中國標桿企業(yè)\"四宗罪\"

中國的知名企業(yè)為何如此脆弱？

企業(yè)家們不難為自己找到解脫的借口：猝然臨之的宏觀調控、外資企業(yè)的猛烈攻勢、地方保護主義、不顧一切采用價格戰(zhàn)的對手……但如果它們都是無法戰(zhàn)勝的，那好公司與壞公司的差別何在呢？

過去20年間，中國企業(yè)實現(xiàn)了從小到大的成長。一批企業(yè)，如南德、巨人，在迅速膨脹并飽受贊譽后，轟然倒塌了。而另一批風格穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL，終于在1990年代中后期展現(xiàn)出巨大的潛力，不僅成為中國商業(yè)界的標桿與代表，更顯現(xiàn)出不輸于國際業(yè)界巨頭的生命活力。但不可否認，它們仍面臨難以逾越的障礙：其核心競爭力仍簡單地建立于成本和渠道上。

現(xiàn)在正是中國企業(yè)攀登第二個臺階的階段：從優(yōu)越到卓越。而市場環(huán)境正因全球化進程發(fā)生著與日變化。相對于之前20年，這是一個需要付出更多勇氣改變自己的過程。

我們所謂的“失敗”，非僅指出現(xiàn)虧損甚至破產，也包括“失去光芒”，比如海爾和聯(lián)想相繼經歷的。

正如仿托爾斯泰的那句名言：“幸福的公司都是相似的，而不幸的公司則各有其不幸。”我們從國內正在遭遇困境的最優(yōu)秀的企業(yè)的故事中，篩選出四宗“罪名”，或許你的企業(yè)同樣存在——

缺乏自我

“任何一個國家，任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上”，這是華為總裁任正非1998年在對印度企業(yè)考察時發(fā)出的感慨。盡管這句話似乎看上去并無深意，但遺憾的是，“信任自己”的中國企業(yè)并不多。

近兩年，你最容易看到的是這樣兩種現(xiàn)象：跟風與偶像崇拜。

從互聯(lián)網(wǎng)時代開始，一向樸素的中國企業(yè)界似乎形成了這樣一種觀念：任何機會都可以被自己抓住。從網(wǎng)絡到金融控股甚至到一些細分領域，你都可以看到大量企業(yè)一窩蜂而上。當短信開發(fā)成為中國網(wǎng)站的一個新業(yè)務后，那么它很快就成為所有企業(yè)的新業(yè)務，當網(wǎng)絡游戲開始盈利，所有網(wǎng)站都試圖從中獲利。

而另一方面，中國企業(yè)無不把國外一流大企業(yè)作為自己的偶像并極力效法，你只要和中國企業(yè)的高管們談起多元化、ERP、6西格瑪這些時髦的詞匯，你保證可以聽到整套的理論，但很少有人就自身狀況出發(fā)，設計出相應的管理模式。對這些中國企業(yè)來說，它們實際看到的只是國外大企業(yè)成功轉型后的結果，而忽視了這些大企業(yè)在轉型過程中花費的漫長等待，以及對自己核心能力的堅守。

如果說缺乏自我導致了中國企業(yè)的千人一面，那它更嚴重的后果其實是企業(yè)在不停的自我調整中迷失了自身。現(xiàn)在你幾乎已經很難找到一家能根據(jù)自身發(fā)展特點來制定核心競爭力戰(zhàn)略，并持之以恒的企業(yè)，相反號稱要成為“中國的GE”或者“中國的IBM”之類的企業(yè)則數(shù)不勝數(shù)。

2000年，聯(lián)想在網(wǎng)絡熱潮期開通FM365.com，耗費巨資后在接下來的低潮中將其放棄。當2003年網(wǎng)絡業(yè)依靠短信業(yè)務復興，聯(lián)想一無所得。現(xiàn)在，它又與陽光文化合作，試圖再在這個領域試水。

另外一家以先進排版系統(tǒng)聞名的企業(yè)方正集團，因為該業(yè)務在全球領先而被資本市場看好，但是它提出學習GE的口號后，其市場形象變得模糊起來，不僅開辟新領域的效果不如預料中的好，而且不少業(yè)內觀察者認為，方正最核心的排版系統(tǒng)的優(yōu)勢都會丟失，因為近幾年，方正忙于擴張，以致該業(yè)務在技術上沒有質的突破。

反觀近鄰印度，他們的IT企業(yè)鮮有提出向誰學習的戰(zhàn)略目標，而且也絕少稱自己是“印度的微軟”，但是成績卻舉世共睹，不僅外包業(yè)務成為其核心競爭力，而且也出現(xiàn)了一些一流企業(yè)，如Wipro、Infosys等在IT服務等領域可以和IBM、HP直接抗衡。

“羅馬不是一天建成的”，在中國企業(yè)急于打造“百年老店”與“財富500強企業(yè)”時，它們應該先創(chuàng)造自我。

迷信管理學

《管理的實踐》、《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《第五項修煉》、《從優(yōu)秀到卓越》、《執(zhí)行》、《韋爾奇自傳》、《誰說大象不能跳舞》……過去三年間，有追求的中國企業(yè)家們完成了美國近30年來的重要管理學作品的速成。而正是在CEO、CFO等頭銜的普及與目標管理、波士頓矩陣的廣泛使用中，中國企業(yè)進入了“管理時代”。

如果說以前的中國企業(yè)全無管理意識，行動依靠的是本能與激情，那么現(xiàn)在中國企業(yè)正處于一個矯枉過正的階段：即使最優(yōu)秀的管理學，也不能憑空創(chuàng)造出市場機會，當企業(yè)家們過于將精力集中于企業(yè)內部，他也就失去了發(fā)現(xiàn)機會并把握機會的敏銳。

回想一下亞信的故事。這家曾被喻為“中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師”的明星企業(yè)，在2000年3月上市后每況愈下，原因何在？

亞信上市之時，正是網(wǎng)絡大潮退去，其所賴以起家的系統(tǒng)集成業(yè)務急劇萎縮的時期。對于一家當時創(chuàng)業(yè)僅6年的公司，它的選擇本來很多：既可以利用剛剛從美國融得的上億美元大肆收購競爭對手，形成行業(yè)壟斷力；也可以及時轉型，突入其他成長型領域；還可以聽從華爾街的聲音，盡可能專注，收縮成本，穩(wěn)住股價后等待機會。

亞信做出了一個折中選擇——這或許是最糟糕的。在時任CEO的丁健的帶領下，亞信一度既不選擇新的領域，也不收縮成本，而是試圖在既有業(yè)務內創(chuàng)造奇跡。丁曾將創(chuàng)造奇跡的愿望寄托于管理的革新之上，但在一次又一次的組織變革后，他終于發(fā)現(xiàn)，此時的亞信不僅已經喪失了創(chuàng)業(yè)時的活力，更在無窮盡的自我完善中喪失了無數(shù)外在機遇。

管理機會，而不是管理企業(yè)，這是所有國內企業(yè)家都應該反思的。杰克·韋爾奇的偉大之處并非是他發(fā)明了“群策群力”或“數(shù)一數(shù)二理論”，而是他讓已經成為巨無霸的通用電氣保持小企業(yè)的靈活性，能夠隨時把握機會。而郭士納挽救IBM的全部工作，不過是指揮IBM這頭大象在IT服務行業(yè)起飛時踩準步點。

國內企業(yè)對于管理學的另一種迷信，是對職業(yè)經理人的曖昧態(tài)度。或者全然排斥，或者奉若神明。在中國商界，你既可以找出聯(lián)想這樣拒絕使用外來職業(yè)經理人的例子，也能看到TCL這樣引入?yún)鞘亢甑罱K結果乏善可陳的案例——而你幾乎找不到一個空降兵在中國企業(yè)取得成功的漂亮版本。在沒有成熟經理人機制的中國，外來經理人如江湖郎中一樣被寄予包治百病的厚望，而一旦不合心意就可能被剝奪權利。

缺乏對“第二戰(zhàn)”的準備

該如何評價這樣的企業(yè)？它曾經有效把握機會，并借此一躍成為中國最優(yōu)秀的企業(yè)，但其顧盼自雄也是外界對其大肆褒揚之時，它已經找不到下一階段的增長點。

在企業(yè)從無到有的第一戰(zhàn)中，總會有一些勝利者。但這些勝利者如何在下一波競爭中保持競爭力呢？

王文京的用友軟件公司是中國目前最大的企業(yè)級軟件廠商。當他在1988年創(chuàng)辦用友公司的時候，甚至比國內軟件市場的真正起步還要早。1999年，用友成為國內最大的獨立軟件供應商。王文京在接受記者的采訪時說：2006年，用友要成為一家世界性的軟件公司。

為此，用友在2002年聘請了在軟件企業(yè)管理方面具有豐富經驗的美籍華人何經華出任公司總裁，但同年，也就是公司在A股上市一年后，王文京拿出了其中的1億元用來購買國債——如果投資者需要購買國債，何必投資用友呢？

在乳品業(yè)發(fā)生著類似的故事。國內最大的乳品企業(yè)、總資產40多億的伊利股份，最近因獨立董事風波暴露了其投資缺乏方向的特征：伊利已經悄然進行了高達6.5億元的國債投資。

相比而言，用友與伊利的運氣并不算差。在德隆系崩潰時，人們發(fā)現(xiàn)其旗下金融機構的委托理財業(yè)務的客戶中，包括為數(shù)不少的知名企業(yè)：浙江納愛斯將6億元委托中富證券理財，亞星客車將7000萬元委托金新信托理財，南方匯通將3000萬元委托中富證券理財……

為什么中國企業(yè)在有錢時熱衷于委托理財，而不是尋找機會拓展業(yè)務？并不能因此說中國企業(yè)不思進取，但它們中的多數(shù)的確不敢承擔太大的風險。多年前它們創(chuàng)業(yè)時，付出的幾乎是零成本，這讓它們形成了一個錯誤的思維定勢：在尋找第二個增長點時，它們無法接受高昂的成本。

因此就不為第二戰(zhàn)投資了嗎？IBM本是一家生產打孔機與鬧鐘的公司，正是在其富有魄力的第二任領導人小湯瑪斯·沃森的領導下，它進入了大型計算機領域，并由此成為令人敬畏的藍色巨人。微軟在DOS系統(tǒng)已經在行業(yè)占有領先地位的同時，歷時數(shù)年研發(fā)windows系統(tǒng)，經歷了前兩個版本的默默無聞后，直到開始研發(fā)的第七年，windows 3.0終于獲得市場成功，并使微軟在此基礎上最終壟斷操作系統(tǒng)市場。現(xiàn)在，微軟為尋找下一個增長點，斥資百億，在游戲機、企業(yè)軟件、網(wǎng)絡等業(yè)務上大肆投資——聰明如蓋茨，也無從知道誰能成為下一個windows，而他唯一的選擇，就是將全部資本都投入在這場豪賭中。

最壞的決定，就是不做決定。

誤以為金融杠桿能撬動一切

就像1980年代的華爾街人士一樣，從草根生長出來的中國民營企業(yè)家們在成功運用金融杠桿后很容易產生其能撬動一切的信仰。

不懂汽車的仰融當年“匯聚全球資源造中華轎車”時曾經說過一句發(fā)自肺腑的話：“早知汽車這么復雜，我就不干了。”關于仰融，一個至今沒有驗證的說法是，其名并非本名，而取于“仰慕金融”之意。后來仰融遠走，但是造車的艱難今天已經完全體現(xiàn)。

德隆唐氏兄弟無疑是金融萬能主義者的代表。“企業(yè)贏不贏利不重要，重要的是現(xiàn)金流為正”，這話本身并沒什么錯，但過于信服它的人反倒往往更難以持續(xù)做到后半句。

雖然從貸款、挪用金融機構資金、民間融資到募集海外基金，唐氏兄弟利用過幾乎所有的金融渠道，但他們最醉心的，還是內地資本市場。他們深信自己能玩弄它而不被玩弄。

幾乎任一迷信，都將使人付出代價。商業(yè)史上不乏金融撬動實業(yè)的故事——但最終的結果往往并不美妙。1960年代，美國商界也曾一度流行多元化戰(zhàn)略。作為1950年代“企業(yè)主導宇宙”思潮的一個延續(xù)，企業(yè)主管們隨時準備著進入新的行業(yè)。當時最成功的多元化企業(yè)是詹姆斯·林（James J. Ling）的LTV，這家橫跨當時最被看好的兩個領域電子和航空業(yè)務的公司，在無節(jié)制的并購和發(fā)行可轉換債券中將自己送上了《財富》500強排行榜的第14位，其股價更升至150美元——今天還有人知道這家公司嗎？——“股神”巴菲特說：“如果你認為自己每周都能發(fā)現(xiàn)新的投資機會，你離賠錢不遠了。”

遺憾的是，在見過足夠多的悲劇，以及銀廣夏、億安科技和藍田股份這樣的必將穿幫的虛假表演之后，很多中國企業(yè)仍沒有學會認真對待資本市場的游戲規(guī)則，并將此變?yōu)樽晕壹s束的手段。你現(xiàn)在仍可以發(fā)出疑問：下一個讓金融杠桿玩死自己的會是誰呢？可能沒人知道答案，但它定會出現(xiàn)。