發(fā)牢騷可凝聚士氣？

員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因為他們想要改變什么，而是因為這些小小的“消極性儀式” ，能夠讓員工確認共同的經(jīng)驗與不幸遭遇而凝聚在一起

馬克吐溫曾說：“每個人都在談?wù)撎鞖猓珔s沒有一個人會對天氣做什么。”這句話透露出每個人心中的內(nèi)咎(compunction)，卻也是組織能夠順暢運作的關(guān)鍵：雖明知什么都不會改變，但卻有股想要發(fā)發(fā)牢騷的沖動。

員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因為他們想要改變什么，而是因為這些小小的“消極性儀式”(ritual of negativity)，能夠讓員工確認共同的經(jīng)驗與不幸遭遇，而凝聚在一起。

一再重述無傷大雅的抱怨，已成為愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關(guān)系，并建立一種共同體的感覺。

我在研究英國一家大型消費性銀行期間，就曾經(jīng)看過這種互動關(guān)系的運作。員工一再重述同樣陳腐的貶抑之詞，但卻不曾期待會有什么改變。從執(zhí)行長到最基層的辦事員，每個人都加入抱怨的行列當中。銀行太官僚了、太墨守成規(guī)、對客戶的注意力不夠、缺乏企業(yè)精神、太僵化了、目光如豆(navel-gazing)、事權(quán)過于集中──而且過于消極。若真正進行變革時──這種情形確實讓許多人感到意外──員工確也能隨遇而安，但他們很快又找到可以出氣的對象了。

有時候，公司為提升員工順從度與忠誠度所運用的傳統(tǒng)工具，例如企業(yè)愿景與使命聲明，反而比不上抱怨來得強而有力。

有一次，我所研究的這家銀行正在大規(guī)模的推動新的企業(yè)愿景，矢志成為“顧客、投資人以及員工的第一選擇”。該銀行定期從總部寄發(fā)激勵性的錄像帶到各個分行與不同部門，提醒員工此一愿景并告知最新的執(zhí)行情形。這些錄像帶經(jīng)過再三潤飾，由執(zhí)行主管擔(dān)綱，加上英國廣播公司播音員的旁白，但是管理階層和一般員工仍是照例嘲弄。模仿如何裝腔作勢，批評服裝，看到錯誤就得理不饒人，對主管出糗的地方嗤之以鼻。經(jīng)理人在播放之前常先為此教材抱歉，隨后即加入這場并無惡意的調(diào)侃樂趣中。這個錄像帶確實能促進團結(jié)，但顯然不是依照執(zhí)行長所規(guī)劃的方式。

在任何組織中，當員工開始溶入這個文化時，他們不但學(xué)習(xí)在這里如何推動業(yè)務(wù)，而且還學(xué)習(xí)如何抱怨事情。

員工了解到什么是可以抱怨的(不是太敏感)，可以向誰抱怨(不是太高層的人)，什么時候可以抱怨(不要太公開)，以及什么是禁忌。當員工依循這些符合公司文化的規(guī)矩時，結(jié)果常是無傷大雅的交際性牢騷而已，除了無法促成變革外，對其他一切都有幫助。

有時候，員工的抱怨真的是想要變革。能夠分辨娛樂性的消極與建設(shè)性的異議，對于身處抱怨文化中的經(jīng)理人而言是一項重要的能力。對于約束員工慣用的抱怨方式、對象以及內(nèi)容等不成文規(guī)定，經(jīng)理人必須清楚地了解，如此他們才能決定什么地方“不要”投入力量去解決問題。

當員工們看到一位焦頭爛額的經(jīng)理人，像個無頭蒼蠅四處嘗試修補沒人真的想要或是預(yù)期會修補的地方時，抱怨的樂趣莫此為甚。