尋找中國大型民企理性繁榮的大智慧

以德隆事件的處置為契機(jī)整體解決大型民企存在的問題

編者按：我們決定刊發(fā)原德隆國際董事局執(zhí)行主席向宏對德隆事件及其處置的觀點(diǎn)，是因?yàn)榈侣∈录拇_不同于以往的融資騙案，而德隆也一度被認(rèn)為是戰(zhàn)略研究水平、管理水平最高的民營企業(yè)之一。其戲劇性的命運(yùn)軌跡，的確時(shí)時(shí)碰觸到“中國民營企業(yè)的擴(kuò)張沖動(dòng)，與體制環(huán)境給予的有限空間之間的摩擦”這一大主題。

我們希望向宏所論，能引發(fā)進(jìn)一步的探討，比如對民營企業(yè)的資源束縛，比如利用全球資源整合產(chǎn)業(yè)的思路，但對其根本上的英雄主義姿態(tài)及計(jì)劃思維，《環(huán)球企業(yè)家》無法認(rèn)同——從如何看待德隆死因，到解決大型民企問題的建議。宏大敘事往往是不可行且危險(xiǎn)的，自賦使命感改變不了什么，德隆這一出大夢劇，對千千萬萬債權(quán)人則是悲劇。其對于解決大型民企問題的建議，似乎仍是一出計(jì)劃思路的狂想。

為此，《環(huán)球企業(yè)家》又約請供職于世界銀行的高級企業(yè)重組專家張春霖，對向宏觀點(diǎn)再做評述（見《德隆的困境與中國民營企業(yè)的市場化發(fā)展之路》）。請讀者諸君識辨。

考慮到本人作為德隆事件中比較有興趣想問題的一個(gè)當(dāng)事人，尤其是作為中國民營企業(yè)的一個(gè)當(dāng)事人，確實(shí)有責(zé)任將所想的一些問題與辦法提供給有識之士去思考。同時(shí)我也聲明這些并不代表德隆而純系個(gè)人意見。

我認(rèn)為德隆事件的處理首先要有五個(gè)置于的觀點(diǎn)：一是置于民營企業(yè)尤其是大型民企整體成長的大背景中去思考；二是置于國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是競爭戰(zhàn)略中去思考；三是置于如何確立中國企業(yè)良性生態(tài)體系的大背景中去思考；四是置于全球經(jīng)驗(yàn)背景中思考；五是置于法律、社會(huì)公平等綜合性問題背景中去思考。

當(dāng)然這一切的操作前提還是決策層、資訊提供方及研究方、當(dāng)事方等方面的充分信息對稱，而決策前的多方聽證、選擇、比較多種方案是相當(dāng)重要的操作要點(diǎn)，要有多方面的專家從不同的方面、不同的角色與角度來切磋方案，使德隆事件的處理真正成為一個(gè)歷史性契機(jī)，將中國大型民企非理性繁榮劃上句號，也為理性繁榮理出思路。

德隆事件如何處置的基本思路

德隆事件作為中國大型民企的一個(gè)有代表性的事件，這幾乎是不用爭論的。說白點(diǎn)就是德隆出現(xiàn)的問題，為數(shù)不少的企業(yè)都或深或淺地存在。

這的確給我們處理德隆問題帶來了麻煩，操作不好，德隆事件就有可能成為中國民企走向結(jié)構(gòu)性衰退的拐點(diǎn)。首先是德隆若出現(xiàn)比較大額的凈虧損，如果只有幾個(gè)億還好說，如果幾十億，就不是能夠簡單化解的了，它本身就是一個(gè)嚴(yán)肅的社會(huì)問題。如果媒體再跟進(jìn)一把，做道德清算，就能馬上引發(fā)德隆類企業(yè)的信任危機(jī)。那么這些企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂，進(jìn)而倒下。在中國可能有一、二十家這樣的類德隆企業(yè)。這些企業(yè)參、控股的金融機(jī)構(gòu)可能就由20家變成了100家，如果100家大大小小的金融機(jī)構(gòu)都不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都發(fā)生擠兌，這可能就是一個(gè)不小的金融風(fēng)波。進(jìn)而對整個(gè)民營企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)，那就很有可能導(dǎo)致對我們整個(gè)有中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)表示出某種懷疑，某種擔(dān)憂，就有可能對我們改革和發(fā)展的事業(yè)造成影響。有人也許認(rèn)為我危言聳聽，我本人也希望這樣的事情不發(fā)生，但防患未然總是需要的。

當(dāng)然我們也許將會(huì)碰到另一種令人尷尬的局面，就是當(dāng)?shù)侣∈录辉俪蔀樾侣勈录螅暗侣∵z產(chǎn)”也許很快便無人問津了。

但此次政府在德隆事件的處理中已采取的周密調(diào)查、系統(tǒng)權(quán)衡、穩(wěn)妥操作等舉措，讓人感受到了一種新的姿態(tài)、新的辦法。讓人憂慮的是體制內(nèi)公司經(jīng)濟(jì)學(xué)家的相對缺失，在考慮方案時(shí)能否充分從企業(yè)的角度換位思考。事實(shí)上反倒是不少民企老兄依然是不碰南墻不回頭，不見棺材不掉淚，我們目前為止還沒有看到民企老板們的系統(tǒng)反思行為和認(rèn)真研究過程，“別人家的事，離自己還遠(yuǎn)得很”。這個(gè)階層反省意識的系統(tǒng)性缺失，也是他們在日漸成為主流過程中，讓社會(huì)難以公允看待的一個(gè)重要原因。理性與財(cái)富、知識與財(cái)富的分裂是轉(zhuǎn)型社會(huì)的共性，如何解決這對矛盾，重新構(gòu)建知識與財(cái)富的新型關(guān)系，也是社會(huì)寬容民企尤其是大型民企的一個(gè)深層心理認(rèn)同的問題。

德隆危機(jī)全面爆發(fā)至今已有三個(gè)多月的時(shí)間，在這段時(shí)間以來，圍繞德隆各級公司的訴訟案件，可能已發(fā)生了數(shù)十起，德隆上海總部也基本人去樓空，海內(nèi)外媒體估計(jì)發(fā)表了上百篇的各類文章，在曝光德隆公司相關(guān)問題的同時(shí)，也開始了對德隆事件及縱深背景的深層次思考。

德隆危機(jī)的爆發(fā)，根本問題在于靠“短融長投”形成的脆弱的資本結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)。當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后，在媒體的催化下，引起了社會(huì)、公眾的懷疑與不信任，由信任危機(jī)引發(fā)了資金鏈斷裂，進(jìn)而出現(xiàn)市值蒸發(fā)、資產(chǎn)縮水、機(jī)構(gòu)停止運(yùn)轉(zhuǎn)等系統(tǒng)性企業(yè)危機(jī)，在企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，帶出了關(guān)聯(lián)上百家機(jī)構(gòu)的債務(wù)關(guān)系，在恐慌情緒的作用下，出現(xiàn)擠兌和集體訴訟。我在觀察德隆事件過程中，始終重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)問題：一是德隆為什么要形成這么巨大的融資規(guī)模？二是德隆的錢都花到哪里去了？用得有沒有道理？三是有沒有出現(xiàn)個(gè)人對公司財(cái)產(chǎn)的非法占有？我感覺到這是理解德隆事件最基礎(chǔ)的三個(gè)問題。

中國民營企業(yè)普遍存在的資本金不足問題，導(dǎo)致中小企業(yè)還能勉強(qiáng)依靠簡單再生產(chǎn)循環(huán)發(fā)展。而大型企業(yè)，尤其是投資類大型企業(yè)基本都是靠高負(fù)債發(fā)展，高負(fù)債成為普遍現(xiàn)象，負(fù)債手段、方法的違規(guī)，甚至違法在一定意義上講也相當(dāng)普遍，再加上有限市場空間下的高度競爭，更加劇了中國民企的重負(fù)。德隆危機(jī)的爆發(fā)，其本質(zhì)含義就在于中國在20年市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中所孕育出的大型民營企業(yè)發(fā)展到目前階段，已經(jīng)超出了現(xiàn)有制度所能夠提供的最大空間容量，若沒有根本性舉措，中國民企尤其是大型民企將無法擺脫結(jié)構(gòu)性衰退的危局。

我們有沒有可能走出“抓人—— 企業(yè)倒閉—— 社會(huì)承擔(dān)后果”的大型民企危機(jī)處理的怪圈，將德隆重組作為市場化手段處理大型民營企業(yè)危機(jī)的第一例，并以此為契機(jī)對大型民企作一個(gè)系統(tǒng)盤點(diǎn)，找出大型民企存在的問題？盡可能做到全部問題陽光化，在解決危機(jī)的同時(shí)，也從國家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的高度，重新定位大型民企的角色，理清楚大型民企理性繁榮的戰(zhàn)略性思路。

德隆作為一個(gè)橫跨產(chǎn)業(yè)與金融的大型公司集團(tuán)，17年的實(shí)踐不僅取得了上繳稅金、從業(yè)人數(shù)等多項(xiàng)指標(biāo)的全國領(lǐng)先地位，它同時(shí)也是中國民企海外投資的第一人，并購重組第一人，從事戰(zhàn)略研究和行業(yè)研究及使用國際顧問第一人，它的戰(zhàn)略模型得到業(yè)界相當(dāng)高的評價(jià)。它的根本價(jià)值在于，它是全球產(chǎn)業(yè)整合的實(shí)踐者，為中國企業(yè)如何參與打造“世界工廠”進(jìn)行了大量的前期實(shí)踐，這些實(shí)踐在一定意義上為解讀“走出去戰(zhàn)略”、“新型工業(yè)化”、“東北振興”、“西部開發(fā)”提供了來自民企的案例，為我們從操作層面去理解“抓住重要戰(zhàn)略機(jī)遇期”即“如何最大限度運(yùn)用全球化資源與世界市場，實(shí)現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展”，實(shí)現(xiàn)“和平崛起”提供了有價(jià)值的實(shí)證。

借鑒世界各國對于大型企業(yè)危機(jī)處理的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為在對德隆問題充分調(diào)查研究和聽取各方面意見的基礎(chǔ)上應(yīng)該形成德隆的整體重組方案。

只有整體性重組德隆，才可以最大可能地保護(hù)德隆現(xiàn)有企業(yè)資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)資源的內(nèi)在價(jià)值，最大限度地實(shí)現(xiàn)相關(guān)債權(quán)人和社會(huì)公眾的利益請求。同時(shí)，也有利于“德隆”品牌的無形資產(chǎn)價(jià)值的提升和德隆專家人才隊(duì)伍的有機(jī)結(jié)合并發(fā)揮作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和企業(yè)的再造與發(fā)展。

在得到政府認(rèn)可的前提下，一是由多方發(fā)起人發(fā)起成立一家新德隆公司，新公司在全國工商聯(lián)見證下簽署一份協(xié)議，表示愿意以相應(yīng)的價(jià)格購買老德隆，同時(shí)在老德隆相關(guān)法律和債權(quán)債務(wù)關(guān)系尚未徹底審計(jì)明晰之前，新德隆公司暫以托管的形式接手老德隆，我們估計(jì)對于老德隆的相關(guān)審計(jì)將持續(xù)半年左右的時(shí)間，因此，托管時(shí)間以半年為期限，托管期間老德隆相關(guān)一切債權(quán)債務(wù)關(guān)系進(jìn)入行政凍結(jié)狀態(tài)。

為穩(wěn)定市場信心，出資方和出資比例分別為民營資本30%、國有大型企業(yè)資本30%、海外資本35%以及管理層團(tuán)隊(duì)5%。新德隆公司在托管老德隆的半年期限當(dāng)中，國家可以通過產(chǎn)業(yè)政策和項(xiàng)目政策，扶持性給予新德隆以進(jìn)入某些具備國際競爭力的行業(yè)的準(zhǔn)入許可和具有確定行業(yè)利潤前景的大中型項(xiàng)目，以行業(yè)準(zhǔn)入和項(xiàng)目本身的價(jià)值及預(yù)期利潤回報(bào)作為半年之后處理老德隆債權(quán)、債務(wù)和法律關(guān)系的基礎(chǔ)。

三是新德隆公司將自身的發(fā)展定位于新型的產(chǎn)融控股集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍主要集中在四個(gè)方面：交通（包括重汽、軌道交通、民用支線飛機(jī)以及船舶制造等）、海外石油基地經(jīng)營、國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和金融業(yè)。德隆的其他資產(chǎn)，通過出賣方式變現(xiàn)還債。

我認(rèn)為，這樣一套整體重組的方案，突破了國家以往處理民營企業(yè)危機(jī)的一般模式，即發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題——通過司法程序定罪于企業(yè)主要負(fù)責(zé)人——國家和社會(huì)承擔(dān)包袱。這一方案的最主要?jiǎng)?chuàng)新在于通過市場主體行為的主動(dòng)運(yùn)作，以行業(yè)和項(xiàng)目本身未來的預(yù)期利潤回報(bào)為基礎(chǔ)去解決一時(shí)之間難以徹底解決的大企業(yè)危機(jī)，在市場主體的運(yùn)作過程中減小和化解當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)，以一種連續(xù)的時(shí)間過程方案來解決同樣處在一個(gè)連續(xù)時(shí)間內(nèi)爆發(fā)的企業(yè)危機(jī)，而不僅僅是在一個(gè)靜態(tài)的時(shí)間點(diǎn)上被動(dòng)地看待和處理危機(jī)中的企業(yè)。

德隆事件的處理，關(guān)鍵在于能否大膽啟用“赦免機(jī)制”。以德隆事件劃一道線，確定一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，讓相關(guān)企業(yè)自查與他查機(jī)制同時(shí)到位，搞清楚問題，一次性整體解決，同進(jìn)用專項(xiàng)的條例、辦法監(jiān)管這些企業(yè)，改邪歸正，棄惡從良。當(dāng)然，“赦免機(jī)制”的應(yīng)用并不等于就是赦免德隆的全部問題，應(yīng)該是一些制度性、全局性問題，剩下的問題該負(fù)什么責(zé)任就負(fù)什么責(zé)任。

當(dāng)然這涉及到一個(gè)社會(huì)理解與接受的問題，也涉及到如何向公眾披露，如何說服相關(guān)投資人等許多具體問題。只要我們把一些基本問題弄清楚，諸如改革的本質(zhì)屬性：它實(shí)質(zhì)上是在制度體系相對后置的前提下，對社會(huì)階層進(jìn)行利益機(jī)制調(diào)整的過程，如果沒有階段性赦免機(jī)制的應(yīng)用，那將無法完成改革目的之一的有序階層分化與利益結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)然更無法賦予新階層的道義合法性。而沒有新階層行為導(dǎo)引的改革，將是無法深化，無法有序化的變革，稍有不慎就會(huì)演變成動(dòng)亂甚至革命。因此赦免機(jī)制的應(yīng)用，應(yīng)該是改革進(jìn)程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度。

德隆重組如果僅就一個(gè)公司來孤立進(jìn)行是很難操作的，誰買？誰賣？缺乏系統(tǒng)資源，因此德隆重組只能置于一個(gè)系統(tǒng)性計(jì)劃之中，即資源體系之中，也就是說首批選擇十家類德隆模型企業(yè)，整體解決，只有整體解決，資產(chǎn)重組才能有效展開要，不同的新、老投資人才能找到自己的角色與位置，如果不是整體解決也很難解決德隆重組的道義合法性，即使政府、社會(huì)、知識精英，甚至老百姓都認(rèn)同赦免德隆，也將面對相關(guān)制度體系沖突如何解決的許多具體問題，只有當(dāng)系統(tǒng)解決的思路確定之后，才有可能同步調(diào)整制度安排，或者創(chuàng)造一種新的過渡性的制度安排來專門針對這十來家大型企業(yè)。

也許我們會(huì)碰到前面提過的尷尬：不少事實(shí)上已經(jīng)問題一大堆的民企老兄，主觀故意或者無意地，不承認(rèn)或看不到問題。這一方面需要我們用理性的指標(biāo)體系去衡量問題，另一方面要充分講明道理，我認(rèn)為如果政府真下決心系統(tǒng)解決問題，應(yīng)該不會(huì)沒人響應(yīng)。

當(dāng)然系統(tǒng)重組，最好能融入目前正在展開的大型國企調(diào)整計(jì)劃之中，將民企重組融入到大型國企的非主營業(yè)務(wù)重組和行業(yè)資源集中性重組之中，獲得更大的洗牌空間與資源空間。

說到這里，我們可以簡單地概括德隆事件的處置，其實(shí)主要是三個(gè)觀點(diǎn)：一是“終點(diǎn)”與“起點(diǎn)”的觀點(diǎn)，通過赦免來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換；二是系統(tǒng)解決的觀點(diǎn)；三是變被動(dòng)為主動(dòng)、變壞事為好事、變消極為積極的觀點(diǎn)。通過新辦法，不僅解決老問題，同時(shí)重塑十家能承擔(dān)戰(zhàn)略使命的大型、特大型新型股份制集團(tuán)。

以跨所有制大重組為契機(jī)，重建競爭性行業(yè)的企業(yè)生態(tài)體系;

打造股份制新機(jī)制的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)從根本上解決大型民企存在的問題

當(dāng)前大型民企自身存在的主要問題，不外乎這樣幾方面：一是投資規(guī)模過大；二是支撐投資規(guī)模的負(fù)債規(guī)模相應(yīng)也大；三是債務(wù)結(jié)構(gòu)脆弱，資本、資金關(guān)系紊亂，短融長投，融資手段、方法普遍違規(guī)、違法也不少；四是管理紊亂，主要領(lǐng)導(dǎo)人窮于應(yīng)付外部資源，內(nèi)部管理嚴(yán)重跟不上結(jié)構(gòu)與規(guī)模擴(kuò)張，最為突出的管理沖突在于創(chuàng)業(yè)者如何以“征戰(zhàn)”多年的“英雄”姿態(tài)去吸納新人，實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)提升。真正有效面對以三、五年為一周期的資源配置方式與方法的革命性變化，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化前提下的最大化。

當(dāng)前大型民企面臨的社會(huì)環(huán)境，主要是民眾與社會(huì)精英如何認(rèn)同他們的道義合法性與制度合法性：一是搞清楚中國的大型民企到底從哪里來？將到哪里去？并且要用比較的方法來加以解答。二是從國家整體戰(zhàn)略角度，從國計(jì)民生角度要不要這些企業(yè)？如何在這個(gè)大前提下去寬容他們的過錯(cuò)。三是如何找到中國特色的且有全球化時(shí)代特點(diǎn)的中國大型民企整體戰(zhàn)略思路？以及具體到怎樣的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)、怎樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、怎樣的管理體系……只有當(dāng)這些問題都弄明白了，才談得上了解與理解，才慢慢有可能形成全社會(huì)認(rèn)同的“主流”意識，才能使更深層次的赦免機(jī)制的應(yīng)用有認(rèn)知基礎(chǔ)。

我個(gè)人認(rèn)為整體解決大型民企問題的內(nèi)、外部時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，從內(nèi)部來看反省意識，自覺改造愿望日漸強(qiáng)烈，從外部機(jī)會(huì)來看國資委體系170多家大型國企的結(jié)構(gòu)性調(diào)整就是最好的機(jī)會(huì)，最大的機(jī)會(huì)，至少有上千億的資產(chǎn)需要重組，為什么不能將中央國企的重組與大型民企的重組統(tǒng)籌考慮呢？兩件事情一旦靠攏，我們發(fā)現(xiàn)解決問題思路就寬廣多了，如果再加上全球化資源的應(yīng)用，新思路、新方法、新工具等方面的充分應(yīng)用，解決問題就更方便、更快捷。我這里具體談?wù)劜僮鞯倪壿嬤^程：

1、 將大型民企再造、重塑行動(dòng)命名為“光彩產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃”，形成準(zhǔn)政府機(jī)制的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，包括工商聯(lián)、國資委、發(fā)改委“三會(huì)”等方面的聯(lián)合辦公機(jī)制，由工商聯(lián)提出10家試點(diǎn)重組企業(yè)名單，當(dāng)然前提是企業(yè)自愿，進(jìn)而組織若干次研討會(huì)與聽證會(huì)，形成一致認(rèn)同的戰(zhàn)略方案與若干具體計(jì)劃。

2、 由相關(guān)興趣濃厚企業(yè)，先期發(fā)起設(shè)立一個(gè)小型公司，它以研究能力，策劃能力，協(xié)調(diào)能力見長，具體承擔(dān)方案策劃、設(shè)計(jì)、論證等組織工作，當(dāng)然也會(huì)包括投資人動(dòng)員，項(xiàng)目選擇等其它多項(xiàng)工作。其重要工作之一，就是選擇產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)的投資人，在過渡階段完成后，轉(zhuǎn)型為一個(gè)為《大計(jì)劃》服務(wù)的顧問公司、策略投資公司。

3、 由工商聯(lián)號召全國相關(guān)民企認(rèn)購10 - 20億規(guī)模的“產(chǎn)業(yè)整合基金”，作為《大計(jì)劃》的啟動(dòng)機(jī)制與推動(dòng)機(jī)構(gòu)，具體法律形式依然可以是投資公司或其它公司形式。

4、 國資委體系統(tǒng)籌二類特大型國企，一類是石油、電力、電訊等壟斷性國企，剝離他們的非主營性資產(chǎn)（大多為競爭性領(lǐng)域的投資，諸如房地產(chǎn)、酒店……）；另一類是有市場、有資源、相對缺資本的諸如鐵道、航空、造船等行業(yè)性國企，這類國企在一個(gè)行業(yè)內(nèi)一般都有2家以上公司，完全可以拿出一家公司的大部分資產(chǎn)來進(jìn)行股份制改造。這種操作最好是建立在國務(wù)院整體同意戰(zhàn)略構(gòu)想，當(dāng)事企業(yè)主動(dòng)性較強(qiáng)，國資委統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的機(jī)制上。

5、 由若干積極分子包括特大型國企、國際性大公司、代表性民企、地方政府性公司以及產(chǎn)業(yè)基金，首先聯(lián)合發(fā)起“戰(zhàn)略投資管理公司”，由它扮演產(chǎn)業(yè)性公司孵化器的重要角色。

6、 在“戰(zhàn)略投資管理公司”的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過政府機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌，將30-50家左右的國企與民企資源進(jìn)行一次大洗牌；分層、分次介入，組裝成如下十大控股集團(tuán)

（1） 交通控股集團(tuán)，涉足重汽、軌道交通、支線飛機(jī)、船舶等領(lǐng)域。

交通控股集團(tuán)由國資委體系的諸如：中國重汽、南車集團(tuán)、中航集團(tuán)、中船總公司等企業(yè)為主發(fā)起人，投入下屬公司的相關(guān)優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)，有產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)聯(lián)資產(chǎn)的相關(guān)民企分層投入，大企業(yè)在一級公司層面，中企業(yè)在二級公司層面，小型企業(yè)在三級公司層面，在各級公司層面分別吸引相關(guān)國內(nèi)外投資人，放大資本與資源容量，形成產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)。在管理資源與技術(shù)資源的跟進(jìn)上，可以通過海外收購來加以解決，投資規(guī)模擴(kuò)大可以通過資本市場來加以解決。

（2） 電氣控股集團(tuán)

（3） 機(jī)械控股集團(tuán)

（4） 環(huán)保設(shè)備控股集團(tuán)

（5） 化工成套設(shè)備控股集團(tuán)

（6） 零售控股集團(tuán)

（7） 房地產(chǎn)控股集團(tuán)

（8） 基建控股集團(tuán)

（9） 旅行社控股集團(tuán)

（10）金融控股集團(tuán)

在組建控股集團(tuán)中，形成四級公司架構(gòu)，吸納各類資本以產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈方式分層、分次加盟其中。

為什么提出這些大膽的建議

首先是中國要不要有大型企業(yè)，尤其是非國有的或者是股份制的大型民企，回答顯然是肯定的，一定要。

今天國際間的實(shí)力競賽，本質(zhì)上講是跨國公司的競爭，沒有大型、特大型企業(yè)形成支撐體系、產(chǎn)業(yè)鏈體系，中小企業(yè)發(fā)展也將非常困難，更說不上國際競爭了。從另一個(gè)角度講，我們面臨巨大的人口壓力、資源與環(huán)境危機(jī)，也就是說中國的發(fā)展單靠內(nèi)部市場，顯然是不夠的，中國未來的生存與發(fā)展在很大程度上講必須尋求外向型的發(fā)展，向外尋求世界資源和向世界經(jīng)濟(jì)體尋求利潤，這就更需要大型企業(yè)、跨國公司。

我們不能不注意到，甚至對資源環(huán)境的增大投入，都會(huì)消耗中國國內(nèi)的有限資本，同時(shí)國內(nèi)市場內(nèi)部資源的過度競爭，也必然導(dǎo)致“尋租”現(xiàn)象更加嚴(yán)重，直接導(dǎo)致政治腐敗甚至社會(huì)腐敗，這也是內(nèi)部資源競爭的激烈性導(dǎo)致的必然生存方式，中國民企，尤其是大型民企的非理性繁榮的癥結(jié)之一就在于此。社會(huì)內(nèi)部激烈競爭失衡，甚至?xí)?dǎo)致動(dòng)亂與革命。如果說沒有一套鼓動(dòng)大企業(yè)成長的制度安排辦法，純粹靠市場資源，中國民企很難做大。我們知道，韓國戰(zhàn)后一片廢墟，到今天，韓國已經(jīng)有十幾家企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)。韓國能有今天，很大程度依賴政府積極干預(yù)和培植下的大企業(yè)計(jì)劃，如果沒有幾十家大企業(yè)，韓國能有今天嗎？當(dāng)年，韓國為這幾十家大型企業(yè)制訂了一個(gè)計(jì)劃，叫《實(shí)業(yè)復(fù)興計(jì)劃》，有一系列的制度安排來跟進(jìn)。

今天中國經(jīng)濟(jì)總體情況正處在一種非同質(zhì)化狀態(tài)，這種非同質(zhì)化主要表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、工業(yè)化與信息化的交替行進(jìn)，它既提供了龐大的內(nèi)部市場、低成本勞動(dòng)力，同時(shí)又不乏新技術(shù)、新機(jī)制、新思維落地的土壤。

通過全球化契機(jī)的有效結(jié)合，將資源配置半徑放大到全球市場，這就給我們帶來了中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大機(jī)會(huì)，即以內(nèi)需市場孵化出的“中國制造”能力和通過全球資源整合嫁接的技術(shù)與管理能力，形成中國制造對全球市場的有力沖擊。這完全是有可操作性的而非浪漫的真正的歷史性機(jī)會(huì)。一代人辦二代人，甚至三代人的事情既有可能成為事實(shí)，同時(shí)也是無法克制的中國人憧憬現(xiàn)代化夢景的大躍進(jìn)情結(jié)，歷史終于給了中國人一次理性的大躍進(jìn)機(jī)會(huì)。

我覺得更多的應(yīng)該是要站在國家戰(zhàn)略層面來看，就是什么樣的企業(yè)能夠體現(xiàn)國家戰(zhàn)略意志的最大化。中共十六大提出要抓住重要戰(zhàn)略機(jī)遇，要實(shí)現(xiàn)走出去發(fā)展，要找到一條新型工業(yè)化的道路，以實(shí)現(xiàn)中國的和平崛起。它的核心內(nèi)容就是如何有效利用全球資源，使其成為推動(dòng)中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治快速變化的中心力量。這就是我們從操作角度領(lǐng)會(huì)到的十六大精神，一句話，就是打造世界工廠。

今天的中國在低端消費(fèi)品和裝備制造業(yè)的零部件加工乃至組裝方面事實(shí)上已成為全球加工基地。包括我們引進(jìn)的外資企業(yè)，它們只是世界制造業(yè)體系中的一個(gè)車間。沒有話語權(quán)；中國區(qū)域產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條缺乏深度和廣度，屬于“飛地”類型產(chǎn)業(yè)，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展變遷拉動(dòng)有限。我們唯一有可能的就是怎么樣去真正成為制造業(yè)的世界工廠，即真正成為世界的制造業(yè)基地。這關(guān)鍵在于如何解決三大制約瓶頸問題：技術(shù)、資本與管理(包括品牌、市場等要素資源管理)。在全球化背景下的今天，我們事實(shí)上已經(jīng)歷史性地獲得了解決這些問題的最好時(shí)機(jī)。

現(xiàn)在的歐洲好像20年前的美國，正在進(jìn)行新一輪的結(jié)構(gòu)調(diào)整。有一個(gè)主動(dòng)的非工業(yè)化的過程。因?yàn)閯趧?dòng)力成本以及市場飽和，歐洲一大批品牌優(yōu)秀的世界級企業(yè)紛紛出現(xiàn)破產(chǎn)保護(hù)。歐洲在重裝備、制造業(yè)幾乎每一個(gè)系統(tǒng)都有1、2家全球知名公司面臨重組壓力與新選擇。比如歐洲造船企業(yè)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的至少有5家，很多都是我們所需要的技術(shù)與品牌，甚至管理團(tuán)隊(duì)，這樣正好為我們提供了全新的獲取技術(shù)、品牌、市場、管理的最佳機(jī)會(huì)。

產(chǎn)業(yè)整合需要尋求長期資本。要想把我們中國人的那套想法、戰(zhàn)略模型向華爾街的美國人講清楚是有困難的，但反過來，同華爾街的中國人交流，就很可能形成戰(zhàn)略上的認(rèn)同。現(xiàn)在有500多名中國人活躍在華爾街。他們當(dāng)中，已經(jīng)有幾十人在世界級金融機(jī)構(gòu)里面擔(dān)任管理職位。

剩下的問題就是一個(gè)管理的問題，而恰好中國二十多年的改革開放造就了一個(gè)差異化的人力資源背景。所以這二十年時(shí)期，一群中國人事實(shí)上已經(jīng)在成熟資本主義、成熟市場經(jīng)濟(jì)里面得到了鍛煉。差異化的華人成長背景，使華人和中國人有掌握應(yīng)用全球資本的機(jī)會(huì)與能力，這群人回來，就有可能解決我們創(chuàng)辦國際型大企業(yè)的干部問題。

而目前中國的情況也完全有可能抓住這一輪全球產(chǎn)業(yè)分工格局調(diào)整的機(jī)會(huì)，其一，二十余年改革開放的市場化體系、機(jī)制的逐漸完善與政治的穩(wěn)定；其二，壟斷型國企相對較慢的調(diào)整步伐，正好保留了資產(chǎn)的系統(tǒng)性和勞動(dòng)力隊(duì)伍、技術(shù)隊(duì)伍的相對完整性，這是有別于印度、拉美的重要基礎(chǔ)條件；其三，中國龐大的內(nèi)需市場客觀上成為了產(chǎn)業(yè)成熟的孵化器；其四，通過特大型國企的相互間資源重組及吸納民營企業(yè)及其它民間資本的投入，基本可以解決產(chǎn)業(yè)重組、能力再造的資本需求。

那么“中國制造”即以中國為基礎(chǔ)的全球產(chǎn)業(yè)整合，必將成為世界性商機(jī)。在我看來，那將是一場新的工業(yè)革命。它使得中國獲得了千載難逢的一次歷史性機(jī)遇。這就是所謂的后發(fā)優(yōu)勢。以前講的后發(fā)都是假的，這才是真正意義上的后發(fā)。也許過去要用10年、20年辦的事情，今天可能用5年、8年就會(huì)辦成，這是中國制造業(yè)乃至中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

關(guān)于德隆

最后，我們回過頭再來看看德隆。泛泛地看，德隆的投資和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，給人的感覺非常錯(cuò)綜復(fù)雜。德隆好像什么領(lǐng)域都有過投資，重型汽車、汽配、機(jī)電、食品、水泥、種子、奶牛、零售、旅游、金融等10多個(gè)行業(yè)都涉足；德隆的公司有上市公司，又有非上市的股份公司，又有集團(tuán)公司，又有控股公司，又有合伙人公司，又有純私人公司，各種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)都有。

我們再往深處去看一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這套雜亂無序的投資體系實(shí)際上是有一套模型的。我想用幾個(gè)數(shù)字來形容，它叫一套金融系統(tǒng)，兩套投資工具，三大零售平臺，五大投資領(lǐng)域。

先看三大零售平臺，它們是城市超市，農(nóng)資超市，和機(jī)電產(chǎn)品的銷售體系，五大投資領(lǐng)域主要為銷售體系能賣的上游產(chǎn)品。超市中城市超市和農(nóng)資超市相同的就是食品，農(nóng)村有特殊意義的就是種子和化肥，德隆的鉀肥是全國最大的鉀肥生產(chǎn)企業(yè)，機(jī)電產(chǎn)品專有銷售體系銷售的主要是機(jī)電產(chǎn)品和汽車零配件，還有旅行社的一些景點(diǎn)，包括深圳的航空母艦和新疆的葡萄溝等等，五大投資領(lǐng)域就是這么來的。

德隆這些投資的錢從哪里來?它有兩大投資體系。一個(gè)投資體系來源于德隆的上市公司，另外一個(gè)就是德隆正在準(zhǔn)備的，而且已經(jīng)邁出去一步的，就是在海外投資基金。

這套模型概括起來，就是通過控制終端來實(shí)現(xiàn)上游產(chǎn)業(yè)整合，通過金融杠桿來實(shí)現(xiàn)對銷售終端的規(guī)模化收購，通過對銷售終端的規(guī)模化收購來導(dǎo)致在上游形成一個(gè)相對有市場話語權(quán)的，或者相當(dāng)市場份額的產(chǎn)業(yè)整合能力。用這個(gè)模型去看德隆，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它不是什么都干，而是在一個(gè)模型、體系與框架內(nèi)展開的。

你覺得德隆是不是很有趣呢?德隆實(shí)踐很重要的一個(gè)內(nèi)涵，就是致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值再造，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的嘗試。德隆是中國民營企業(yè)最早實(shí)現(xiàn)走出去發(fā)展的，大大小小已經(jīng)做了10個(gè)案例，在海外投資超過了2億美元，比如說德隆做的多尼爾飛機(jī)，比如說德隆對美國MURRAY的收購。

德隆的戰(zhàn)略和模型是有理論依據(jù)的，不是大家拍拍腦袋就出來的。德隆是中國民營企業(yè)戰(zhàn)略研究的第一人，花在這方面研究的本錢也最多，搭建的自己的研究隊(duì)伍和企業(yè)的專家隊(duì)伍也是最多的，而這方面的研究成果，實(shí)實(shí)在在講，也是業(yè)界公認(rèn)，不是德隆自己標(biāo)榜的。

德隆把麥肯錫、波士頓、科爾尼、羅蘭貝格這些國際顧問公司，以及高盛、摩根斯坦利這些投資銀行基本上都用了一圈，這些年累計(jì)起來付出了幾億的顧問費(fèi)。這一點(diǎn)上來講，舍得在戰(zhàn)略上花錢，在中國民營企業(yè)中，德隆也是第一的。

所以德隆的戰(zhàn)略模型，我個(gè)人認(rèn)為它是理性的，成熟的，當(dāng)然也是超前的。如果大家懷疑德隆的模型，某種意義上也是對國際智力的一種挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)你要拿出證據(jù)來挑戰(zhàn)，而不是隨意說說而已。

現(xiàn)在，什么人都對德隆評頭論足一番，坦率的講，許多都是談?wù)勂っ珕栴}，盡管德隆的干部中也不乏有草莽英雄，應(yīng)該說也不是個(gè)別的，但是德隆的整體的價(jià)值訴求，確實(shí)是有理想有抱負(fù)的。

那么德隆的問題到底出在哪里?我認(rèn)為核心的問題，其實(shí)就是三個(gè)。前面講過了，這里換個(gè)角度再重復(fù)一遍。

第一個(gè)，德隆的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)是靠短融長投來支撐的，而這種短融長投支撐起的資本結(jié)構(gòu)和資金結(jié)構(gòu)，它的融資手段和融資方法有比較多的違規(guī)和一定的違法，這是德隆最核心的問題。

第二個(gè)，德隆的錢到底花到哪里去了?首先應(yīng)算產(chǎn)業(yè)投資花了多少錢，再看金融投資花了多少錢，另外再加上融資成本與管理成本，這是德隆的一筆基礎(chǔ)賬。用總負(fù)債減去這幾筆錢，如果有凈資產(chǎn)，問題就好辦了，如果沒有，余下的就會(huì)出現(xiàn)三種可能，一是花在股市上，二是有人偷錢，三是投資失敗損失掉了。我對德隆的承受程度，也是有一個(gè)限度的。如果將德隆各種形式獲得的各種資金、資本總計(jì)為100%。那么在產(chǎn)業(yè)及金融投資上至少應(yīng)該有50%的比重，股市上不應(yīng)超過50%。如果超過這個(gè)數(shù)我也是很難接受的，另外如果有人偷錢，那我絕對是不能認(rèn)同的。

第三個(gè)，德隆出現(xiàn)問題很大原因是出在所謂的信息不對稱。各個(gè)方面主要是政府、媒體對德隆都不了解，才導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)對德隆的懷疑。有一家金融機(jī)構(gòu)收貸之后，就有一批媒體關(guān)注，媒體關(guān)注之后，就導(dǎo)致大家的進(jìn)一步懷疑，進(jìn)一步的懷疑導(dǎo)致兩 家金融機(jī)構(gòu)收貸，兩家金融機(jī)構(gòu)收貸之后有更多的媒體懷疑，所以這一切都解釋為信息不對稱。德隆沒有一個(gè)公眾信息的有效披露，因?yàn)榈侣∧腹静皇巧鲜泄荆吹览硭矝]有義務(wù)去披露。實(shí)際上，德隆的這套做法，這套邏輯說實(shí)在的，給大家披露，大家也確實(shí)接受不了。這樣就導(dǎo)致方方面面不理解，大家也就搞不明白，結(jié)果就不支持。

德隆本來設(shè)定的這種戰(zhàn)略格局，雖然負(fù)債比較高，但風(fēng)險(xiǎn)是可以通過新投資人的加入來化解的。但是因?yàn)槎倘陂L投的做法，還有戰(zhàn)略格局還沒有全部布局成熟，結(jié)果媒體的批判致使擠兌現(xiàn)象發(fā)生，而德隆自身無力阻擋。事實(shí)上，任何一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，遇到這種擠兌都會(huì)受不了的。而媒體對德隆批判更多的是道德批判，更多的是定性批判，而不是量化研究。德隆所面臨的這種支付的壓力，其實(shí)更多的是源于信心危機(jī)，或者恐慌式的擠兌，所以當(dāng)重組計(jì)劃出臺投資人到位以后，大家就會(huì)緩解下來。

那么德隆為什么要把資金規(guī)模做那么大?為什么不可以悠著點(diǎn)做?因?yàn)榈侣〉倪@個(gè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)必需要在最快最短的時(shí)間內(nèi)到位，達(dá)到相應(yīng)的投資強(qiáng)度，它才能夠形成這種功能，否則就很有可能形成大規(guī)模無效投資，或者說是一種浪費(fèi)的投資。從這個(gè)意義上講，德隆這一步走的是險(xiǎn)棋，這就是企業(yè)家有別于書生、教授的地方，唐萬新可謂有膽有識。任何一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展過程，都有若干類似的驚險(xiǎn)一跳，你比如說李嘉誠，李嘉誠的驚險(xiǎn)一跳是什么，就是當(dāng)年收購和記黃浦，而收購和記黃浦，也是蛇吞象，他成了。辦公司就一個(gè)邏輯，成者王，敗者寇。