們很有團隊合作精神——對這個內(nèi)部斗爭有著悠久歷史、曾是陰謀天堂的公司，可是一項重大革新。“我找人有兩樣標準，”福特說，“結(jié)果——我不喜歡聽廢話，我想要的是結(jié)果，另一個是團隊合作溝通。我們的團隊合作溝通曾經(jīng)糟糕透頂，即使在高層也是這樣。”

比爾的一位朋友曾說，CEO是比爾不需要也不想要的工作，比爾同意前半句話：“就算我今天就離開，我的生活依舊如故。”但是他好象逐漸喜歡上當CEO，他說：“我現(xiàn)在比兩年半前確定我喜歡這個工作。我不想表現(xiàn)得太自大，但我的確認為自己對公司很重要。”比爾不會講他計劃掌帥多長時間，但是你應(yīng)該相信他不是一個只滿足短期成功的CEO。福特家族經(jīng)營福特汽車已有100多年的歷史，沒跡象顯示他們要離開。