日立：重建技術王國

日立激活而不是顛覆公司傳統體制的努力初見成效，并由此成為日本大型多元企業集團踏上復興之 路的代表

在日本制造業，似乎沒有比日立(Hitachi)的命運更具代表性的了：這個數十年憑借“日本式經營”模式無界限擴張，同時積累了日本數一數二技術實力的企業巨人，于1990年代中后期漸漸步入困境。現在，它能繼汽車、鋼鐵及電子廠商之后，作為大型多元企業集團而成為日企復興浪潮中的佼佼者嗎？

眾多消費者至今仍對1960年代Kidd Color號飛艇馬不停蹄地環繞日本飛行的場景記憶猶新，當時的電視臺也在配合播放一個名為“花生”的演唱組表演的“Kidd Color之歌”，目的都是為了讓消費者知道，日立研制出了開機后瞬間就能顯示圖像的彩電，而其時其他廠家，如索尼、松下的產品則需要經歷惱人的等待。這項技術很快令日立獲得彩電市場第一的位置，并一度成為該領域新潮流的領頭羊。

日立因開發新品而轟動一時的類似情況至1980年代仍頻繁出現。并且，它昔日的榮耀遠不止于日用電子消費產品，其1963年研制的新干線機車被視為戰后日本崛起的標志。在重工、機電、材料等諸多領域，也被輿論認為最能代表日本的技術及工藝水準。

然而，這一切畢竟屬于過去。隨著1990年代日本經濟的停滯，日立的多元大企業病癥迅速顯露，同時，企業經營環境卻因IT技術應用及全球化而加速度變化，這對日立無異于雪上加霜。至1998年前后，一向對本國企業偏袒的日本媒體也對日立發出了最為尖刻的批評，形容為“遲鈍雄牛型的日立”，“自我滿足規模優勢”，并指其“形象不明前途茫茫”。

無疑，1999年4月1日上任的日立制作所社長（總裁）莊山悅彥面臨巨大壓力。1998財年，日立制作所遭遇有史以來的首次虧損，并且，其超過3276億日元的虧損額，也是日本企業史上最高的虧損紀錄之一。盡管自1995年后日立業績即每況愈下，但日本輿論對此仍無足夠的心理準備，稱其為“日立地震”。

“就任社長兩年多前，我已有了對公司進行大規模改革的想法。”7月21日下午，在位于東京千代田區的日立制作所大樓社長會客室，莊山悅彥對赴日本采訪的《環球企業家》記者回憶。作為其時即已在日立任職40年的“老兵”，莊山悅彥比外界更了解形勢的嚴峻性。他因為領導日立家電部門的出色表現而最終得以負起“改革日立”的重任。

現在，整整5年過去了。今年5月日立制作所發布的2003財年（2003年4月～2004年3月）聯合結算顯示，67歲的莊山悅彥將日立重新帶回到的道路上：營業額8萬6324億日元（約合人民幣6475億9190萬元），創歷史新高；更重要的是，繼2002財年贏利后，2003年營業利潤1848億日元（約合人民幣138億6350萬元），增加21％。日立制作所更預測2004年度營業利潤將達到3000億日元，較2003年再增62％。

選擇與集中

從銷售額導向轉變為利潤導向，清理虧損及非核心業務，裁減員工，是公認的改革業務范圍過泛的大型多元企業集團的首要路徑，這自然也適用于擁有1200家聯營企業，35萬員工的日立。

為此，日立確立了自己的核心事業，建立和完善嶄新的社會基礎系統，成為各類企業活動及人們生活的后援。這意味著日立將與過去那個如同滾雪球般無限擴展業務的企業決裂。

接下來，日立迅速關閉了海外沒有競爭力的工廠，并針對半導體制造裝置業務及通信器材業務等實施了集團內部重組，但在日本本土，做純粹的減法并不容易。“我已經決定了哪些業務優先發展，哪些業務將被剝離，但實現后面一條非常困難。”莊山悅彥對《環球企業家》承認，“我們調整人員，首先要考慮創造出一個新業務，把調整下來的人員轉移到新業務中去。”

的確，不是每個日本企業領袖都愿意或做得了另一個卡洛斯·戈恩，不過，溫和穩重的莊山悅彥擁有自己的獨特法門。

1999年日立與富士通合組生產等離子電視的公司，是日立改革之始意義深遠的事件——曾經“生產一切”的日立開始考慮分解成本及風險，并有效地付諸了行動。除了高投資高風險的業務，對虧損而有潛力的業務，與他人合資更是一舉兩得的良策。

日立半導體業務領導人伊藤達可能是對此體會最深的高管之一。2001年秋天，他結束了歷時3年的海外工作回到日本，董事會通知他會把營業赤字達1335億日元的半導體業務從集團內分離出去，與三菱電機重組合資公司。

“雖然外界會認為日立不再把半導體作為核心業務了，但是對日立來說，半導體還是核心業務。”伊藤達說。這個最終于2002年3月對外公布合組的公司，在經歷了成立最初的低增長后，已見到實現盈利的可能。

做減法及除法不容易——幸好莊山悅彥并不缺少在艱難時期做加法的勇氣。圍繞核心事業，日立全資收購了日產汽車旗下的汽車零部件廠商UNISIAJECS，并于2003年初收購了IBM公司旗下的硬盤驅動裝置（HDD）業務——交易額高達18億9800萬美元。莊山悅彥對收購結束后成立的日立全球存儲技術公司（HGST）寄予厚望，在成立儀式上對外界宣布“已具備了在全球市場獲勝的基礎”。

接下來的一年中，HGST果然沒有讓人失望——為了利于雙方融合，公司打破規則，在內部創造性地在同一管理崗位上采取一名日本人和一個美國人“配對”的做法，發揮各自的技術或業務的才能；在外部則利用日立和IBM的原有優勢，集中爭取大客戶，年營業額一舉達到4800億日元。

在日立制作所發布的預測中，2004年硬盤業務將盈利200億日元，而被收購前IBM的硬盤業務在2001年的虧損為4億美元，2002年為8億美元——新公司因此一躍成為集團內部最鼓舞人心的業務單元。

盡管并非疾風暴雨，但5年間日立實施了90多樁大規模的事業重組。這是基于莊山悅彥對“贏者通吃”和“速度經濟”的理解之上的。“這就是IT時代的商業模式，”他告訴《環球企業家》，“必須要合并、聯合，必須采取這樣的行動，以此購買時間。”

自下而上

批評者對日立清理業務的力度并不滿意，的確，與同時期撤出農藥及動物藥品業務，轉而集中發展醫用藥品事業的武田藥品工業株式會社、放棄計算機及強導電性液晶顯示器的生產，轉而投入數碼設備領域的佳能、撤出宇宙航天業務而將集中投入汽車生產的日產汽車這樣強硬果敢的企業相比，現在的日立仍背負了過多的虧損業務。

五田藥業、佳能、日產汽車以業務重組為主要內容的企業改革，均憑借經營首腦的自主決斷，通過推行“自上而下”式的運作模式一氣呵成。而日立的小步幅，正是由根植于該企業集團“自下而上”的基因所導致；由總公司批準來自生產第一線的意見來進行組織運營，這一模式過于尊重生產第一線的自主性，結果是，在需要針對具體業務做出保留或撤銷的重大決定時，也要顧及第一線及各個組織的意見。

然而，莊山悅彥卻不僅不準備打破，反而試圖進一步強化這一模式。他深信，正是“自下而上”的經營模式，方能提供重建日立的原動力。

莊山悅彥認為，日立業績下滑，簡單而言就是缺乏創造性。由于日立生產了過多的其它企業也能夠生產的簡單產品，才會被卷入到激烈的競爭當中：“今后，我們將不斷推出別人無法輕易模仿的產品。獨創性存在于每一位員工身上。莊山悅彥夢想曾被稱為“野武士集團”的日立能恢復昔日活力，他堅信自己最重要的工作就在于此。“可能是因為社會越來越富裕的緣故，總感覺現在的年輕人缺乏我們當初的斗志。”但是，由此認為人的能力在短短幾十年間降低卻是無稽之談。莊山相信，只要為他們創造良好的環境，每一位員工都能夠發揮潛在的創造力，最終還是能形成巨大的公司能量。

但這一任務此時已變得艱巨，2002年日立曾實施過一次溫和的裁員計劃，征集自愿提前退休的員工，令人吃驚的是，前來報名的人數達到預期兩倍以上的9000人——如果員工沒有對公司的認同感，怎么能發揮他們的創造性？

2000年4月，莊山悅彥即決定對固有的人事評估制度開刀，手段之一就是發布被稱為“日立Value”的員工行為標準。它以科長級別以上的管理人員為對象，將以往“熬年頭”式的論資排輩待遇體制，轉變為根據個人行動以及數年間的業績進行綜合評價的“時價評估主義”。盡管這一制度早在1990年代便在歐美公司中風行，“但是對日立來說，這并不算晚。”美林公司的分析師波特說。

獲得最高評級的人將自動提升職位。這樣，30多歲的年輕人，榮升至事業部長的職位，不再是遙不可及的事情。他們的創造活力讓不少老同事們吃驚，人事部門的負責人注意到，很多新鮮的創意讓一些事業部獲益匪淺。比如因為幾個年輕銷售員的努力，醫療設備部門在不久前獲得了美國德克薩斯州立大學MD安德森癌中心100億日元左右的訂單，這是日本企業在該系統接受海外訂單金額最大的一次。

2001年，莊山悅彥在日立實行了更大膽的人才制度——企業高級職員制度。其核心內容為從事業部門及研究開發部門中選拔部長級干部，并賦予他們社長直接領導的職位。這些特別任命的“企業高級職員”的任務只有兩個：策劃、實施全新的業務，或者在業務重組、企業購并及集團戰略等方面提出新的方案與設想；以4月1日為起始日期，實行新制度的期限為兩年。11名作為該制度“新生”的業務骨干也很快被選拔出來，三卷弘就是其中一位。

3月下旬，三卷和另外10個人被莊山悅彥招集到日立制作所總部，他們得到的命令是：其一，百分之百脫離現在的工作，全力投入到新的創意當中去，絕對不能再沿用以往的方式；其二，盡量自由支配時間，在資金投入方面無需縮手縮腳。

三卷弘提出的構想是免采血血糖值測定裝置——利用傳感技術，無需采集指血便能測量血糖值。2002年9月三卷弘牽頭成立了風險投資公司，并就任公司CEO。三卷自進入日立公司測量儀事業集團后，一直從事血液的成分自動分析裝置等醫療測量儀的研發與市場營銷工作。此次免采血血糖值測定裝置的研發與產品化事業，是他漫長的工程師生涯中首次獨自策劃、實施的項目課題。

現在，該產品已獲得醫療器械的生產與銷售許可，日立計劃從2005年開始正式將這一患者盼望已久的Dream Machine推向市場。

與此同時，在公司架構層面，自上任伊始，莊山悅彥就大幅度下放權限的事業集團，各大事業集團實質上轉變為獨立的公司運營。2003年4月，為加強公司的管理，日立采取了在董事會里設置“委員會”的做法，日立制作所包括19家下屬事業集團董事會內部設置指名委員會、報酬委員會及監查委員會。“我們并不是要監視下面怎么做，”莊山悅彥告訴《環球企業家》，“公司需要作為一個整體來評價，但每個公司都要保持獨立性。”

“技術的日立”

可以從很多種角度來詮釋日本大型企業此次的大面積復蘇，但莊山悅彥清醒地認識到，很大程度上這是“數碼景氣”的結果。在數碼技術方面的深厚儲備，使日本企業在市場高潮來臨時大獲其益，日立也是其中一員。

在日立制作所發布的2004財年預測中，主要將有3種產品獲得改善：硬盤、液晶面板及等離子電視機。

無庸置疑，作為一個立足日本的世界級企業，技術是日立永遠的核心競爭力。“過去，人們提到日立都會說‘技術的日立’，”莊山悅彥表示，“我們要做的，是使我們具有更高的技術。”

艱難時期，日立仍保持了每年超過4000億日元的研發費用。莊山悅彥的任務是要讓研發投入變得更有效率。“研究人員不能充分地理解商業動機，這在日立是一個整體現象。”他要求人力資源部門注意申請入職者的商業意識。

2000年，日立將公司主題語修改為“Inspire the Next”。日立確定了30個未來核心事業及新事業的創業作為“Inspire A事業”，每個事業都是由社長作為帶頭人。

這30項“Inspire A事業”包括可為行駛中的駕駛員提供道路信息的車載實時信息服務系統業務、燃料電池及鋰離子電池業務、由日立全球存儲技術公司負責執行的硬盤驅動裝置單體HDD部件業務、以及利用HDD技術實現的下一代終端業務等等。

日立不折不扣地遵循“技術戰略圖”，以使這一計劃得以順利實施：這是一張A4規格的圖紙，它由與井村共同制定了μ芯片業務發展戰略、現任日立醫療董事的淺井于2002年1月在擔任日立制作所技術戰略室室長時制作完成，目的是為有關人員提供一目了然的參考資料，以便在制定決策時迅速圈定下一步應當投入力量的業務種類。

于2003年4月接替淺井就任技術戰略室室長的矢島章夫以“技術戰略圖”為基礎，組織制作所的事業部門以及下屬集團企業的最高技術負責人（CTO），圍繞具備潛力的業務領域開展討論，并要求大家提出產品化的具體時間表。

通過一系列將技術轉化為具體成果的加速措施，員工們所提出的集中利用集團資源的具體課題數量超過了30個。為了回應外界“像日立這樣浪費豐富技術資源的企業非常少見”的批評，日立研發管理的實踐正逐漸在企業內部產生積極作用。

在此基礎上，莊山悅彥要求研發人員樹立“利潤導向”的意識。不僅研發人員可以定期客串銷售人員，以了解市場的真正需要，而且公司內部也鼓勵研發人員更多地申請專利，以至于在洗手間，知識產權部的負責人都曾被員工詢問過“有什么關于專利的好主意”。

經上述努力取得的成績中，最為員工所津津樂道的，是日立開發的系統管理軟件JP1晉升為全日本的行業標準。這項開發在日立內部進行了數年，成品出來后，因為易于導入和使用的特性被日本的IT媒體評為最適合日本企業環境的管理軟件，而JP1也成為日立在IT領域最知名的品牌之一。

專利方面，2003年的日立拿出了讓市場信服的數據——日立在日本和海外分別擁有46000個專利，在美國完成的專利注冊數量排名第三，而技術轉讓費收支也出現了267億日元的順差。

策略已經開始奏效，在日經BP社一次關于“誰能代表日本工業水準”的調查中，日立再一次成為其中一員。

這一切到底有多大的說服力呢？日立1998年虧損后，1999年、2000年相繼盈利，但2001年再度虧損。2002年、2003年又盈利了，2004年呢？莊山悅彥深信這一次完全不同。日立制作所不僅預測2004年度盈利3000億日元，莊山悅彥更在公司內部誓言2005年盈利4000億日元——這一成績將超過日立步入困境前1995年的高盈利水平。

本刊記者赴東京專訪日立制作所社長莊山悅彥

據稱歷史超過20年的日立制作所總部大樓，樸素地佇立于東京千代田區本鄉街的外側。7月21日下午，莊山悅彥在其辦公室相鄰的社長會客室，接受了赴日本的《環球企業家》記者的專訪。莊山悅彥首先介紹了自己領導下的日立改革，然后回答了記者的問題。

GE :近年來，日本大企業界似乎掀起了一股改革潮流：以利潤為導向，對虧損業務及非核心業務進行清理，以及更富彈性的雇傭制度。其中電子、鋼鐵、汽車業的大公司已見到顯著成效。您如何評價這一潮流？這會在多大程度上改變日本的商業傳統？

莊山悅彥：首先我要說的是，日本的經營思想是非常重視雇傭問題，解雇員工總是作為最后的選擇。日立也進行了大幅的人員調整，但我們在做的時候，首先要考慮創造出一個新的業務，把調整下來的人員轉移到新業務中去。不過，如果他無論如何也不能適應新的業務，那沒有辦法，只有請他退職，我們會盡量給予豐厚的退職金。

從這個角度上，日本的經營傳統由于目前大形勢的影響，確實發生了一些大的變化。

我想我們盡可能地不要簡單地去解雇員工，每個員工都有他自己的經驗、長項和力量，我們盡可能地讓這些人留下來。日立改革的兩個理念，一是信賴，二是技術，這兩個理念都是建立在人的基礎上。

另外，日本企業界整體上在朝一個好的方向發展，這是事實；但同時，日本以外包括東南亞的一些國家和地區，包括中國、韓國，也在步步緊追，這也是一個事實。現在我們有很多工作拿到中國去做，與中國形成了一個良好的功能分配，我想這也是日本產業好轉的一個原因。在日本生產方便有效，就在日本，有些事情在中國做更好，就拿到中國去做——這在日本商界已是一個被廣泛接受的概念了。

GE :您認為，日本經濟的復蘇會持續嗎？日本大公司盈利狀況的好轉會持續嗎？

莊山悅彥：日立的好轉，很大程度上是數碼家電帶動的。數碼家電消費的旺盛，不僅在日本，在中國、美國都是這樣；而像電腦、手機、DVD、硬盤等，有很大一部分部件和材料，都是日本供應的。

“數碼景氣”原來我們也提到過，有過升有過降，但現在情形不同了，出現了很多新產品，所以我們對前景看好。現在日本的制造業，也開始加大設備投資了。

GE :您把“抓住中國機會”作為日立的戰略之一提出，現在中國市場的競爭非常激烈，包括跨國公司之間的競爭，日立如何保持在中國的競爭力？

莊山悅彥：我想最重要的一點，在各國都是通用的，就是生產出令顧客滿意的產品，另外一個就是生產出與同業者不同的產品。

追溯到20多年以前，中日合資第一例就是日立在福州成立的生產顯像管的工廠，現在各國、任何廠家都能生產顯像管，我們的工廠就不像以前那么景氣了，那么，我們現在轉向生產超薄的背投電視及等離子電視，滿足客戶新的需求。所以我們認為，誰都可以做，在哪里都可以做的產品，就只剩下一個價格競爭了，要勝出是非常困難的。我們要做的，就是區別于其他的廠家。

GE :社長先生剛才也談到同質競爭，此次日本大公司盈利能力的普遍復蘇，除了自身的改革，也是因為其在數碼技術方面的儲備。應用升級了，公司自然就享受到好處。大多數中國公司都陷于同質競爭，而沒有足夠的利潤來投入到技術方面，這樣就形成了一個惡性循環。您對此有何勸誡？

莊山悅彥：企業的經營是為盈利，如果不能盈利，就不能永久地存在下去。下面一個問題就是利潤如何分配的問題，當然我們也非常重視股東利益，我們的做法，就是求得股東們的理解，允許我們把資金用于研究開發和人才培養上來，這樣公司本身也會從中得到回報。

再有，盈利用于再投資的時候，也要考慮在力所能及的范圍之內，在所謂未來的延長線上來考慮，日立就盡量不去買土地、買樓房。

GE :很多人都在談論，美國和印度實現了某種分工協作的效應，是在軟件開發方面。中國與日本、韓國之間，有著更強的、范圍更廣的經濟上的互補性。您對如何利用這種互補性，有何看法？

莊山悅彥：軟件方面，我們目前一部分也在和印度合作，一部分也在和中國合作。我前些天到過清華大學，聽說清華大學每年會產生1000多位博士生，但從整體上，中國的軟件人才相對國際水平而言，還遠遠不夠理想。我在考慮，日立該加強與中國的合作——我們是鄰國，加強在中國的研發力度是此舉措的其中一環。

現在有一個新的說法，巴西、俄羅斯、中國，很強勢，在抬頭。就我本人來講，希望互相之間加強交流，努力擴大各方面的合作。