Ｖｅｒｉｚｏｎ貝爾系的“小老大”

已代替ATT成為道瓊斯工業指數股的Verizon如何在靈活的外部拓展方式和專注的市場策略之間找到平衡？

2003年底，當中國移動為今后四年制定發展目標時，確定了三家標桿企業：英國的沃達豐（Vodafone）、日本的NTT DoCoMo和美國的Verizon，集團副總經理王曉初這樣解釋選擇Verizon的原因：“它是增長最快的運營商，而且有一流的財務管理能力和較高的利潤率。”

對Verizon來說，這已經不是第一次贏得同行的尊敬了，在經歷了連續四年高達30.6％的增長率后，這家移動通信巨頭在2004年的市值達到了1100億美元，遠遠超過了同行世通公司的 53億美元、西南貝爾公司的870億美元和南方貝爾公司的510億美元，成為美國乃至全球最大運營商。Business Week雜志把Verizon列為2004年全球最值得關注的企業之一，用“春風得意”四個字形容它目前的景況。

多少讓對手感到嫉妒的是，盡管電信行業還沒有從低靡中恢復過來，但是從目前形勢來看，Verizon還將保持繼續增長的勢頭，自從去年達到650億美元的營業額后，今年公司第二季度財務報表又顯示，總體運營收入達到了178億美元，比去年同期增加了10億美元，而增長最快的業務則正是其他運營商一直夢寐以求的無線、數據和寬帶業務，這三項比去年同期上升了6個百分點。

“今年，我們沒有理由不繼續保持這個勢頭，最終會把對手們甩到后頭”，公司CEO伊萬·塞登伯格（Ivan Seidenberg）信誓旦旦地說。

聯盟

和大多數美國的運營商一樣，Verizon最初也是靠并購起家。

1996 年，就在ATT完成了分拆后不久，另外兩家電信公司NYNEX與貝爾大西洋（Bell Atlantic）完成了230 億美元的合并案，新公司仍用“貝爾大西洋”的名稱。兩年后，這家公司完成與 GTE 公司的合并，于2000年更名為 Verizon。

盡管從出身上看，Verizon依然屬于“貝爾系”，但是在擴展思路上，Verizon卻在一開始便顯示了與ATT的不同。首先，由于NYNEX、貝爾大西洋和GTE都是無線運營商，Verizon成立后自然把業務也集中在無線領域；另外，雖然Verizon也有一些大規模的并購活動，但是更加注重通過聯盟的方式拓展市場，在分析人士看來，這是速度最快、風險最小、最節約成本的一種方式。

第一次嘗試始于2001年。當時，Verizon與設備商ALLTEL交換13個州的無線設備后，輕而易舉地在從前很少涉足的美國42個州縣市場上獲利，如德克薩斯、馬薩諸塞等，當然，ALLTEL也在Verizon有業務的27個市場取得了進展。

這種策略取得成功后，當時的CEO雷·史密斯（Ray Smith）決定將其復制到運營模式上。2001年底，Verizon與移動解決方案公司Gateway公司建立聯盟，以便增強自身運營模式的靈活性和創新性，計劃在網絡運營過程中，利用Gateway公司的移動解決方案來確保企業用戶使用時的高速度，同時也為客戶提供Gateway公司帶來的各種資費套餐方案，包括包月、包時套餐和按分鐘、按流量計費的各種方式。

“我們從Gateway身上學到的好處是，開始通過對客戶的需求進行細分，主動出擊，最大程度上滿足客戶需求，從而降低了客戶流失率”，史密斯說。

毫無疑問，這一次Verizon又成了幸運兒，它利用Gateway把網絡覆蓋到了全美前50強市場中的49個地區，前100強市場中的97個，其營業廳和辦事處從800多個增加到了1200個，這種速度一度令對手們深感不安。

2002年，被業界公認具有“罕見的領導才能”的伊萬·塞登伯格走馬上任，繼承了前任思路。除了與微軟一起為手機用戶提供MSN內容和Windows移動驅動程序、與游戲廠商共同開發掌上游戲平臺等合作外，最知名的例子還是Verizon與OfficeMax的聯盟。

OfficeMax是美國一家超過 50 億美元營業額的辦公用品提供商，它擁有超過一千家傳統銷售的網點提供各種無線產品和業務——對運營商來說，這些網點正是可以借助的零售終端——然而OfficeMax的主席兼CEO邁克爾·費爾（Michael Feuer）卻是出了名的“不合作者”，他曾在2000年趕跑了所有想和他合作的運營商。

伊萬·塞登伯格不得不另辟蹊徑，他動用幾乎一切能和邁克爾·費爾搭上線的關系，又主動到OfficeMax總部所在地加州克里夫蘭登門拜訪，表明誠意。反復數次，費爾竟答應了要求，用其700多個銷售點來銷售Verizon的預付費業務、國內長途資費套餐和移動Web和移動信息業務，Verizon由此一躍成為全美最令客戶滿意的運營商。

CDMA統帥

不過，對伊萬·塞登伯格來說，他最得意的手筆并非這些靈活的外部策略，而是把Verizon變成美國CDMA陣線聯盟的老大。

這個過程中，最重要的一步就是解決了預付費的問題。所有的運營商都知道，預付費業務能為公司帶來強勁的現金流，但是由于客戶汰換率高，而且單位用戶營收較低，不少運營商都望而卻步，甚至連華爾街也不看好這種模式。

然而伊萬·塞登伯格還是找到了突破口，他在把重點客戶放在了年輕人身上。根據麥肯錫的研究報告，美國15到19歲的年輕人中只有15%的人擁有手機，而日本的這一比例是73%，芬蘭則是77%；20到29歲的年齡組中，美國人擁有手機的比例僅為44%，而芬蘭和日本分別高達87%和76%。就是說，存在某個特定年齡段，其主導的消費觀念對先付款方式的適應性相對較強。

2002年，市場部門利用網點眾多的優勢加大宣傳力度，Verizon的年輕人用戶開始超過了1200萬，更重要的是，公司由此獲得了220 億美元的現金流。

這讓Verizon有足夠的“彈藥”去部署網絡。而此前已有的基礎是，公司在2001年第三季度，就部署了在紐約和新澤西州的下一代網絡技術計劃；2002年第一季度，公司再次推出了基于CDMA20001X技術的下一代高速網絡，成為美國第一個部署下一代網絡的運營商。

良好的財務能力再加上搶先一步的做法，Verizon立刻從眾多運營商中脫穎而出，由于接下來公司與摩托羅拉聯合推出定制手機，在2002年底，公司新增用戶再次攀高，超過了3900萬，比同年開始大規模推廣CDMA的中國聯通多了將近1000萬用戶，成為全球最大的CDMA運營商。

不過，和我們所熟悉的中國聯通CDMA不穩定的通話質量不同，Verizon更加注重服務水平，不斷推出高附加值的業務以吸引用戶——在公司內部員工看來，這很大程度上因為Verizon一貫的傳統，在公司決定鋪設自己的網絡的同時，就著手計劃如何讓用戶享受高速的服務了。

因此從2003年開始，Verizon又毫無懸念地開始了網絡擴展。當年第一季度，Verizon利用北電網絡的CDMA20001X建立了覆蓋數州的高速網絡，實現了話音業務擴容，同時還讓消費者能夠通過高速網絡享受移動接入Internet、公司內部網、E-mail和GetIt Now等服務。

作為Verizon先鋒策略的重要一步，2003年12月，Verizon小心翼翼地為圣迭戈和華盛頓特區的部分用戶推出了CDMA20001 XEV-DO業務。盡管該業務有突出的優點，比如比3G技術傳輸的平均速率要快，但是很多分析人士都不看好，認為這對消費者來說，多少有點超前。

結果是，這項業務在輿論的質疑中取得了成功：兩個地區的用戶出現了每個月20％左右的增長，“除了與高通公司合力推廣外，最主要的原因可能還是價格相對合適”，伊萬·塞登伯格總結說。隨后，他趁熱打鐵地把成功經驗推廣至全美，2004年1月，Verizon宣布了在全國范圍內部署商用CDMA20001XEV-DO服務的計劃，預計到2005年完成網絡建設。

由于CDMA的成功，2004年7月又傳出Verizon準備再收購一個移動公司以對抗GSM陣營中Cingular與ATTwireless的消息，這意味著Verizon想全面霸占無線通訊市場，對于這樣的傳聞，伊萬總是笑著聳聳肩，不置可否。

伊萬的豪賭

由于Verizon成立后幾乎一帆風順的發展勢頭，眼下這家已經在無線、長途電話和本地電話服務上取得了優勢地位的運營商最大的對手已經不是同類電信公司，而是有線電視運營商——尤其是康卡斯特公司。

在互聯網接入（包括撥號和高速網絡）領域，康卡斯特和另一家有線電視運營商共占據了市場12％的份額，Verizon只有3％；在有線和數字播送服務領域，康卡斯特占到了26％，Verizon和Direct TV的合資公司只有12％。局勢逼人，Verizon網絡部門的負責人保羅·拉庫杜爾（Paul Lacouture）說：“現在我們得想法子打敗他們，如果不這樣的話，敵人就會在我們的核心的語音業務上緊追上來。”

于是伊萬·塞登伯格開始了一場幾乎被所有美國財經媒體稱之為“豪賭”的計劃。今年年初，他在賭城拉斯維加斯宣布，將在未來15年內投入200 億到300億美元，以重新鋪設銅線電話網絡，通過這個網絡，商業、教育、娛樂和醫療信息服務將源源不斷地通向各個地方的家庭起居室；同時Verizon也將爭取包括德州在內的美國八個州的有線電視運營權，以自主向用戶提供影像數據，和有線公司們展開面對面的對抗。

對Verizon來說，這可能是公司有史以來風險最大的一次選擇，因為該項目不僅網絡建設的資金需求量巨大，而且在完成建設后，后期娛樂項目運營也將直接和時代華納這樣的巨頭交火。更糟糕的是，不少輿論已經把Verizon與上個世紀九十年代的貝爾大西洋公司聯系起來——后者也曾有過類似的宏偉計劃，試圖為美國東海岸的客戶提供付費電視的服務，但是因為成本過高以及技術不夠成熟等等原因最終無疾而終——Verizon興許也會重蹈覆轍。

為頂住這些危險猜測帶來的壓力，伊萬一方面對董事會解釋，事情也許沒有想象中的那么糟糕，因為和十年前相比，一些器材設備的成本降低到了歷史最低點，比如數字機頂盒的成本下降了50％；與此同時，新型的網絡設計也僅僅比常規的銅制電話連接高出10％左右，這意味著如果公司開銷得當的話，完全可以用已有的現金來完成這次任務，而不會給公司帶來財務壓力。“這基本是可行的”，伊萬·塞登伯格興致勃勃地對董事會說。

另一方面，他也聯合了一些盟友進行反擊，比如南方貝爾和SBC，雖然盟友們都持觀望態度，但至少能讓伊萬不用擔心后院起火。

在分析人士看來，伊萬·塞登伯格能有如此的信心，很大程度上得益于他不平凡的職業經歷。這位在紐約市窮人區長大的CEO第一份工作是當大樓看守，后來他到紐約電話公司（New York Telephone）當線纜駁接工。越南兵役歸來，他又回到了這家公司，同時上夜校課程，半工半讀完成了本科和 MBA 學業。

1974 年，拿到畢業證書的伊萬加盟了 ATT。貝爾母公司（Ma Bell）1983 年拆分后，他又到了 NYNEX 公司。在那里，他連續數年沿著職位階梯向上攀登，直到 1994 年被任命為董事長兼首席執行官，此后他曾總結成功的原因，認為最重要的一點就是對自己充滿信心。

現在，看上去精力充沛的伊萬·塞登伯格依然對自己的宏圖抱有很大期望：盡管多次表示已身處殘酷競爭的局面，但是未來必定打出好牌。而在外界看來，這將是一場時間與市場的賽跑，如果伊萬·塞登伯格贏了，美國的電信業格局也將從此發生改變。（王耘/文）