創(chuàng)新的三根支柱

十年前，要找出一家在創(chuàng)造力方面遜色于Levi Strauss的公司似乎不太容易。這家頗具名氣的牛仔服制造商已被證明落伍于潮流：樣式老化，宣傳乏力。當(dāng)Philip A. Marineau于1999年進(jìn)入這家總部位于舊金山的公司擔(dān)任CEO時(shí)，他啟動(dòng)了一個(gè)字的建議：創(chuàng)新。在Levi期間，Marineau派出大量設(shè)計(jì)精英前往歐亞的時(shí)尚廣場(chǎng)采集設(shè)計(jì)靈感，隨之而來(lái)的是一系列新產(chǎn)品的成功問(wèn)世。

又一個(gè)成功故事誕生了？問(wèn)題沒(méi)那么簡(jiǎn)單。新開發(fā)的牛仔裝在海外市場(chǎng)受到了廣泛的歡迎，但在美國(guó)卻幾近無(wú)人問(wèn)津。靈光閃現(xiàn)的Dockers休閑褲也未收到期望的青睞。2003年上半年，公司凈虧損4000萬(wàn)美元，全球銷售下滑至18億美元。

過(guò)去的數(shù)十年間，新產(chǎn)品以年均增長(zhǎng)7%的速度涌入美國(guó)，同期銷售額卻只增加了3%。越來(lái)越多的證據(jù)表明，巨額研發(fā)投入與企業(yè)贏利能力并無(wú)直接關(guān)聯(lián)。僅注重增加投入的做法只會(huì)帶來(lái)資源的浪費(fèi)。解決之道在于：提高創(chuàng)新的產(chǎn)出（ROI2）。

如何達(dá)到上述目的？答案藏在企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)層面的諸因素上。有三項(xiàng)原則是我們認(rèn)為可確保組織提升創(chuàng)新產(chǎn)出的，我們稱之為創(chuàng)新的三根支柱。

支柱一：了解你的創(chuàng)新有效性曲線。在這個(gè)層面上，創(chuàng)新由一系列新穎元素構(gòu)成?！靶路f”并不代表告別過(guò)去，現(xiàn)有品牌擴(kuò)展就是很好的創(chuàng)新，高露潔增白牙膏就是不錯(cuò)的例子。真正的創(chuàng)新意味著為市場(chǎng)帶來(lái)新的產(chǎn)品、技術(shù)、流程、內(nèi)容甚至是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)所作的全新的展示和推廣。

支柱二：控制創(chuàng)新價(jià)值鏈。對(duì)創(chuàng)新有效性曲線的提升要求管理者對(duì)“創(chuàng)新意味著組織多個(gè)層面能力的增強(qiáng)”有深入的認(rèn)識(shí)，而不是將其理解成個(gè)別的、獨(dú)立的活動(dòng)。強(qiáng)大的創(chuàng)造力意味著四種關(guān)鍵能力的提升：觀念構(gòu)成、項(xiàng)目選擇、研發(fā)和商品化。只有上述四項(xiàng)因素均獲得控制，才能支持創(chuàng)新有效性曲線不斷提升。

支柱三：即使是致力于新品開發(fā)的企業(yè)也不必控制全部的創(chuàng)新能力。正如最為出色的公司管理著不斷延伸的供應(yīng)鏈，優(yōu)秀的創(chuàng)新者懂得對(duì)創(chuàng)新價(jià)值鏈進(jìn)行分割，并將其中的某些部分分包出去。