萬豐造車

奔馳在全國各地的摩托車，有一半以上用的是它生產(chǎn)的車輪；

全世界最優(yōu)秀的汽車制造商美國福特、法國雪鐵龍、日本豐田等也喜歡用它的車輪……

它就是浙江萬豐奧特集團（以下簡稱萬豐），進入汽車零部件行業(yè)短短10年，就一舉成為亞洲最大、全球第三的鋁合金車輪專業(yè)化生產(chǎn)基地，年實現(xiàn)銷售超20億元。

萬豐奧特創(chuàng)業(yè)十年，十年磨一劍，開了一個好頭。” 萬豐奧特控股集團董事長陳愛蓮這樣評價自己的過去。

陳愛蓮，一米七零的個頭，頭發(fā)濃密，自信而直爽。陳是“萬豐奇跡”的締造者，她和其他幾個合伙人于1994年創(chuàng)建了總部坐落于素有“唐詩之路”、“東南眉目”之美譽的浙江新昌縣的萬豐奧特。自1994年始，以年銷售額67％以上的高速增長，擁有23億固定資產(chǎn)，2003年銷售額達到了18.8億元，成為亞洲最大的鋁合金車輪生產(chǎn)基地，并實現(xiàn)了從汽車零部件產(chǎn)業(yè)鏈向整車發(fā)展的跨越。

造車運動

民營企業(yè)的造車運動一直飽受爭議。而萬豐奧特似乎是少數(shù)的幸運者。

萬豐奧特從汽車零部件，不斷地向整車制造延伸，從最初的鋁合金到摩輪再到汽輪，從皮卡到SUV最后直指轎車，獲得了比轎車同儕們高得多的認(rèn)可率，在跟擁有百年歷史的國際競爭對手的過招中，萬豐奧特也并沒有被國際競爭對手甩開太遠。

“我總是抱著這樣一種信念去做事：要么不做，要做一定要把工作做好。”陳愛蓮常常跟員工如是說。

2000年，萬豐奧特通過資本重組建立了上海萬豐客車制造有限公司，開始從事高檔皮卡及廂式客車生產(chǎn)。

“萬豐之所以要進入汽車產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵是萬豐從一個長期從事汽車零部件企業(yè)的角度看到中國汽車市場有特殊的需求。”經(jīng)過4年的發(fā)展，公司現(xiàn)已形成四大系列產(chǎn)品，包括單排系列、雙排系列、廂式系列、客車系列，已獲得國家批準(zhǔn)40多個產(chǎn)品目錄。

盡管在當(dāng)時，無論是摩輪還是汽輪，萬豐都已占據(jù)絕對領(lǐng)先的位置，但從萬豐角度來看，汽車輪轂并不是一種品牌內(nèi)涵豐富的商品，而且從萬豐整個高層來看，萬豐不愿永遠被鎖定在加工配套的地位上。

在之前的本土摩托車業(yè)發(fā)展鼎盛時期，萬豐奧特就曾考慮過以亞洲最大摩輪供應(yīng)商的角色順勢進入整車生產(chǎn)領(lǐng)域。因為以配件供應(yīng)商的角色來理解摩托車市場，萬豐人認(rèn)為摩托車“大勢已去”。

之所以選擇皮卡和廂式車作為主打產(chǎn)品，陳愛蓮說：“因為它們從價位、用途、功能、技術(shù)水準(zhǔn)、制造等方面來說，都有‘國情車’的影子。為了上整車項目，我們做了大量調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，中國皮卡車市場的潛力還遠遠沒有挖掘出來，生產(chǎn)能力也遠沒有過剩。”盡管，陳愛蓮坦言萬豐今年有可能無法達到內(nèi)部制定的增長50%的目標(biāo)，但今年頭4個月萬豐汽車產(chǎn)銷量比去年同期增長了27.5%，創(chuàng)出了產(chǎn)銷率、回款率、增長速度以及綜合實力居國內(nèi)同行中領(lǐng)先的業(yè)績。

隨著近年國內(nèi)私人汽車消費漸成主流，SUV市場呈急升趨勢。在2002年國產(chǎn)SUV 47.64%的銷量增幅中，皮卡血統(tǒng)的SUV占去了41.19%，而整個汽車行業(yè)的平均增幅38.6%。

其中，萬豐奧特汽車“速威”的路線被鎖定的性價比和對銷售渠道的投入上，因為大部分小康家庭或小業(yè)主所追求的SUV是集轎車的舒適性、輕卡的方便、經(jīng)濟性，以及越野車的動力性于一體的車型。用陳愛蓮的話說，就是：“形象要新，但是價格要低。”

上海萬豐客車公司的前身是上海的一家客車生產(chǎn)企業(yè)，2000年6月被浙江萬豐奧特集團收購后，開始從事高檔皮卡及其廂式客車生產(chǎn)。公司坐落于上海浦東合慶工業(yè)開發(fā)區(qū)，占地面積200畝，下設(shè)上海營銷中心和兩大整車生產(chǎn)基地，按照“一次規(guī)劃，滾動投入”的戰(zhàn)略原則，現(xiàn)已建成整車總裝、涂裝、焊裝三大現(xiàn)代化工藝流水線。目前主要的產(chǎn)品是單雙排皮卡車、廂式貨車、多功能輕型客車，產(chǎn)能為2萬臺，二期工程建成后，產(chǎn)能將達到5萬臺。

垂直整合

毫無疑問，萬豐選擇SUV皮卡作為造車的突破口，是基于其作為領(lǐng)先的汽車零部件廠商角色定位基礎(chǔ)之上的。如此一來，他們首先可以應(yīng)用“成本利器”。

成本優(yōu)勢的獲得，萬豐方面認(rèn)為得益于公司的細(xì)致營銷能力。同時恰恰也正是這種能力，拉開了萬豐奧特和大多數(shù)本土制造企業(yè)的距離。

陳愛蓮表示，項目再好，資金再雄厚，決策和策劃能力再強，也不比營銷管理的細(xì)節(jié)來得重要。早在摩輪業(yè)務(wù)時期，萬豐將“細(xì)節(jié)”集中在兩個主要方面：一，競爭定位能力的增長；二，客戶細(xì)分能力的增長。

萬豐奧特進軍摩托車鋁輪制造業(yè)務(wù)之時，全國已有111家摩托車鋁輪制造企業(yè)。作為市場新人，萬豐對競爭對手進行了細(xì)致研究。相對國有體制的競爭對手，萬豐有體制優(yōu)勢，無須背負(fù)歷史管理成本，享有更大的財務(wù)自由，也能制定更為靈活的營銷激勵政策；針對民營競爭者，萬豐定位在性價比上展開競爭。當(dāng)時的摩托車輪制造者仍享有20%左右的純利潤率，萬豐決定以生產(chǎn)管理和成本控制的能力擠壓競爭者的利潤空間。

最終，本土摩托車輪制造業(yè)被萬豐以價格策略拖入了以成本控制，現(xiàn)金流管理和生產(chǎn)管理為主體的效率競爭之中。

其實，早在本土摩輪制造業(yè)的“前萬豐”時代，客戶細(xì)分的理念尚處于萌芽狀態(tài)。上世紀(jì)90年代初，本土摩托車市場仍處于大發(fā)展期，市場結(jié)構(gòu)尚未明朗。對供應(yīng)商來說，給誰配套都有利潤空間。萬豐將客戶細(xì)分的營銷準(zhǔn)則導(dǎo)入了本土摩輪制造業(yè)，兩條簡單的準(zhǔn)則指導(dǎo)了客戶細(xì)分的實施：一是客戶的回款能力；二是客戶的增長潛力。其原則體現(xiàn)了市場短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的有機結(jié)合。銷售回款是順利實施價格策略的保證。

萬豐通過產(chǎn)品降價向客戶提出一個新的邀約：客戶可用更短的付款期來換取更低的價格。萬豐人通過邀約迫使客戶進行自我選擇，篩選出了一部分優(yōu)質(zhì)客戶。從生產(chǎn)設(shè)備、管理水平、產(chǎn)品定位、市場份額等角度，萬豐人反過來對200多家潛在客戶做了一次全面審計。細(xì)致入微的客戶細(xì)分，使萬豐人最終決定將命運與最有潛力的幾家優(yōu)質(zhì)客戶鎖定在一起。目標(biāo)的鎖定，使萬豐能夠?qū)⑷康馁Y源集中投入到少量的客戶身上。伴隨著優(yōu)質(zhì)客戶的成長，萬豐奧特的市場份額自然擴充，順理成章地在三年后成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。而實施客戶細(xì)分的方式使萬豐真正建設(shè)起競爭對手難以跨越的資源壁壘。

萬豐在掌握精確制造能力的基礎(chǔ)上培育了全面成本控制能力。相對于國內(nèi)制造業(yè)來說，還沒有全面達到外加工的綜合成本低于內(nèi)部制造，因此內(nèi)部垂直生產(chǎn)體系成為萬豐核心的成本控制能力，由此來截流更多附加值和利潤。

對于整車，萬豐的成本策略依然是大量沿用內(nèi)部垂直生產(chǎn)體系，陳愛蓮說：“一些關(guān)鍵的零部件都是我們自己生產(chǎn)的，比如發(fā)動機和一些大件”。

路向之惑

盡管有很好的成本體系，但是整車的資源整合和品牌塑造卻使萬豐猶如進入了一個全新的制造領(lǐng)域。

當(dāng)萬豐雄心勃勃試圖將原有優(yōu)勢大量遷移到整車領(lǐng)域中時，萬豐不得不開始重新審視自己的品牌能力以及渠道能力的重要性。這也是所有零部件制造商向整車遷移過程中不得不考慮的首要問題。

萬豐在其主業(yè)產(chǎn)品上形成兩條路向：摩輪主打內(nèi)銷市場，為整車廠商配套。比較終端消費者而言，商業(yè)客戶極為理性，采購決定主要以產(chǎn)品的性價比為依據(jù)，品牌不起決定性作用。汽車鋁輪主打國際售后服務(wù)市場，應(yīng)該說更貼近終端消費者。但采購萬豐鋁輪的主要是售后市場連鎖店和批發(fā)商。對他們來說，性價比同樣是衡量采購的惟一標(biāo)準(zhǔn)。供貨商的品牌力量還沒有達到令批發(fā)商認(rèn)真對待的地步。批發(fā)商更不會主動利用掌控的渠道，為萬豐推廣“ZCW”品牌。

以上兩個路向，萬豐鋁輪業(yè)務(wù)的發(fā)展大致呈現(xiàn)兩個方向。為獲得規(guī)模的升級，公司立足取得國際主流整車廠商的配套訂單，公司不斷擴充生產(chǎn)能力的舉動，正是為了全面進入整車配套市場做準(zhǔn)備；而公司現(xiàn)下的車輪業(yè)務(wù)的重點更多集中在國際售后服務(wù)市場。

目前，售后市場單元的贏利貢獻占核心業(yè)務(wù)利潤貢獻的70%以上。售后服務(wù)市場訂單量雖然零散，設(shè)計工作重，但利潤卻相對豐厚。

但渠道問題使萬豐在國際售后服務(wù)市場遭遇瓶頸，一個車輪，萬豐銷售給大批發(fā)商的價格也就數(shù)十美元到數(shù)百美元，批發(fā)商賣給中間商就層層加碼，到了終端消費者那里可賣數(shù)百美元到上千美元。一向長于產(chǎn)業(yè)鏈整合的萬豐，在面對整合后的市場銷售渠道卻顯得束手無策。盡管配件商整合后市場銷售渠道進行直銷，在國際市場不乏先例，但萬豐方面認(rèn)為在國際后市場渠道建設(shè)和管理方面，公司的人才儲備尚不足以支持計劃的啟動。

顯然，整車的銷售模式不可能等同于零部件。對于整車，萬豐采用了代理制，但如何跟零部件的銷售渠道重合，并且加強掌控力，萬豐依然在摸索中。

盡管如此，萬豐還是創(chuàng)造了一個不小的“奇跡”：用十年時間建成了集汽車制造和汽車零部件、機械設(shè)備等三大產(chǎn)業(yè)科工貿(mào)于一體的國家高新技術(shù)企業(yè)集團；在浙江新昌、浙江寧波、上海浦東、山東威海、重慶九龍坡?lián)碛?個生產(chǎn)基地；在上海、北京、美國、日本設(shè)有4個對外窗口；鋁合金輪轂生產(chǎn)規(guī)模位列亞洲第一，世界領(lǐng)先，成為全球知名品牌。

當(dāng)過司機、給縣領(lǐng)導(dǎo)開過車的陳愛蓮，一直認(rèn)定“只要自己想干的事情沒有干不好的”。對于民企造車熱潮，陳表現(xiàn)得異常冷靜：萬豐介入整車的時間較早，作出如是選擇是基于長遠的戰(zhàn)略考慮。不過，陳并不否認(rèn)，萬豐在整車市場上的努力帶有嘗試性色彩，所以，萬豐在積極開拓整車業(yè)務(wù)的同時，也嚴(yán)密地監(jiān)控著新業(yè)務(wù)單元可能衍生的財務(wù)風(fēng)險。