好搭檔、壞搭檔

公司管理層的內部合作、權重人物的關系歷來為人所關注，本期專題精選近十年來國際商界的代表性案例；五對成功搭檔、五對失敗搭檔的故事試圖說明，任何管理架構的設置都無法合理到消除矛盾的地步，關鍵在于通過何種方式防止分歧的升級、建立有效渠道將矛盾在最小范圍內及時消解

好搭檔之一：凱文邁克爾

他們對公司所有決定具有同樣的發言權，以保證在公司利益和個人利益的較量中，前者占首要位置

最近一段時間，IT業內風頭最勁的明星搭檔已經不再是微軟的蓋茨和巴爾默了，另一對“忘年檔”邁克爾·戴爾(Michael Dell)和凱文·羅林斯(Kevin Rollins)正日益成為人們注意的新焦點，華爾街統一稱他們為“凱文和邁克爾”。

39歲的戴爾和52歲的羅林斯共同管理著世界上最成功的PC制造企業——戴爾(Dell Inc.)，今年7月，現任COO羅林斯從公司創始人戴爾手中接過了CEO權杖，戴爾仍保留董事長一職。

從1993年起，羅林斯同戴爾開始共事，當時他是全球第四大管理咨詢公司貝恩的副總裁兼合伙人，以咨詢顧問的身份幫助戴爾發展了PC直銷和服務的管理戰略。1996年4月，羅林斯正式加盟戴爾。

同經常要面對閃光燈的戴爾比較起來，羅林斯顯得相當低調。但在他短短的幾年工作中，戴爾公司卻走上了一段高速發展的道路，年收入從1996年的50億美元發展到2004財年的414億美元，登上全球PC行業的龍頭地位——即便是2000年，全球IT業的普遍下滑也沒能阻擋戴爾的掠奪腳步。

如今，戴爾和羅林斯的結合引發了許多人的思考。他們是否代表著一種新的管理模式，值得其他企業效仿呢？創始人的副手是否會為自己的地位而感到苦惱？不少人對這種合作提出了質疑。權力是不能分享的，組織的信任和個人的忠誠是一回事，人的本性和志向卻是另外一回事。但也有相當一部分人認為，戴爾和羅林斯有著互補的能力和脾氣——

邁克爾·戴爾保持著創業者形象，總是愉快地笑著接待客人；羅林斯說起話來則謹慎許多。如果說戴爾是個高瞻遠矚的商業偶像，那么羅林斯就是個實用主義者。

相應地，戴爾更多地考慮公司的戰略問題，他開拓了打印機、企業服務器、MP3播放器等新領域；而羅林斯則穩健地管理著公司的日常運行。

用公司員工的話來說，戴爾實際上扮演的是公司精神領袖的角色，比較默默無聞的羅林斯卻是實際的管理者。但羅林斯表示：“人們沒有意識到，邁克爾和我不是按照各自的頭銜來管理公司的。我們關心的是有什么事情該做，我們兩人中誰有空去做。”

的確，很少關注公司外部事務的羅林斯專注于精心打造PC直銷，但事實證明他與戴爾的分工并沒有固定模式。2002年4月，在戴爾公司的分析家會議上，羅林斯曾提出一個野心勃勃的計劃：在五年之內，將公司的收入增加兩倍，至600億美元。對此，就連戴爾都很懷疑，但羅林斯很快說服了他，戴爾在分析家會議上宣布了這個計劃，投資者備受鼓舞。對此，有業界資深人士指出“邁克爾·戴爾還沒有看到他的頂點，羅林斯會幫他看到。”

事實上，雖然直到今年羅林斯才登上領袖之位，但早在2001年，兩個人就已經形成了一種獨特的權力安排：在公司所有的決定上，他們都具有同樣的發言權。兩個人在奧斯汀的總部里共用一間辦公室，一塊玻璃滑板將這個辦公室分成兩部分，在《財富》雜志對他們進行的一次訪問中，他們甚至異口同聲強調說這扇玻璃門從來沒有關閉過。

但玻璃門的出現有這樣一個過程。邁克爾·戴爾承認，他有時給人的印象是過于注重結果，甚至令人難以理解。相反，羅林斯過于苛刻和武斷的個性會使兩人的關系變得緊張——玻璃門的設置使溝通不暢的可能降到最低。

許多領導理論家認為，戴爾這樣的合作領導仍然要算做例外，更多的組合則是在權力爭奪和內部斗爭的過程中解體了。但在成功的時候，組合式管理可能很適合一個高度復雜和動蕩的環球市場。而成功的組合中，領導人往往需要放棄自我，擁有一個共同的目標，并在成功定義上達成一致。

戴爾是IT行業中的傳奇人物，可無論多么富有，他在管理公司的時候也不自負。從公司創立以來，他始終在尋找更好的管理辦法，并召集了一批又一批優秀的經理人，羅林斯與戴爾的搭配使人們更清楚地看到了他的策略。在公司利益和個人利益的較量中，戴爾始終將前者放在首位。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中曾經指出，偉大的領導者都具有“令人折服的謙遜”，盡管書中的案例并沒有提到戴爾，但他的確可以算得上一個。（李薇/文）

好搭檔之二：格魯夫貝瑞特

善于根據年齡差距達到優勢互補、抑制潛在分歧

英特爾公司(Intel)董事長安迪·格魯夫(Andy Grove)曾被人們看做一名教授：引領年輕的工程師們入門，教他們如何成為優秀的職業經理人和戰略家。而他最得力的搭檔，CEO克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)也有過做教授的經歷。現在，這兩個人共同執掌著這家世界上最知名的芯片制造巨頭。

貝瑞特五年前從格魯夫手中接過權杖，是英特爾歷史上第四位CEO。1973年，貝瑞特離開斯坦福大學，來到英特爾。一年后，他離開了這個“瘋狂”的地方，回到斯坦福舒適的實驗室里。但六個月后，貝瑞特便意識到自己的決定可能有些愚蠢，他以技術開發部門經理的身份重新回到英特爾，在格魯夫手下學習芯片制造業的精髓，亦師亦友的關系為他們日后的合作奠定了可靠基礎。

由于英特爾的前三任首席執行官鮑勃·諾伊斯、戈登·摩爾和格魯夫各有一些傳奇色彩，這使貝瑞特上任之初受到了各方面的關注，人們想知道他是否同前幾任一樣出色。當時，貝瑞特領導的是一家擁有8萬余員工的成熟企業。從歷史的角度看，這是一個重要但缺乏魄力的位置，因此，他很可能注定要成為一位在尋常時期中的稱職領導者。可后來的事實證明，在將英特爾變成一家世界級企業的路途上，貝瑞特居功至偉。

用英特爾產品制造的計算機徹底改變了現代生活。人們甚至會說：凡是對英特爾有利的，也對世界有利。而從某種意義上說，格魯夫從未做到這一點。

不過，貝瑞特任CEO以來，業內人士始終認為他想象力不夠豐富，算不上是個優秀的商業戰略家，但格魯夫卻恰恰能夠補足這一點。作為創始人之一，格魯夫曾帶領英特爾擊敗競爭對手，平安渡過了多次磨難。10年的CEO生涯中，格魯夫曾經把英特爾變成了世界上最有技術創新能力的公司，他十分清楚應該怎樣逐漸擴張自己的業務。

談到貝瑞特的能力時，人們常說他既是管理者，又是技術專家。他倡導“精確復制”，這是英特爾苛刻的強制性指導思想，以確保在高產出的同時，生產出基本上一模一樣的產品，并減少公司在芯片設計和制造過程中長期存在的問題。在公司目前的運作中，兩個人的分工看上去十分明確，用貝瑞特的話來說就是“我更側重于那些要蹲下身來，挽起袖子動手的工作，而安迪則主要考慮些非常重要的問題。”

事實上，兩人的這種協作從1993年便開始了，那時格魯夫是CEO，貝瑞特是COO，董事長則是摩爾。當時，外界對三個人在公司中的作用分別評價為：格魯夫是勾畫遠景的人，摩爾關心技術和財務問題，而貝瑞特負責安排具體事務。許多分析師和管理學研究者認為，格魯夫與貝瑞特的這種搭配可以算作英特爾成功的秘訣之一。

具體來說，他們的管理方式也不大一樣。早在上任之初，貝瑞特自己曾表示：“我不會像安迪那樣坦率與直接地同人交流，那不是我的風格。”貝瑞特說話的聲音比格魯夫略低。在英特爾員工看來，格魯夫是一位天生的領導。如果這是軍隊，他會說：我們必須攻占那個山頭，而整個公司都會在他的命令下一躍而出，格魯夫則會沖在最前面；而貝瑞特肯定“不會那樣”，盡管兩個人有同樣的聰明和抱負。

可以想見，分歧總會在這兩個性格迥異的優秀管理者之間存在。作為晚輩的貝瑞特對可能的沖突十分謹慎——直到當上CEO后才發表自己的戰略聲明。

近兩年來，英特爾在一些新領域的投資并沒有成功，但據雷曼兄弟估計，它今年的利潤預計仍將增長46%，達82億美元，而其收入將增長15%，達到347億美元。

在管理層設想的未來中，英特爾陣容強大的芯片產品將成為全球幾乎所有類型的數字設備的核心，其中包括手機、平面電視、便攜式視頻播放器、無線家庭網絡，甚至是醫療診斷設備，即英特爾無處不在。對此，貝瑞特有言：“英特爾總是依靠集體的智慧來做決定的，最開始是鮑勃和戈登，然后是戈登和安迪，現在是安迪和我。”（李薇/文）

好搭檔之三：蓋茨巴爾默

兩人之間的相互理解是遠遠不夠的，取得成功需要共同應對來自員工和董事會的質疑

1980年，當史蒂夫·巴爾默(Steve Ballmer)在比爾·蓋茨(Bill Gates)的鼓動下輟學加盟微軟(Microsoft)時，他不會想到，24年之后他不僅嘗到了世界上最值錢公司的總裁、CEO的美妙滋味，而且還享受到和舊時同窗一起被譽為商界最佳拍檔的殊榮。

蓋茨生性內向，巴爾默性格狂躁，熱衷于社交，他們的共同愛好是：數學、逃課、和好成績。期間，巴爾默循規蹈矩地完成了他的哈佛生涯，蓋茨則輟學和保羅·艾倫創辦微軟。

后來，這個醉心研發的天才發現除了產品開發，還要費盡心思考慮如何雇用合適的人才幫手、如何給產品制定合適的價格……從不善長此道的蓋茨想起了巴爾默，那個一直熱衷于管理的大嗓門家伙。在蓋茨的游說下，巴爾默離開了斯坦福，開始了微軟生涯，不久后便成功收購西雅圖電腦產品公司的DOS操作系統，這對微軟后來的成長起了至關重要的作用。

要不是蓋茨一味堅持，巴爾默的加盟決不會如此順利。而進入微軟后，對技術一竅不通的巴爾默在充滿“技術天才至上”企業文化的公司里遭到了技術人員的抵制：巴爾默正在推行的薪酬改革計劃被迫擱淺，即使他后來花了六年時間才推出的Window3.1在市場上大受好評，也沒能為自己獲得應有尊重。

于是，巴爾默在1992年從操作系統開發主管退回到自己的老本行，擔任銷售與市場執行總裁。事實證明，這個位置更能發揮他的潛能，在Windows95的推銷以及微軟全球龐大的銷售體系的建立上，巴爾默向微軟充分證明了自己不僅能成為總裁辦公室的成員，還能獨當一面。但董事會堅決反對這么快就讓巴爾默當總裁。直到1997年，巴爾默母親的去世讓蓋茨最終下定決心，允諾給與當時遭受沉重打擊、心情低落的巴爾默總裁的職位。

這一提議足足讓董事會考慮了半年之久，畢竟，要讓員工接受一個相當情緒化、口無遮攔、行事沖動的總裁，不是件容易事。而且，其時的微軟正被反壟斷官司弄得焦頭爛額，巴爾默卻火上澆油，公開侮辱司法部長珍妮特·雷諾，讓微軟本已飽受貶損的公眾形象一落千丈，而巴爾默的公信力也隨之降到冰點。

事情最終還是由蓋茨出面解決。他向董事會保證，這位老同學將會改善自己的舉止行為，并極力說服向巴爾默匯報的高管，使他們相信對巴爾默的新安排——“他是我最好的朋友，我們熱愛共同的工作。”——蓋茨甚至動用了他和巴爾默之間的友情。

這一招相當奏效，1998年7月，巴爾默出任微軟總裁，統領除了首席技術官之外的所有高管。

為追趕互聯網浪潮，上任不久的巴爾默即推出了代號為“Vision Version2”重組計劃。沒有人不佩服他的勇氣，這一次，巴爾默要將微軟根深蒂固的“以產品、技術為中心”的企業文化轉變為“以客戶、服務為中心”。他出任總裁后一改往日態度，讓員工慢慢接受了他的理念，員工甚至聽從他的要求，開始走出辦公室，去拜訪消費者。但為巴爾默贏得更多籌碼的，是用戶對微軟產品的再次肯定。

巴爾默履新總裁后，蓋茨曾對助手說，他沒有機會成為CEO了，因為微軟更需要一個懂技術的人來擔當CEO。但看到巴爾默的成績后，蓋茨謙虛地說，“我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的是史蒂夫。”

蓋茨萌生退意，將CEO的權仗移交給了巴爾默。

事實上，蓋茨和巴爾默也沒少發生爭執。巴爾默進入微軟之初，提議擴充人員，遭到了蓋茨的反對。而巴爾默擔任CEO后，蓋茨也并沒有給足這位老校友面子，屢屢反對他提出的每項既定措施。在是否按照通用電氣的組織結構進行公司調整的問題上，兩人更是出現了嚴重的分歧。不過，他們總能找到雙方的共同點，及時達成妥協，這些沖突絲毫不影響兩人在公眾心目中“最佳拍檔”的形象。（莊思思/文）

好搭檔之四：出井伸之安藤國威

發揮倡導者與執行者這類固定組合的優勢：延續、同時挑戰公司傳統

彩色顯像管、Walkman、 Beta帶、蜘蛛俠以及無數形形色色的電子和娛樂產品都是索尼帝國帶給這個世界的禮物，因為索尼企業精神的核心就是“革新”，無怪乎其CEO出井伸之，毫不諱言自己對法國新浪潮電影導演讓·呂克·戈達爾的熱愛——“大家都是革命的人”。

通常人們認為，組織高層之間的小小分歧，哪怕是個性的差異都會給整個金字塔帶來震蕩。因此關鍵問題是何種管理構架有利于將分歧控制在公司能夠接受的范圍內。成功組織似乎有個固定模式：一個熱愛新事物、總是高屋建瓴地觀察航向、為組織成員提供思維方式的領袖，和一個實干的、細致的執行者的組合總是行之有效，愛好革命的索尼便是一例。

1995年，索尼公司像所有大企業一樣，成熟到了僵化階段，出井的索尼重生計劃相應出籠，核心是重歸創業時代的挑戰精神，做到更快、更小。出井說：“在公司的組織中，光有乖小孩是不夠的，一定要有會造反的人才。”如此方能打破常識的束縛和陳舊的經營模式。

事實上，在他的任期內，最重要的任務是完成索尼歷史上最大的轉型，因為全新的寬網時代即將到來，而索尼的歷史一直是領導潮流的歷史。對于這樣的企業來說，所謂“會造反的人才”不是別人，而是一群“野心勃勃”的工程師，能夠領導這群工程師的，也不是別人，正是出井的最佳拍檔——索尼總裁安藤國威。

出井，畢業于日本早稻田大學政治經濟學系，而安藤接受系統的西方教育。與CEO出井伸之的咄咄逼人不同，安藤一般的形象是更加腳踏實地——開會時出井靠分析和雄辯，而安藤經常從褲兜里掏出各種電子產品來作為教具為同事們解惑，西方媒體給安藤的綽號是“運動技能亢奮型管理者”。

2000年，出井力薦安藤接替自己出任總裁，自己則出任董事會主席，保留CEO頭銜。索尼新的高層結構帶來的是“報表勝利”——將索尼從拼命搶奪市場份額的日式公司轉變為利潤第一的美式公司。

因為在以往，讓索尼進入個人計算機業務的數次嘗試均遭遇慘烈失敗，包括出井本人親自領導的這類楔入戰，所以該業務在索尼高層被稱為“不可能的任務”。

早在1996年，出井就為索尼提出了消費電子和信息技術融合的戰略。而這一戰略最成功的樣板，卻是由安藤國威主持開發的VAIO個人計算機項目在幾年間慢慢取得的——VAIO現在已經成為最受歡迎的個人計算機品牌，成為索尼利潤的主要來源之一。2001年，在電子業務利潤普遍下滑的背景下，VAIO取得了250萬臺的銷售成績，占到日本30%的市場份額和歐美市場的主流位置，利潤比上一年增長16.3%。

雖然位居總裁，安藤在執行計劃時還得費一番苦功才能贏得權威。公司成立之初就存在并延續至今的企業文化導致了目前狀況：索尼有著一批牛烘烘的工程師，盡管他們的創新精神持續產出了優異成果，但這也意味著奢侈揮霍的可能性。

在這道選擇題面前，前幾代的索尼領導人，包括出井在內，都認為降低成本等同于背棄索尼創始人“創造性為先”的傳統。

但為了實現公司目標，安藤正在拋棄自己好好先生的形象，以便對公司文化做出必要的修正：一些部門領導在裁員的同時還不斷招人進來，這無疑給索尼減少人頭數的任務設立障礙，也使得砍減16條過時產品生產線、減少30%廠房和倉房占地面積的計劃復雜化。但安藤表示，被辭退的員工人數比原計劃的要多。

事實上，出井伸之確立的CEO/COO/CFO三人的管理模式是索尼目前走出困境的基本保證。其中，CEO出井是索尼改革的倡導者和設計者，基本遵循公司傳統，首席運營官安藤會在具體實施時對傳統予以適當挑戰，加之德中暉久隨時平衡企業內部資金——現在，索尼正集聚力量挺進網絡娛樂產品的新戰場。（石可/文）

好搭檔之五：格林伯格摩爾

通過合理分工消解個性差異帶來的潛在不和

在沙賓特(Sapient Corporation)的聯合CEO杰里·格林伯格（Jerry A. Greenberg）和斯圖爾特·摩爾（J. Stuart Moore）身上，幾乎找不到什么共同點。

格林伯格在哈佛的研究生課程基本上是理論知識，沒有什么實質的東西——即便后來他把自己的專業從哲學變為了經濟學。但有一門課受益匪淺，那就是“千萬千萬別開設一家有兩個領導的公司。”

但格林伯格還是這么做了。1991年，他和斯圖爾特·摩爾分別掏出４億美元（各占１８％的股份）成立了沙賓特公司，如今已經成長為一家2.47億美元的因特網服務咨詢公司。到2000年為止，公司成長快速，利潤豐厚，市場資本達到80億美元。當時34歲的格林伯格和38歲的摩爾實現了他們的電子商業夢想，并雙雙登上《財富》雜志40位不到40歲的巨富名單，每人身價10億美元。

作為聯合董事長和CEO，他們合用一間辦公室，并要求其他高層效仿。兩個人四處奔波——沙賓特在世界范圍內的11個城市中有2000名雇員。當他們回到劍橋總部時，肩并肩地坐在辦公桌前，兩張桌子之間僅隔8英寸。

看上去，他們兩個更像是旅行社的代理商而不是兩個億萬富翁。

一家公司如同一個軍隊，需要一名司令員，而不是一個委員會。大多數有著聯合執掌職位的公司都是并購的副產品，意味著妥協、派別和不穩定。這種設置會令人產生疑問，誰是真正的負責人？

權力分享不是自然而然的事情，但也并非不可實現。沙賓特董事會成員認為格林伯格和摩爾達到了優勢互補。當然這也表明二者缺乏相似之處。

格林伯格在新澤西的一座農場長大，摩爾則生長在波士頓北部郊區；格林伯格喜歡足球，摩爾對足球一點興趣都沒有；格林伯格是民主黨人，摩爾是共和黨人——兩個人都會和對方商量以后才做出重要決定。

不過有一件事是共同的，他們都沒有上過商業學校。

他們之間的差異正是通過工作上的分工體現出來。格林伯格主管外部事務，負責銷售和市場，與華爾街打交道，主持董事會會議，像一個傳統的CEO那樣。摩爾則主管內部事務，如他所說，把主要精力放在人員、企業文化和環境上，更像一位COO。

公司的戰略、方向和商業模式的演變也在摩爾的關注范圍內；格林伯格則更傾向于操作和執行。CFO休·約翰遜這樣描述他們之間的關系，“斯圖爾特能讓杰里退一步思考，而杰里能推著斯圖爾特行動。”

假如互補技巧如此簡單的話，那么每家公司都可以有兩位領導。所以說沙賓特的“雙頭蛇”CEO至少表現出兩種性質。其中一種是權力動機，這不是指獨裁行為，而是一種具備影響力、擁有強勢力量的愿望。權力動機很好地描述了格林伯格和摩爾的工作關系。

用學者的話來說，這是一種社會化的權利。例如，摩爾說過，建立業務就像“蓋房子或教堂——看得見摸得著。”他們兩個更希望看到合作而不是單獨行動產生的成果。摩爾說，“如果杰里離開的話我會很不安。我不想成為唯一的CEO。兩人合作會更有意思，和某人分享是愉快的。”

成功的聯合CEO所表現出來的另外一種性質是面對分歧時的相互信任。摩爾和格林伯格聽從律師建議，建立了“平局決勝”的機制，萬不得已的時候才用。他們并非對任何事都有一致的意見，相反，他們經常有分歧。最近，在公司重組這件事上，摩爾要改變過去人員圍繞地區組織的狀態，而是圍繞六大行業重新組織，專業性更強。他極力推動這件事，但格林伯格堅持說，公司無法做出如此根本性的變化，應該先做一些嘗試性的項目再說。

摩爾退讓了。一年后，格林伯格和摩爾發現很多員工都不喜歡新的安排。一些員工開發出了跨行業的專業技術。針對某一行業和跨行業的專業技術都是摩爾和格林伯格所需要的，所以他們決定只讓公司的副總裁針對某一行業工作，其他員工可以自由選擇自己的專長發揮。

分工雖然明確，但不是絕對的。合作者很自由地承擔新職責，拋掉舊職責，保持彼此的成長和新鮮感。他們經常分擔責任，看當時誰更有熱情和能力誰就去做，例如，假如格林伯格沒精力去對付華爾街的投資者，摩爾會替他分擔這部分工作。

摩爾把他們之間的關系稱作“職業上的聯姻”，這或許可以說明他們之間無法言說的關系內核。（許玫/文）

壞搭檔之一：奧維茲艾斯納

急功近利的做法和一觸即發的權利欲徹底斷送了管理層的平衡

盡管邁克爾·奧維茲（Michael Ovitz）僅僅在迪斯尼公司工作了16個月，但他對這家公司的影響卻非常巨大。至今，迪斯尼公司(Walt Disney Company)的股東還在因為奧維茲的離職訴訟迪斯尼CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

在加入迪斯尼之前，奧維茲是一名如日中天的好萊塢經紀人，創建了經紀人公司新藝術家公司(Creative Artists Agency Inc.)。他的客戶名單中包括湯姆·漢克斯、湯姆·克魯斯和凱文·科斯特納等巨星。

1995年的迪斯尼已收購了美國廣播公司（ABC），艾斯納正準備就此將迪斯尼的業務大舉推進。

此時，奧維茲有些頭腦發熱地放棄自由，成為迪斯尼公司的一名雇員。不錯，他由此獲得了總裁的頭銜，并被宣傳為CEO艾斯納的接班人。但上任后，公司股票下跌13%，奧維茲不得不在新崗位上背負巨大壓力。

奧維茲和艾斯納是20多年的朋友。在艾斯納心里，經理人與夢想家的組合最有利于媒體公司的管理，例如索尼公司的井深大和盛田昭夫就分別專注于商業難題和產品創新。艾斯納看重了奧維茲在業內的能力和資歷，希望他成為自己得力的搭檔。

上任后的奧維茲最頭疼的問題是如何幫助艾斯納打理好迪斯尼花費190億美元收購的ABC。這家公司收視率持續下跌，經營一塌糊涂。倉促上馬的奧維茲急于立功，在迪斯尼啟用以前的常規做法：從競爭對手NBC公司挖走其最好的制片人之一，來負責ABC公司的娛樂節目部門。

但他沒有想到的是，盡管類似做法在經紀人行業很普遍，但這顯然不適合電視網絡公司的企業文化。

ABC公司原娛樂節目負責人泰德·哈勃特事前毫不知情，而NBC公司的高層也因為這名制作人尚有合約在身對奧維茲挖墻腳的手段暴怒不已。隨后，奧維茲計劃將自己多年好友霍華德·斯金納招至迪斯尼公司，任命為電視部門的最高統帥。這引起了迪斯尼高層更大的不滿。

其實，在奧維茲決定加入迪斯尼公司時，前可口可樂公司總裁唐·基歐和前ABC公司董事長湯姆·莫斐等人都提醒他要在一年之內管好自己的嘴巴——默不作聲地深入迪斯尼學習做生意。

的確，這是對當時的奧維茲最中肯的建議。奧維茲來自一家年收入不過2億美元的小公司，而迪斯尼則是擁有電影、電視、主題公園、出版發行等業務的媒體巨人。重要的是，這里擠滿了權勢人物：電影部門負責人喬伊·羅瑟、主題公園負責人理查德·紐尼斯、以及原副董事長、最后一名執掌公司權力的迪斯尼家族成員羅伊·迪斯尼。

而且，奧維茲忽視了這一點：只有艾斯納才是迪斯尼的國王。他指手畫腳和四處得罪重權人物的做法令艾斯納有些惱羞成怒。權欲極重的艾斯納決不會在這種情況下協調高層之間的矛盾，奧維茲的所作所為正幫助迪斯尼中的反“艾”勢力團結起來。

董事會認定，當初把這位經紀人公司董事長硬生生地擺放在這樣一個定位模糊的高管職位之上是一個錯誤，奧維茲被迫離開迪斯尼。艾斯納與奧維茲的搭檔速配在16個月后以失敗告終。

事實上，艾斯納曾和好搭檔弗蘭克·威爾斯攜手將迪斯尼的發展推向了頂點。但自從威爾斯飛機失事后，迪斯尼的管理結構開始出現失衡，高層矛盾日益明顯，艾斯納則試圖證明他有駕馭公司的經營和創作型業務的雙重能力。

他承認曾因不能獨攬大權而焦躁不安——奧維茲事件最終刺激了艾斯納的個人野心，對下屬個人的“微觀管理”日益加劇，迪斯尼高層矛盾日趨白熱化。2003年底，羅伊·迪斯尼以辭職相脅，掀起一場反“艾”大戰，最終迫使艾斯納在今年3月讓出了董事長之職，只保留CEO職務。

另外，奧維茲獲得了提前終止合同的賠償金約5000萬美元，并有權以低價購買300萬股迪斯尼公司股票，這大約可為他獲得約4000萬美元的利潤。迪斯尼的股東憤怒地認為這是艾斯納利用公司財產來為自己的失誤和人情埋單。

其實，好勝的艾斯納比誰都后悔。在他徹底放棄了奧維茲之后，甚至不愿人們提到邁克爾·奧維茲這個名字。（王錚/文）

壞搭檔之二：威爾迪蒙

當一個人大權在握的時候，過分在意個體利益很容易傷及對搭檔應有的信任

2004年1月，摩根大通銀行（J.P. Morgan Chase）宣布，將與芝加哥的美一銀行(Bank One）完成銀行業歷史上的第二大交易，規模直逼美國銀行業巨頭花旗集團（Citigroup）。

這個行為被業界看作美一銀行董事長兼CEO詹姆斯·迪蒙（James\"Jamie\"Dimon）伸向其精神教父桑迪·威爾（Sanford Weill）的復仇之劍，也使得威爾和迪蒙的恩怨成為領導層因個人利益失和的典型案例。

事情始于1998年。當時，花旗公司和旅行者集團涉及730億美元資產的合并引起了華爾街極大爭議。分別由桑迪·威爾和約翰·里德主掌的兩家公司風格迥異，但合并后高層之間相安無事，并沒有產生權力糾紛。

問題出在旅行者集團內部。新的花旗集團成立7個月后，威爾和里德以聯合執行官的名義宣布，負責花旗全球投資和公司銀行業務的迪蒙即將離任。作為當事人，迪蒙事先顯然毫不知情--他對公司的決定表示“驚訝”。

迪蒙卸任后，花旗的市值兩周之內蒸發了110億美元。華爾街看好迪蒙的人質疑花旗如何彌補迪蒙離去后的損失。

事實上，旅行者與花旗合并之后遭遇了不少變數：當年7月，美國套利交易普遍低迷，市場徘徊在崩潰邊緣；8月，俄羅斯宣布盧布貶值，拒絕支付花旗3億8千400萬美元的巨額債務。

盡管如此，這并不是花旗炒了迪蒙魷魚的全部原因。據花旗銀行的一位前高層透露，里德對迪蒙的一意孤行一直耿耿于懷。但更為微妙的是威爾和迪蒙的關系。從1985年進入美國快遞時起到旅行者集團再到花旗集團，迪蒙師從威爾已經十幾年，兩人情同父子的感情早已在華爾街傳為佳話。

但是，這段感情卻在1990年代中期開始變質。迪蒙擔任Smith Barney董事長后，威爾不再像原來一樣凡事都要問問迪蒙。兩人關系于1997年走向惡化。當時，威爾的女兒杰斯卡提出擔任資產管理部負責人，并想進入Smith Barney執行委員會，而迪蒙則認為她經驗不足而一口回絕，杰斯卡一氣之下離開了花旗。

這讓老威爾心有怒火。隨后不久，他便聘用了TIAA-CREF的湯姆斯·W·瓊斯負責資產管理部，并將該部門從Smith Barney中剝離開來，繞開迪蒙直接向自己匯報。

1997年9月威爾以90億美元的價格收購了所羅門公司(Salomon)。迪蒙并不看好這宗買賣，但威爾沒有吸取他的意見，認為所羅門成熟的國際業務能有利于旅行者的全球業務——直到后來威爾才發現自己對陌生的海外市場束手無策。

而最讓迪蒙難以接受的，是威爾把所羅門原有領導者德里克·馬格翰納入新公司的管理層，這不僅直接削弱了迪蒙的權利，也成為后來公司低效運行的隱患。從兩個公司合并開始，迪蒙和馬格翰的關系就一直處于低潮。

也是從這時開始，威爾對于分權管理模式表示偏愛，成為日后花旗集團聯合執行官局面的前兆。

1998年4月，經營全球消費者業務的旅行者集團并入花旗公司，成立花旗集團。但在管理層的人事變動上，迪蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集團的委員會之外：“這不公平，旅行者是我和威爾一起創建的。”

也許為了做點補償，花旗集團董事長的職位留給了迪蒙。而實際上，向迪蒙匯報的只有CFO一個人，他成了一個有名無實的董事長。

盡管僅僅享有三分之一的決策權力，迪蒙還是精心打理著合并后的公司業務，但不久后，迪蒙再一次在用人問題上和威爾發生矛盾：威爾提出讓自己42歲的兒子馬克監管債券套匯交易，但迪蒙卻不同意。顯然，他很不欣賞威爾任人唯親的做法。

此時，花旗由三個人管理決策，再向兩個人匯報的管理機構無疑過于龐大，導致了合并后運作效率一直十分低下。馬格翰曾對此諷刺道：“我覺得這局面很糟糕，五個人同時呆在一個房間里太擁擠了。”花旗集團近140名管理人員也紛紛要求改變臃腫的高層管理機構。

于是，10月的一個星期天，威爾和里德客氣地把迪蒙請出了花旗。“所有公司合并案里，高層與人相處的能力要遠比個人能力重要。”迪蒙離開花旗后，里德透露了他和威爾做出此番決定的原因。（莊思思/文）

壞搭檔之三：伯特拉克施韋伯

欺騙摧毀一切——失去董事會的信任，誰也不可能幸存

折扣股票經紀公司嘉信理財（Charles Schwab Corp.）的首席執行官大衛·伯特拉克（David Pottruck）經常工作至深夜，連周末都不例外。第二天他還能夠在眾人面前作出鼓舞人心的演講，這名大學時曾經是摔跤手的CEO看起來就像永遠都不會疲倦。

但2004年7月30日，嘉信理財公司還是趕走了伯特拉克，由67歲的董事長查爾斯·施韋伯（Charles Schwab）重新出山執掌大權。這家公司就是由這位老人一手創辦并以他的名字命名的。伯特拉克剛剛被任命為獨立CEO14個月，此前的5年中，嘉信理財一直采用伯特拉克和施韋伯雙CEO的結構。

宣布更換新CEO后，公司股價在連續52周低迷后獲得了6.6%的反彈：既然伯特拉克無力回天，換個人來碰碰運氣也是好的--消息傳出當天，嘉信理財在紐約證券交易所的收盤價為8.85美元/股，5年前這家公司的股價高達60美元/股。

按理說，作為嘉信理財的高層管理人員，伯特拉克已為公司效勞20年，功不可沒。但最后的結局并非全因公司業績下滑，而更多是因為董事會的信任漸行漸遠。

施韋伯1971年一手創建了這家金融公司，隨后依靠花費巨資購置的信息系統和共同基金產品吸引到了大批客戶幫助公司獲得了第一階段的成長。隨后便是伯特拉克的演出了，他帶領嘉信理財抓住了機會沖進了互聯網金礦。

1997年，伯特拉克將網上交易的手續費降到一個非常低的價格鼓勵顧客進行網上交易。這一舉動在當時引起了很大的爭議。 當時公司內部很多人都很擔心這種降價會大大降低利潤空間，甚至得不償失。但在隨后的三年中交易量增長183%，公司利潤實現了翻番。

在伯特拉克受到諸多質疑的時期，施韋伯和董事會仍相信他的能力。早期施韋伯也是依靠創新才獲得成功，董事會的強力支持使伯特拉克能夠力排眾議，堅持自己的判斷。

1990年代，伯特拉克利用互聯網機會將嘉信理財從一家小有名氣的折扣服務商變成了行業中舉足輕重的大玩家。1998年底這家公司的股價一飛沖天，以255億美元的市值超過美林證券。作為獎勵，風頭正勁的伯特拉克應當得到CEO的寶座。但年邁的施韋伯沒有打算把自己創建的公司完全交給別人來管理，他設計出兩人聯手出任公司首席執行官、施韋伯自己擔任董事長的架構。

隨著互聯網泡沫破裂，一度單日網上交易量達到349000筆的嘉信理財在今年6月份平均每天只有126600筆交易。近幾年來，伯特拉克一直希望通過降低交易傭金、削減成本和收購來走出困境。2000年5月份，伯特拉克掏出32億美元收購了美國信托公司。但由于沒有處理好雙方企業文化的融合，合并過程十分痛苦，造成大批職員和客戶流失。這個悲劇性結果令伯特拉克在董事會中大大失分。

幾個月前，嘉信理財重新評估包括美國信托公司在內的公司各個部門。董事會已有出售美國信托的考慮。但作為當初收購的制定者伯特拉克自然希望保留美國信托，這又造成了他同董事會之間的緊張關系。當然，隨著伯特拉克的離去，這部分業務被出售的可能性變得越來越大。

伯特拉克曾表示當他聽到董事會的辭退決定時非常驚訝，其實他應該早有預感。老實說，這家公司自從2000年科技股爆裂之后就失去了自己的方向。而伯特拉克努力多元化、進入其他金融領域的嘗試都令人沮喪。

但更糟糕的還不止于此。伯特拉克曾收購了一家小證券公司SoundView Technology Group Inc.，回報甚低。于是最近他一直在接觸投資銀行Greenhill Co.，希望將這家公司出手。但并沒有將此事通報給董事會——憤怒的董事會、尤其是施韋伯認為伯特拉克的作為超出了其職權范圍。有誰能夠容忍在自己一手創建的公司中被欺瞞呢？

彼此的尊重和信任是保持公司穩定發展的關鍵因素，如果一名CEO失去了董事會的信任，那么這樣的分歧已經超出了公司能夠容忍的范圍。無論他在公司工作了多少年或曾經和董事長多么親密，離開這家公司是他必然唯一的結果。（王嘉崢/文）

壞搭檔之四：雷石東卡爾馬津

矛盾的最終激化是對諸多細小分歧不加控制的結果

今年6月，年過80的雷石東（Sumner Redstone）必須要面對維亞康姆的再度重組：維亞康姆總裁兼首席運營官梅爾·卡爾馬津（Mel Kar mazin）突然辭職，公司娛樂部門主管喬納森·杜根（Jonathan Dolgen）隨之離去。

對雷石東和卡爾馬津來說，辭職事件可以算作個人關系的徹底了結，但對整個公司來說，不過是管理層矛盾激化到一定程度的爆發，根本問題仍未解決。

維亞康姆CEO和COO之間的沖突是華爾街公開的秘密。雷石東堅持認為，卡爾馬津辭職是因公司股票價格的挫敗和其無線廣播公司生意的滯后發展。卡爾馬津一度被華爾街認為是廣播業界的頂級寵兒，他所領導的無線廣播業務曾經是維亞康母最重要的生意，但是去年僅僅增長了2%，今年第一季度的增長率為3%，而維亞康母的平均增長率為21%。

而卡爾馬津顯然并不同意這種說法，他宣稱：“關于維亞康母及雷石東有太多問題，而且我認為它不會解決”。

1999年，剛成為CBS首席執行官的卡爾馬津開始說服雷石東以400億美元的價格收購CBS，最終促成兩家大型媒體公司在第二年合并。此后，卡爾馬津出任維亞康姆總裁。

但這也意味著他和雷石東關系的惡化。本來卡爾馬津負責日常運營，雷石東則專注于集團長期戰略，這樣的組合可以是成功的基礎，也可以成為不和的導火索。

一開始，爭端可以體現在個性的細節差別上：卡爾馬津厭倦將傍晚的時光浪費在餐桌上，因而不喜歡家庭晚餐，這讓視其為重視家庭象征的雷石東頗為不滿。

另外，卡爾馬津作風硬朗，令整合后的維亞康姆充分發揮規模優勢，成為財務上最為成功的傳媒集團。

但頭腦敏銳、體力略顯不支的雷石東仍掌握著維亞康母的絕對控制權。從國家劇院連鎖起家，直至購買維亞康母，雷石東打造了一個龐大的高利潤媒體王國，2003年的凈收入達到14億美金；并且，他本人擁有維爾康母A股71％的份額，104萬美金的B股，共計價值77億美金的股票。

在這個王國中，雷石東希望卡爾馬津只是一個股票持有者。

兩人的關系開始變得敏感而危險。卡爾馬津希望能夠保持影碟租賃企業百視達公司(Blockbuster Inc) 主席的位子，但這并不在自己的權限之內。進而，他對雷石樂的一系列決定持否定態度，例如，他反對維亞康母設置新的獎勵津貼。

這使上了年紀的雷石東陷入一個想法中不可自拔：卡爾馬津總想牽著他走。一年半前，雷石東任命其女兒作為公司繼承人的作法無疑加劇了雙方的分歧。

管理理念上的對立想法讓合作最終走向破裂。原卡爾馬津手下、并追隨其辭職的喬治森·杜根曾經創造了電影融資的方式——在一個預算不斷提升的年代里，杜根提出了節儉財政、通過尋找合作伙伴共同承擔這些高成本以減少風險，這使得派拉蒙影片公司成為維亞康姆的利潤來源。

但雷石東試圖把派拉蒙往相反的方向拽：放開對高成本影片的限制。他對媒體稱：“影視公司不會肆意揮霍，像競爭對手那樣花2億美金來制作一個影片；而在派拉蒙看好的影片上花1億美金在一部片子上也不無可能”。

在今年三月的媒體會議上，雷石東沒有提到卡爾馬津。而在MTV廣播網的執行官預算會上，針對曾被卡爾馬津叫停的同性戀節目，雷石東當著卡爾馬津的面對MTV的首席執行官說：“你能得到這個節目的投資”，卡爾馬津卻保持沉默——公開的矛盾暴露最終讓卡爾馬津離開了維亞康姆，

事實上，對本應有更大作為的卡爾馬津來說，持續地聚集他和雷石東的關系已經阻礙了他工作能力的發揮。選擇離開，對他來說是最為現實的決定。

而維亞康姆的控制權之爭并沒有因此結束，盡管雷石東本人同意無條件辭去首席執行官，但他在公司內部設置了一場最高職位的賽馬比賽，雷石東的權威將在 MTV 電視臺的湯姆·弗萊斯頓和CBS的萊斯利·穆恩維斯的競爭中得以維護。（王亦丁、朱曉雪/文）

壞搭檔之五：麥克尼利詹德

CEO的職位是張魔椅，在缺乏預警機制的情況下，下屬一味固守自己的份內行為將助長CEO的個人欲望

愛德華·詹德（Edward J. Zander）得到了夢寐以求的CEO寶座，但不是在令他揚名立萬的Sun公司。

Sun的首席執行官斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）曾力排眾議，堅持公司的業務方向是開發自主標準的服務器芯片和操作系統；而正是詹德創造出Sun公司著名的宣傳語：我們是“.com”中的那個圓點。

如果公司中有誰能有與麥克尼利平起平坐的話，那么這個人就一定會是詹德。絕大多數時間，麥克尼利都是乘坐飛機四處兜售Sun“網絡就是計算機”的理念。而總裁兼首席運營官詹德的工作就是負責每天的具體運營來保持Sun全速前進。

1987年詹德作為市場營銷副總裁加入Sun公司。他先是把公司的軟件業務Solaris操作系統調理得頗為成功，隨后在1995年掌控了Sun公司最重要的電腦業務，自此，Sun的市值從90億美元爆增至1000億美元。

三年后，詹德被麥克尼利任命為首席運營官。

風頭正健的詹德有時顯得過于清醒了——他主動向別人強調“斯科特就是Sun，Sun就是斯科特。”但所有人都知道，四處抨擊微軟的麥克尼利是公司公眾形象，而詹德則需要腳踏實地把夢想變為現實。如果公司在業務上有任何一點兒紕漏，詹德都能夠察覺；第二天早上8點他會和主要銷售負責人進行電話會議，了解大客戶們需要解決的問題。

麥克尼利對外界關于詹德在公司地位的設想很不滿意。“我并不知道什么2號人物，在這家公司里我設定了合理的管理結構，首席運營官、首席戰略官、首席技術官和人力資源經理都是直接向我匯報的——我會把自己的孩子們排列座次嗎？”

這個并不恰當的比喻說明麥克尼利感覺到自己地位受到了威脅，他需要向人們強調只有他才是Sun公司的唯一核心。

同時，在為大型IT公司制定業務方向和重整業務結構方面，詹德越來越有經驗。2001年他變得十分搶手，名字出現在許多公司的目標名單上，這其中包括IBM等IT巨頭。“我相信他每天都會接到不少獵頭公司的電話，” 在一次采訪中麥克尼利半開玩笑酸酸地說道，“我的確有一些妒嫉。”

詹德開始并沒有選擇離開，他希望自己能夠有機會執掌這家自己一手經營起來的IT巨頭。

倔強的麥克尼利不會給他任何機會——

隨著整個IT行業的低迷，Sun的業務大受影響，但麥克尼利卻認為這只是短暫的寒流，公司應繼續為廣闊市場加大投入和生產。詹德和公司的首席科學家比爾·喬伊苦勸麥克尼利目前的首要任務是如何度過行業寒冬，不應好高騖遠。

詹德在一次會議上提醒麥克尼利，思科公司（Cisco Systems Inc.）首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）私下里告訴他，該公司的銷售已經大幅下滑。2001年3月詹德也為Sun公司制訂出裁員20%的計劃。

但麥克尼利一次又一次拒絕了這些建議，導致管理層離散。

作為一名實干家，詹德不能夠認同麥克尼利這種總把夢想掛在嘴邊的CEO。長期以來分工的不同使得他們對Sun公司管理上的分歧越來越大。他認為任性、賭博式的管理將會給公司帶來慘敗。

但詹德那些主動強調麥克尼利重要性的行為，實際上對麥克尼利的個人野心起到了推波助瀾的作用。在發現自己永遠不可能成為Sun公司的首席執行官后，2002年6月，詹德離開了Sun。

好在摩托羅拉（Motorola Inc.）在這個時候恰恰需要能夠將一家大公司高效運轉起來的人。詹德在這里獲得了高度認同，2004年1月份他成為該公司的董事長兼首席執行官。作為一名職業經理人，提升個人價值是最重要的——詹德做到了，但Sun付出了代價。（王嘉崢/文）