多元化并不可怕

●其實目前中國的優勢就是這兩個：制造成本優勢和市場優勢。符合這兩點的優勢產業會進入復星整合的視野

●復星從來不避諱多元化，但我們在做每一塊的時候都非常注重專業化的管理，從來不要求我們的結構是一樣的，我們強調的是依據最符合這個產業的最具有競爭優勢的方向去做，并與這一塊最強的人合作

●從事多元化并不可怕，從事陌生的行業并不可怕，可怕的就是你把它當成熟悉的事情來做，在從事陌生的行業時，你把它當成陌生的事情來做就對了

●最重要的能力不是去發現成功的例子，而是發現自己做錯了的時候能不能在適當的時候停手，要學會在一定的時間里糾正你的錯誤，將錯誤限定在一定的范圍內，及時地調整，這種能力比學會發展更加重要

●做企業就是做心態，有什么樣的心態就會有什么樣的決策，能不能用寬容的心態去與人溝通、合作和接納別人，這是很重要的，最好的競爭就是最好的合作。企業的發展就是在競爭中融合，然后創造新的東西

4月4日，當郭廣昌以中國黃帝陵祭祀民間主祭第一人身份出現在陜西時，人們都在猜測這次“攀親”背后的謀略是什么。事實上，此前郭廣昌在陜西已經投資3000萬元，典禮結束后，他的復星又將投資15億至25億元給當地的一個化工項目和一個礦業項目。

作為復星集團的董事長，37歲的郭廣昌希望給人一種實在的印象。在收購江蘇南鋼時，南鋼的股票曾3次漲停，郭廣昌卻規定復星的人不能參與炒股，否則就開除。“我們要贏，就要靠自己的實力來贏，靠我們的經營來贏，而不是利用這樣的機會。”郭廣昌說。

在現實生活中，郭廣昌相當低調，這個早年從浙江東陽農村走出的少年曾經也和很多躊躇滿志的年輕人一樣，揣著GRE、托福成績和美國大學的錄取書排隊出現在美國駐華領館的門口，但在漫長的隊伍中，郭最終選擇了退出，當年復旦大學的團委干部如今已是國內有名的企業家。

而復星集團這個由郭廣昌和其他4位復旦同學在1992年以3.8萬元注冊的上海第一家民營高科技公司，短短12年的時間已經在中國500強企業中排名144位，在中國的民營企業中排名第6位。2003年其控股企業實現銷售239億元，郭廣昌本人也成為中國富豪排行榜上的常客。

2003年8月，復星集團以16.5億元收購重組南鋼的大手筆轟動一時，這是民營資本首次入主改造特大型國有企業。到目前為止，復星已經整合了100多家國有和民營企業。在很多人的眼里，復星產業鏈龐大，涉及醫藥、鋼鐵、地產、商務流通等行業，似乎關聯度并不大。因此兩個問題接踵而至：企業在發展的過程中如何多元化發展又保持原有的盈利模式，同時在民營企業與國有企業的嫁接中能夠進行成功的融合？郭廣昌解釋說，按照復星總結的經驗，復星雖然從事多項產業，但每一個產業的資金都是獨立核算的，比如做醫藥的錢絕不會用來做房地產，一個產業垮了并不會產生多米諾骨牌效應。

“多元化并不可怕，”學哲學出身的郭廣昌在接受《商務周刊》的專訪時說，“可怕的是將陌生的事情當做熟悉的事情來做。”

《商務周刊》：3月9日，復星與山東招遠縣簽訂了一個全面合作的協議，一家企業和一個地方政府簽訂這樣協議的初衷是什么？

郭廣昌：這只是一個合作，主要是在金礦資源方面的一個合作，實現我們所預言的上下一體化。我本身看好黃金這個行業的發展，對資源型行業我們都是比較看好的。

《商務周刊》：什么樣的產業會進入復星整合的視野？

郭廣昌：首先一定是在中國具有比較優勢的產業，比如說制造業、鋼鐵業、重化工業，這些勞動密集型產業，而且是技術勞動力密集型，中國肯定是有比較優勢的。其次，不僅是中國有制造成本優勢，而且中國也有市場優勢，比如說我們在工業化和城市化的過程中，鋼鐵業和制造業就有很大的優勢，其實目前中國的優勢就是這兩個。美國為什么這么強大，因為它本身的市場就很大，當然美國這樣的市場本身就可以培育出全世界很強的企業。中國的很多產業也可以做到這一點，只有在中國你做的很強，在全球市場上才會有地位，才有可能去全球化。本土市場畢竟是你的起源地，是你根植的土壤。所以，首先考慮的應當是中國是否有優勢；第二個就是考慮如果讓復星來做是否有優勢。如果這是很一般的，很多企業都能做的，那我們肯定就不去做了，因為已經沒有任何的規模優勢，有一定技術壁壘和資金壁壘的我們才會去做。第三點，如果是80%～90%的國有企業在做的，我們也可以去做，因為已經充分市場化了。如果這個行業已經產生了很多巨無霸企業，而且已經充分產業化了，就要謹慎考慮，找到切合點，把他們打敗。第四，就是找到這個行業中最優秀的人去做。

《商務周刊》：復星為什么會進入鋼鐵行業去重組南鋼？

郭廣昌：事實上，我們在鋼鐵業最初的合作伙伴是建龍鋼鐵集團，我們很幸運遇到了一批很優秀的人。當初投資鋼鐵，僅僅是從戰略投資的角度來考慮的，我們通過對建龍鋼鐵的投資，才理解到鋼鐵業作為中國產業中的一個產業為什么那么重要，那么有前途，為什么全球制造業尤其是鋼鐵業會向中國加速轉移。

剛開始我們還是比較小心謹慎，后來我們已經看準這是適合在中國發展的一個產業，我們也看準了誰是最優秀的，以什么方式去做，我們摸清了這個產業的基本規律。我一直在講，中國現在工業化和城市化都在推動鋼鐵業——這個朝陽產業的發展。

《商務周刊》：您認為以民營企業為主導的這次工業化——我們雜志的一篇文章把它稱為第二次工業化，對中國現代化進程有什么影響？

郭廣昌：我感覺這是中華民族近代以來最好的機遇。事實上中國近代以來有很多的機遇，但因為戰爭和文革我們都錯過了。現在世界上有很多產業——比如制造業——已經發展到了一定階段，發達國家很多已經不能做了或不想做了，但又很難找到一些突破性的技術方向和產業方向。而中國經過一定時間的政局穩定，人心集中在發展，處于一個非常好的時期，全世界也歡迎一個和平崛起的中國，這就是我們發展的最好機遇。我們要抓住全世界的制造業向中國轉移的機遇，以工業化和城市化迅速提升中國整體的現代化水平，在世界的產業格局中找準自己的定位，融入到整個世界經濟當中。同時，世界為什么會很歡迎中國的這種發展，因為只有中國才有這么大的工業化和城市化的空間，從某種角度來說，這是互利和互補的結構。

對于復星的定位來說，一個企業不能脫離它自身所處的環境，復星就是要在整體的這個大環境當中抓住機會，在全球的制造業向中國轉移的過程中，形成能夠代表國家參與全球競爭的一個企業。

《商務周刊》：民營企業怎樣才能做到選擇優勢產業而不是背上沉重的包袱？

郭廣昌：“萬變不離其宗”，在做之前一定想清楚你的目標是什么，你要什么，而不是被花里胡哨的概念以及偏離自己方向的東西所誘惑。如果不知道，寧愿不做，這樣也不會死掉，但做錯了，你可能就會死掉。立定了這一點后，你有一些機會可能沒去做，但是一旦你抓住機會，就會做得很好。

《商務周刊》：復星怎樣保持進入多元化的產業，又能保持不斷的贏利模式？

郭廣昌：企業的發展有兩種，一種就是在某一行做的特別強，然后才向其他產業滲透，但是這樣往往存在的問題是：會因為已經有了很多的經驗，已經形成固有的網絡、文化、思維分析模式、人才和公司結構，在發展多元化的過程中可能會限制它的發展思維，也就是說優勢在于因為它有一點特別強，所以可以用一塊養其他的，缺點就是很難從這個圈子里跳到另外一個圈子里。

而復星則從一開始就是多元化的，而且我們從來不避諱多元化，但我們在做每一塊的時候都非常注重專業化的管理，從來不要求我們的結構是一樣的，不強調房地產和醫藥的關聯度是怎樣的，而只是強調在該行業中最有競爭力的優勢。在不同的產業中，我強調依據最符合這個產業的、最具有競爭力優勢的方向去做，我不強調所有的人才都由我來培養，而是在每一塊與最強的人合作，通過合作再去整合這個產業。

我們談整合，通常會將一項做大之后再去發展其他，可是同原來的產業相比這都是從頭開始，那么，到底愿意投資多少去做？與原來的文化結構和產業結構之間的關系到底是怎么樣的？是不是在某項做強之后再去發展其他就更有優勢呢？我們要打一個大大的問號。我們的優點就是一開始就是多元化的企業，我們知道多元化的陷阱在哪里，知道哪些問題是要注意和克服的，這就是復星成功的關鍵。我覺得從事多元化并不可怕，從事陌生的行業并不可怕，可怕的就是你把它當成熟悉的事情來做，在從事陌生的行業，你把它當成陌生的事情來做就對了。

《商務周刊》：你們是否有過失敗的例子？

郭廣昌：當然有過失敗的例子，我覺得不是因為多元化的錯誤，而是因為我們用錯人了。看錯人造成的失敗肯定是有的，投資也好，產業發展也好，一定會有失敗的時候。重要的是把你的失敗限定在一定的范圍內，進行及時地調整。在做企業或開展一個新的領域的時候，最重要的能力不是去發現成功的例子，而是發現自己做錯了的時候能不能在適當的時候停手。

你要學會在一定的時間里糾正你的錯誤，這種能力比學會發展更加重要。如果說復星有什么心得的話，那就是：如果我們做10件事情，有6件在一開始失敗的時候就能夠自己否定，那么另外4件成功了，在數目上看起來比6件要少，但是這4件成功了，就會很大。將錯誤限定在一定的范圍內，及時的調整，這是很重要的。

《商務周刊》：您怎么看待你們的團隊？

郭廣昌：我們的成功很大是在這個團隊上的，我們創業的5個人就像一個拳頭的5個指頭，少了哪一個都不行。我認為做企業就是做心態，這句話聽起來很玄，但事實上就是這么回事，做決策就是做心態，有什么樣的心態就會有什么樣的決策，能不能用寬容的心態去與人溝通、合作和接納別人，這是很重要的，最好的競爭就是最好的合作。我一直在復星強調開放的文化，融合的文化，溝通的文化，這也是為什么復星多元化能夠發展的重要的訣竅。我們非常強調溝通性，把各種力量結合在一起，互相體諒互相借力，它比強調競爭更重要。我和一個朋友聊天，我們談到達爾文的進化論，一個物種特別優秀，然后把別的物種都消滅掉了，這就是物種進化。我想很多人現在不同意這樣的觀點，因為企業是相互融合的結果，而不是“你吃掉我，我吃掉你”的那種簡單的進化論，而是一種融合，價值的一種重新發現重新再造，企業的發展就是在競爭中融合，然后創造新的東西。

《商務周刊》：現在民營企業收購國有企業成為一種風潮，您怎樣看待現在收購后與原來國有企業管理層、員工之間的利益問題？

郭廣昌：如果我投資一個企業要通過犧牲員工的利益求發展的話，原則上我是不愿意這樣做的。很多人這樣做我覺得也是對的，我能夠理解，犧牲少部分人的利益，來保證整個企業實現大多數人的利益，這是很多人做投資不得已的做法，但是對我個人來說，這是最壞的選擇，我更看重同加快企業的發展，讓大部分員工不會失業，而且薪水會有增長。

在原則上，我們不希望換原來的管理團隊，但是這個前提是這個管理團隊本身就是優秀的，換句話來說，我們希望同優秀的管理團隊來合作。如果這個國企是因為原來的體制束縛和平臺支持不足而導致的發展不快，我們就給他們搭平臺，讓他們來唱戲，改變觀念共同發展。如果讓我們換一個團隊的話，我們干嗎要同他們合作？我們強調溝通融合，找到一個共同的價值，來完成一個共同的心愿。

我們當然也有過失敗的例子，但是我們經過調整總結了自己的方法，在整合一家企業的時候我會采用三不動的原則：文化不動、原來的班子不動、經營的方式不動，給他們以充分的尊重。同時，我們注入民營企業機制、資金、市場、技術和考核。這大概也是我們整合了100多家國有企業成功的一點心得。

《商務周刊》：您曾經有過產業整合者和產業掠奪者之間的差別的觀點，您怎么定位復星，它是產業整合者還是掠奪者？

郭廣昌：我們是通過產業整合創造價值，并在政府、企業、員工之間分享這個價值，這是我們一貫堅持的理念。如果我們的加入沒有將我們的資源和價值、文化、網絡放進去，那么做這件事情就沒有什么價值。比如我們收購一個醫藥企業，我們有一個良好的銷售系統，有同醫院和政府良好的關系，這些對于我投資醫藥企業是有價值的，但如果對方不能認可這一點的話，我寧愿不去做。能不能給一個企業帶去東西是完全不一樣的，我一定要在一種整合中把我們的價值放上去。比如在全國重新鋪一個營銷網絡是很困難的，但是如果進入我們的網絡，很快就進入了一個全國營銷的網絡。所以很多人愿意跟我們合作的原因，是我們很尊重他們原有的文化，我們保留他們好的東西，把我們的優秀的因素放進去。

《商務周刊》：中國民營企業是否有進入世界500強的打算？

郭廣昌：我覺得不要把500強單純看成一個目標，因為這個目標是毫無意義的。它可以被看成一個結果，你發展到一定水平，你自然而然就進入了，只要努力按能夠將自己的企業做大做強的方式去做就行了，至于哪一天達到，這是一個自然的結果。

《商務周刊》：您怎么評價自己？

郭廣昌：我是一個勤奮的、負責任的企業工作者，誠懇地與很多人一起相互融合溝通，創造企業價值，希望能夠回饋社會。如果當初我有很好的工作，而且給別人打工能有一份不錯的薪水，我也不會出來創業，創業很辛苦。