現代啟示錄

繼三星后，現代汽車成為韓國又一“亞洲新樣板”。在短短五年內，鄭夢九如何平復亞洲金融風暴的重創，實現逼近豐田的大躍進？

1999年3月，當鄭夢九被其傳奇父親、現代集團創始人鄭周永安排出任現代汽車（Hyundai Motor）的掌門人時，他看到的是一片懷疑的眼神。

這在一定程度上是因為，被他擠走的叔父鄭世永在韓國享有極高威望，有著“韓國汽車工業教父”的美譽：自現代汽車1967年成立起，鄭世永即掌舵，隨著1974年現代推出Pony這一韓國最早的自主轎車并大受歡迎，鄭成了韓國的民族英雄。而在接過權杖之前，鄭夢九有24年都是在負責現代的售后服務部門——在一般人看來，這是一個無需遠見卓識的職位。

迫在眉捷的則是，在亞洲金融風暴的沖擊下，現代汽車雖未像大宇汽車那樣破產，但業已風雨飄搖：剛收購的起亞汽車處在關鍵的消化階段；韓國經濟衰退則使它出現1981年來首次虧損；它的市值只有可憐的10億美元，而債務則高達66億美元；它有200萬輛的龐大產能，在1998年卻只銷售了81.2萬輛車。

最重要的，還是它在海外市場的品牌形象問題。1998年，現代在美國市場僅賣了9萬零217輛，賣得較好的低價小型車Excel的發動機故障頻仍，保險杠常生銹，車門關不緊，電子系統也常失靈，需要涼風時，空調送的可能是熱風，一些經銷商因此退出。

現代一時成了“粗制濫造工藝（Shoddy workmanship）”的象征。業界流傳的一個笑話是：“如何把現代車的價值提高一倍？把油箱裝滿就是了。”而NBC著名脫口秀節目主持人杰·雷諾則在節目中把現代車比做雪撬：“車內空間狹窄，你只有推它才會動，還得是在下坡路時。”

盡管與1980年代晚期質量危機爆發時的產品比，現代車的質量事實上已有很大的提高，但其品牌并沒有相應的提升——新生代消費者需要的是酷的感覺，這是現代車不能提供的。而要知道鄭夢九需補多少功課，看一下美國最權威的汽車質量評測機構J.D. Power Associates1999年的初期質量報告（IQS，排名基于新買主在3個月內發現的問題報告）就知道了：在35家參評的汽車廠商中，現代的排名是第26位，剛收購的起亞則排在最末。

但在一些分析人士看來，這可能并不會讓低調乏味的鄭夢九煩惱：與在1960年代初進入美國市場遭抵制進而集中精力改善質量、迎合消費者口味的日本廠商相反，現代高層一直樂于強調，一旦具備價格優勢，就不必擔心質量。而現代（包括起亞）穩穩占據韓國市場2/3的市場份額，也沒有動力去改善質量。

出乎預料的是，鄭夢九決意要讓現代脫胎換骨。上任沒幾天，他就到現代位于韓國蔚山的一座工廠視察。平素很少見到最高層親臨的員工本已誠惶誠恐，鄭的暴怒則更讓他們如墜深淵——當看到現代主力車型索納塔（Sonata）轎車發動機倉蓋里頭各種線路和機件擺置的亂七八糟，螺絲被涂成不同顏色時，鄭夢九當場命令廠長把所有螺絲都涂成黑色，并要求如果一個車的機件沒擺放整齊，就不能下線。他咆哮著對那個廠長說：“你必須把這些最基本的工作搞好了！只有把質量提高到豐田的水平，我們才能生存下去！”

和豐田比肩？鄭的這番豪言壯語又成了觀察人士們的笑談。但五年下來，鄭交出的成績單讓那些懷疑論者大跌眼鏡：去年，現代汽車全球銷量為170萬輛，凈利潤則為14億美元。業績的峰回路轉很大部分來自美國——美國市場銷量為40萬輛。今年，現代預計全球銷量將達到200萬輛，其中的約三分之一將在美國市場上售出。

在鄭夢九憑數字贏得尊敬的同時，現代的品牌聲譽也在飆升。在Strategic Vision的2003年總體質量調查中，在小型SUV領域，現代汽車的圣達菲（Santa Fe）名列第一。在購車后的頭3個月，僅有24%的現代汽車買主報告發現問題，優于美國汽車行業27%的平均水平，與豐田公司（23%）不分伯仲。而在今年4月公布的J.D. Power的IQS報告中，現代汽車與本田以每100輛車102處問題并列第二，與排在第一的豐田僅差1處問題。而在1998年，現代汽車每100輛車的問題要比豐田多100個。而最讓不茍言笑的鄭夢九開懷的，可能就是現代用戶群背景已由原來的低收入人群提升到與豐田和本田一樣的水平。“現代汽車是1998年以來質量改進最大的汽車制造商。”J.D. Power的主管喬·埃沃斯表示。

如果在未來的評測中，現代仍能與豐田比肩，不但是對現代汽車，對全球汽車工業而言都是一個寓意深刻的故事。 “并不是所有的公司都能借亞洲金融危機的機會在海內外市場加強自己的市場地位，但現代是其中的一位，”漢城國立大學汽車工業系教授楚吾金說，“更令人稱道的是，它實現了又一場大躍進。”

質量革命

盡管一度在現代家族內部爭奪最高繼承權的斗爭中失勢，現年67歲的鄭夢九現在應感謝已去逝的鄭周永當年對他的安排：分給他的現代汽車是現代集團最優質的資產；更重要的，他可以擺脫叔父的陰影，放手重新調整現代的戰略和文化。

這并不是說，當年面對各界要求變革韓國病疴沉重的財閥企業（Chaebol）以應對金融危機的呼聲，他是個急先鋒。相反，在鄭夢九2000年初與五弟鄭夢憲的爭斗中失寵于鄭周永后，當鄭周永表示自己和兒子們都將順應韓國政府以及債權人的要求退出現代集團的管理層并最終付諸行動時，鄭夢九拒絕這樣做（詳見輔文《鄭夢九如何笑到最后》）。

但在鄭周永衣缽的繼承者中，鄭夢九無疑是最有危機意識的一位。在他看來，在汽車業全球大整合的情勢下，最終將會只剩五到六家大的獨立汽車制造商，現代要成為這個俱樂部的成員，就必須在現有的全球大車廠中尋找戰略盟友。很快，現代與已持有現代長期的“導師”日本三菱汽車34%股份并急欲在亞洲加速業務拓展的戴姆勒克萊斯勒達成協議，后者在2000年6月以4.28億美元的價格收購了現代10.5%的股份。雙方合作的核心是成立一個各占50%股份的合資企業，生產大型商用車，由戴克提供零部件和技術，現代提供生產設施和分銷渠道。戴克還欲邀請現代參與它和三菱聯合生產針對新興市場的小型車“world car”的計劃，并對破產的大宇汽車聯合競標。分析人士為鄭夢九的這個大手筆叫好，認為此舉不但給了現代一個成為世界級汽車制造商的機會，也有助于公司治理結構的改善。

對鄭夢九個人而言，聯盟的實現則成了他不理會政府及家族的讓位要求的重要籌碼。他開始把一批對自己惟惟諾諾的親信安插到重要崗位上，并不顧鄭周永對現代汽車從現代集團分拆出來計劃的變卦，加速將現代汽車牢牢掌控在自己手中，不讓它成為救濟現代集團其它蕭條行業部門的提款機。2000年9月，現代汽車正式從現代集團拆分出來。此舉讓現代汽車徹底排脫了兄弟爭斗的紛擾，西方投資者對此報以掌聲，現代汽車開始成為外資投資最踴躍的韓國大公司之一。

鄭夢九還讓在金融危機時以“跳樓價”收購的起亞汽車開足馬力，擴大現代的規模優勢，提高與零配件供應商的談判能力。這個收購當時并不被分析人士看好：起亞的生產線與現代同質性很強，現代的工人則不大適應與前競爭對手相處，而現代的銷售人員則仍告誡消費者不要買起亞的車。鄭夢九決定做大刀闊斧的整合，兩家公司共享的平臺由23個減至7個，并開始共享零部件。

在初步完成這些大的重組動作后，鄭夢九開始要在更深的層面重塑現代：不僅與對手在價格上競爭，還要拼質量，把美國當作最關鍵的戰場。這背后的邏輯是，由于韓國汽車市場持續疲軟，現代必須去大力開拓海外市場以贏得增長。而在鄭夢九看來，現代只有改變過去從工程師而非消費者的角度來造車的思維方式，將產品的質量改進至日本品牌的水平，北美和歐洲的消費者才會認真對待——多年執掌售后服務部門的經歷證明是鄭夢九了解客戶需求的良好訓練場。

于是，現代汽車過去從未有過的“質量控制沙皇”職位誕生了：上任后不久，鄭夢九便成立了由100人組成的質量控制組，由現代老將金相權領導。質量控制組每個月要舉行兩次質量會議，會上無論是設計還是制造的問題都會被討論，并迅速拿出解決方案。全球各地的經理每個季度還要舉行一次質量會議——這樣的會議鄭夢九幾乎每次都要參加。一旦在某一個階段發現問題，質量控制人員有絕對的權力停止生產。

質量控制組的第一項任務便是制定現代汽車的質量控制圣經。在借鑒美國和日本汽車廠商的基礎上，現代有了自己的質量控制手冊。手冊明確了每一步生產過程中的責任人，產品應達到的質量標準，以及誰來進行質檢。為了讓質量變革的觀念深入人心，金相權把現代和起亞的380個部門負責人召集在一起，宣誓嚴守質量控制手冊。2003年，現代有三款車被推遲數月上市，其原因就是工程師不得不解決質量控制組發現的問題。在重新開工之前，生產線的每個工程師都需進行再培訓。現在，質量控制組已擴充至865人。在他們的努力下，以前現代汽車被消費者抱怨最多的電子系統問題得到了大幅改進，重新設計的自動變速器也更為平滑安靜。

為真正實現“質量比豐田的佳美和本田的雅閣還優秀”的目標，鄭夢九在研發上不吝投入。自1999年以來，現代汽車在研發上的投入已逾50億美元（總收入的4.7%）：現代投入3000萬美元，成立了一個計算機中心，主要負責模擬各種惡劣條件以測試汽車的電子儀器，找出缺陷；投入6900萬美元，建立了一個試驗工廠，在這個工廠里，專家和生產工程師一道工作，尋找生產中任何潛在的缺陷。

最大的研發突破還是發動機。直到2000年，在美國銷售的索納塔的發動機仍是基于三菱的技術。現在，位于漢城南部的現代動力傳動研發中心設計出了3.3升 V6發動機和2.4升4缸發動機，宣稱與同級別其它任何一款發動機相比，這兩種型號的發動機都更為強勁。作為戲劇性的轉折，三菱和戴克的小型車和中型車現在都采用了現代的新四缸發動機，并向現代支付了5700萬美元的專利費——就像聰明的學生超過了老師。

隨著這些最基本的問題得以解決，鄭夢九開始把精力集中在推出熱門車型上，以進一步改進現代的品牌形象，其結果就是大受歡迎的圣達菲SUV的誕生。對現代來說，圣達菲不僅讓它拿到打開熱得發燙的SUV市場大門的鑰匙，更是一個全球跨文化經營的分水嶺：此前，它的每個車型都是針對韓國市場由韓國工程師設計，圣達菲則完全針對美國人的消費習慣，由現代在美國加州的設計中心設計。鄭夢九給了這個設計中心前所未有的自主權，韓國的經理第一次被命令在關鍵環節上聽從美國同事的指揮。

過程并非一帆風順。在圣達菲造模時，豐田的RAV4和本田的CR-V已經推出，于是在仔細借鑒RAV4和CR-V的基礎上，現代加州設計中心對原來的設計進行了多處改進，包括加寬杯架，使它能放下一個容量一升的軟飲料瓶，在車里增設移動電話充電插座等。為了能讓圣達菲更加引人側目，他們讓發動機罩和車門有了卡車般的線條，同時加寬加長了車身。這不失為明智之舉——RAV4和CR-V就因為車身太小而受到批評。

更重要的舉措則是，與RAV4和CR-V采用2升的四缸發動機的做法不同，圣達菲配備2.7升的V6發動機——美國消費者偏好動力強勁的汽車。但在韓國國內，現代公司的保守派對這款車異議很大，認為它非常難看。最終鄭夢九力排眾議，圣達菲在2000年秋推出，并大獲成功：它與豐田和本田的同類產品性能很相近，但售價卻只有一半。

“了不起的進步”

今年7月28日，一輛出口到法國的途勝（Tucson）SUV通過紅地毯被運上船，這是現代第1000萬輛出口車。去年11月，它的年出口銷售首度超過100億美元。12月，現代則成為韓國第一家年出口超過100萬輛汽車的廠商。

這些里程牌使它在全球成為出口成績僅次于豐田的汽車制造商。而加上起亞，現代目前的汽車產量已經超過了本田。對此，韓國漢城現代總部里情緒高漲，一向低調的鄭夢九也開始大唱贊歌，稱之為“了不起的進步”。現代預測今年它能出口140萬輛汽車，出口收入120億美元。

鄭的雄心是，到2010年時將現代的集團（包括起亞）銷售量提高一倍，達到550萬輛，以銷量衡量現代汽車（包括起亞）超躍標致雪鐵龍和雷諾，與大眾相抗衡，躋身于全球轎車五強之列（現在它排名第七）。

目前來看，現代汽車正朝著實現這個目標穩步邁進——今年9月份現代出口銷量比去年同期增長了20%，出口的強勁增長抵消了韓國國內轎車市場持續疲軟的負面影響。

算起來，這是現代汽車對海外市場的第二輪進攻了。事實上，在放棄依賴于外國車型的授權許可，自主開發出Pony后不久，現代汽車就開始驗性地進軍海外市場：1976年，現代向厄瓜多爾的一個出租車公司出口了六輛Pony，并在當年實現出口收入310萬美元。到1980年代中期，現代已經在加拿大確立了先遣陣地，并開始準備向美國這一最具挑戰性的市場進軍。1986年，它在美國成功推出Excel車型，并大獲成功，到1990年，現代對美國的累計出口量已逾100萬輛，在美國市場已占一席之地。

初戰告捷的關鍵在于，Excel這樣的入門級車的超低價對美國的消費者來說具有極強的吸引力，盡管現代的品牌缺乏認知度，也無高質量的聲名。但忽視質量終讓現代付出代價：因為爆發大規模質量問題，現代在1989年的出口銳減一半，至22.1萬輛。這讓現代花了七年的時間才恢復到40萬輛的水平。到1998年，花了22年的時間，現代的出口終逾500萬輛大關。但只花了5年半，鄭夢九就實現了另500萬輛。1980年時，現代向38個國家出口汽車，現在，則是193個國家。現代汽車已成為韓國經濟增長的主要引擎。而對汽車界來說，它正在成為一個真正的全球競爭者。

“我們仍有長路要走，”主管質量控制的高級執行副總裁徐秉基說，“但我們已經完成了第一階段的目標。”

第二戰成功的關鍵何在？對質量不遺余力的改進當然是重要原因，也許與其它改變一樣重要，它在美國市場提出的質保方案——5年全部質保、傳動系統10年質保，也有效地減輕了消費者對其質量的恐懼。在質量改進后，現代主攻售價在1萬美元左右的小型車的產品策略再次顯示功效——Excel、伊蘭特（Elantra）和Accent這樣的入門級車占到其出口的六成。

不過，鄭夢九也認識到，這種靠銷售低價入門級車的策略很難持續——已經習慣工資增長的工會仍將不斷罷工以爭取工資的提高，而原材料成本在一直上升。這使得現代不得不在中型車以及大型車領域展示技術和設計實力，使質量的提高和新車型的開發齊頭并進，以在利潤更豐厚的市場與海外對手競爭。

在圣達菲熱賣之后，現代的下一步是確保在家庭轎車這一最大的汽車市場的位置。索納塔這一主力車型將承擔起與豐田的佳美和本田的雅閣這兩個暢銷車型競爭的使命。現代在2001年11月對索納塔進行大升級，除了改臉（facelift）并配備新的發動機，還更換了5923個部件。現在，它的發動機罩兩側有管狀的曲線，行李箱的頂部略微彎曲——與當前捷豹(Jaguar)的設計非常相像，評論者認為唯一的不同是后者沒有現代波浪型的“H”標志，而價格的明顯優勢則使得它在市場大受歡迎——V6發動機的索納塔在美國約2萬美元的售價與四缸款的佳美和雅閣車的價格相當。

今年9月，在兩年沒有推出新車型后，代號為“NF Sonata”的第五代索納塔在韓國本土上市，在美國和其它市場明春上市，售價在1.6萬-2.3萬美元之間，比上一代平均貴出約2000多美元。這款被現代內部稱為“佳美斗士”、“買得起的奧迪A6”的中型轎車是鄭夢九寄予厚望的新王牌：為了更好地迎合美國消費者的口味，它具有歐洲跑車的風格，內部空間更寬敞，動力更強勁，也更省油，。現代的管理人士宣稱，NF的性能表現“在每一方面都要好于或至少相當于佳美的表現。”

在NF推出之后，現代還將改善它的整個產品陣容。到2008年，現代將替換其它4個現有的車型，包括伊蘭特和XG350轎車，并且增加兩種新型SUV和一種微型小貨車。同時，起亞也將對其旗下的Rio、Optima轎車，Sportage SUV以及Sedona小貨車進行調整。

其中的一個重大調整就是對海外豪華車市場的覬覦。鄭夢九相信，在現代取得質量和品牌的改善后，對于豪華車，問題不在于做不做，而是何時推出——要成為全球五強的現代必須得進軍高端市場。為此，現代的工程師正把奔馳和寶馬拆開來研究，以為現代研發出檔次與豐田的凌志以及日產的Infiniti接近的豪華車型。現代籌劃在未來三到四年在美國建立起一個類似于凌志的銷售渠道，并很有可能在開始階段推出三種車型，可能包括重新設計的排氣量為4.5升的Equus汽車。盡管現代美國公司的高層覺得勉強，現代仍把在美國推出豪華品牌的時間表設為2007年——現代在韓國本土市場的售價約5萬美元的豪華車品牌Equus預計在2007年換代，鄭夢九不想再等一代才在美國推出豪華車。但也有可能推遲到2009年，因為鄭夢九意識到歐洲和日本的豪華品牌在美國仍需時日來建立口碑。

獨立制造商

如果NF索納塔和其它新產品被證明是成功的，歐美和日本的汽車業巨頭將不得不擔心它的追趕。事實上，除了全球五強這樣的宏大目標，現代的追趕有更現實的動力——韓國汽車市場的持續疲軟：2003年，韓國汽車市場銷售下跌19%。今年6月，現代把它今年在本土市場的銷售預期從150萬輛下調到120萬輛。這使得它愈發依賴拓展海外市場來保持利潤率。

鄭夢九意識到，他必須得把設計和制造部門移到現代做生意的主要海外市場。2001年7月，現代汽車最大的海外工廠之一印度Chennai工廠開始生產索納塔。其土耳其分公司也開始大批量生產H-1商用車。2002年，現代與北京汽車工業控股有限責任公司各占一半股份合資成立北京現代。在美國，兩個設計技術中心正在建設之中；明年，它在亞拉巴馬州投資10億美元建設的工廠即將投產。屆時，現代在美國營銷圣達菲和NF索納塔時將突出其“美國本土制造”的特點。在歐洲的斯洛伐克，起亞已宣布將建造一個造價為12億美元的工廠，該工廠自2006年末開始每年將組裝20萬輛車。

讓鄭夢九感到欣慰的是，在美國這個最關鍵的市場取得突破后，現代汽車與歐洲市場以及像中國這樣的新興市場也更加貼近。

北京現代去年的銷量超過5.2萬輛，全年收入達到10億美元，而這一切僅僅是依靠索納塔和伊蘭特兩個車型實現的（詳見輔文《北京現代駛入超車道》）。這使現代決定迅速擴大北京車廠的產能，在2008年前達到60萬輛。而在今年初視察過印度工廠后，鄭夢九宣布要把Chennai工廠作為現代向亞洲、歐洲和南美出口的中樞基地，在今年7月即把產能提高到25萬輛，成為目前現代在海外產能最大的工廠。

盡管歐洲業務去年僅僅占現代銷售總量的17%，但現代在歐洲的投資已開始獲得回報。今年，現代與起亞在歐洲的汽車銷量增長了19%，而整個歐洲的汽車銷量增長率不足4%。起亞是歐洲增長最迅速的品牌。盡管韓國汽車在歐洲汽車總銷量中仍僅占3.8%的微弱比例，但是與去年的3.2%相比其增長速度足以讓歐洲汽車巨頭心驚膽戰，因為許多歐洲公司仍在為留住現有客戶而絞盡腦汁。

現代在法蘭克福城外的“現代－起亞聯合設計中心”在過去一年雇傭了數十名歐洲設計師，他們的任務是使現代和起亞汽車具有歐洲名車的外觀。為了改變猶豫不決的購車者的觀念，現代開始借助于歐洲人對足球的熱情：今年夏季，現代汽車贊助了四年一屆的歐洲杯，這是歐洲觀看人數最多的運動項目之一。它還斥資15億歐元成為2006年德國世界杯的官方汽車贊助商。

在寶馬、保時捷(Porsche)、大眾和奔馳的地盤上，一家韓國公司與眾多足球大牌明星相伴的情景足以使德國的保守人士感到不安——德國經濟部長認為現代的冠名“令人深感失望”。現代發言人則表示，這項運動對于一個尋求獲得大量客戶的公司是很自然貼切的，“足球是無價的。”

現代的確已信心爆棚。盡管全球汽車業大整合的趨勢仍在繼續，但經營的勢如破竹已使現代高層決定，現代不需要戴克這個戰略伙伴了。今年8月，戴克宣布將其持有的現代汽車股份售出，兩家的戰略聯盟關系正式結束。

這是一個早在意料之中的結局。事實上，在戰略聯盟計劃公布沒多久，傲慢的戴克和獨立意識甚強的現代便陷入頻繁的爭吵之中。2001年初，戴克突然通知現代，它和三菱的“world car”計劃將不再邀請現代參加，這對此前一直對該計劃摩拳擦掌的現代來說是一個重擊，因為它指望借此計劃降低自己小型車的制造成本，并獲得德國技術。接下來，兩家企業發現，投資7億美元的卡車合資企業——戰略合作的核心部分——也處在崩潰的邊緣。

當去年9月，戴克與北汽集團達成在北京生產奔馳轎車的協議后，現代再也無法忍受了，立即跳出來反對說這違反了它此前與北汽達成的生產轎車的獨家合作協議。在戴克不予理會的情況下，憤怒的鄭夢九立即將與戴克合作的發動機和卡車項目冰凍——現代想要做的是平等的合作伙伴。

當兩者分手的傳言在今年4月剛傳出來時，市場的最初反應是失望，認為此舉會影響現代拓展商用車的能力，這使得現代的股價一度重挫12%。但觀察人士認為，投資者是過慮了：現代的財務穩健——現代已把負債水平由2000年的64%大幅降到去年底的21%，同時銷售額和利潤節節上升。而在發動機和其它技術上，現代也不再依賴戴克。

真正讓鄭夢九煩惱的，還是來自現代內部。

現代的勞資關系堪憂——韓國企業素有罷工的傳統。去年，由于工會擔憂現代持續把投資移向海外，現代面臨一場持續42天全部或部分罷工的運動。最終，在現代管理層提出來五天工作日，增加8.3%的工資以及發放高額獎金的條件下，罷工平息。今年的勞資談判較順利，但在5天的罷工后，工人的工資又增加了6.2%。分析人士認為，這將威脅現代的競爭優勢。

質量問題也非一勞永逸，現代還得證明其車型的耐用性。J.D.Power最近的一項長期可靠性研究對2001年車型的消費者滿意度進行調查，在17個汽車制造商中，現代以每100輛汽車375個問題排名第14位。豐田則以100輛汽車207個問題排名第一。行業的平均數是269。對此，現代發言人表示，鄭夢九的質量提高努力的確需要再等幾年才能看到更大的效果。

如果“更大的效果”未能在今后幾年出現，現代就將為自己的慷慨質保方案付出代價。分析人士認為，現代遲早會發現，該方案的維持成本過于高昂，難以為繼。現代高層則表示，該方案在2005車型中將繼續適用。

而在挺進五強俱樂部的過程中，鄭夢九也需戰勝自己。分析人士認為，鄭的擴張野心很有可能使他只顧市場份額而忽略利潤——韓國財閥企業的一貫傳統。要知道這種傳統的走樣會帶來多大傷害，鄭夢九只需看看他父親鄭周永的例子就行了：從未上過中學的鄭周永是韓國創業神話的代名詞，但在彌留之際，他卻眼睜睜地看到自己一手創辦的現代集團被如山的債務壓倒。