教父退位

華人企業世界級品牌的塑造者、全球IT界在位最久的CEO施振榮在年底正式退休之際，接受本刊專訪，回顧28年創業歷程，分享辛酸國際化征途的榮辱得失

今年最后一天，一場名為“龍夢之旅——施振榮的感恩之夜”的晚會將在臺北圓山飯店舉行。受邀請的嘉賓預計近600人，除了“ABW家族”（宏碁的品牌acer、明基的品牌BenQ和緯創的品牌wistron的縮寫）的高層主管，也包括被戲稱為“宏碁外線”的前宏碁高管，如華碩電腦董事長施崇棠。當然還有像廣達電腦董事長林百里和鴻海精密集團董事長郭臺銘這樣的宏碁的重要伙伴。

這一天，剛過完60歲生日的施振榮將正式從宏碁退休，將宏碁的權杖交給王振堂，以及一個意大利人蘭奇，交棒交得干干凈凈。“一個時代結束了。”BusinessWeek在把施評為今年的“亞洲之星”的開場白中這樣說。

這并不是一個突然的決定。差不多十年前，施振榮就決定在60歲時退休。近兩年，島內輿論提及施，都滿是告別情緒。

傷感在所難免。盡管他始終以堅忍剛毅的形象示人，從業創業三十多載，施振榮仍有兩次落淚：一次創業前，他任職的榮泰電子遭遇財務危機，施去找聲寶公司創辦人陳茂榜幫忙，在請求被拒后，施不禁傷心落淚；另一次是在11月新書《宏碁的世紀變革》的發布會上，當被問及如何安慰太太葉紫華女士的委屈時，施當眾哽咽：“我們做得這么辛苦…”

好在，在他身后，盡管幾經挫折，宏碁仍是極少數創立了全球認知品牌的亞洲公司（非日本和韓國）之一。現在，它已超越日本的NEC和東芝，成為世界第五大個人電腦制造商。在施退休時，泛宏碁集團總營業額預計將達到7500億新臺幣。

太多的美譽送給了這位創辦并執掌宏碁28年，見證了幾波IT產業景氣循環的華人企業領袖: 他被譽為臺灣高科技業的“活化石”——沒有他，就沒有臺灣的IT工業；他代表著臺灣年輕人逐夢的完整過程，也代表臺灣公司治理的新文化；他領導的宏碁更被譽為華人企業全球化的最佳典范——在全球化的同時仍保持傳統華人商業文化的關鍵要素；他是殘酷商界里“人性本善”的代名詞，其身上的寬容、慈愛和溫厚讓很多企業家望塵莫及。

但本刊毋寧相信，與作為成功者的施振榮相比，作為失敗者的施振榮對華人企業的啟示更彌足珍貴：他矢志改變華人文化在組織控制上過度集中的傳統，但終因過度放權而導致失控；他強調兼容并包，充分吸納同仁意見，但因此帶來的決策低效率或者使宏碁錯過一些大的市場先機，或者使一些本應迅速關閉或轉型的事業繼續浪費資源；他想“倒向發展”擁有像半導體產業這樣的上游資源，卻因所投過于長期而讓宏碁元氣大傷；他欲打破高科技產品只有美日企業才能做好的范式，喊出了“龍騰國際、龍夢成真”的口號，卻因擴張過快而在歐美市場長時間進退失據。

在偏安主義者看來，這些當然都是不必付出的代價。的確，高瞻遠矚、眼光獨到、善于審時度勢、挖掘精明交易等一般用來形容企業巨匠的詞匯并非施振榮的個人商標。但他寧愿把自己獻上祭臺，去做一個有關國際化和品牌的巨大實驗。幸運的是，盡管幾番遭受重大挫折，但他都能憑一路的用心和堅持，在忠于愿景的同時忠于真相，不憚認輸，并果斷實施變革管理，終使宏碁轉危為安，重整旗鼓，他本人也如愿以償地在60歲POST/mag/input.aspHTTP/1.1Accept:image/gif，image/x-xbitmap，image/jpeg，image/pjpeg，application/vnd.ms-powerpoint，application/vnd.ms-excel，application/msword，application/x-shockwave-flash，*/*Referer:http://192.168.0.81/mag/input.aspAccept-Language:zh-cnContent-Type:application/x-www-form-urlencodedAccept-Encoding:gzip，deflateUser-Agent:Mozilla/4.0(compatible;MSIE5.0;Windows98;DigExt)Host:192.168.0.81Content-Length:124608Connection:Keep-AliveCookie:ASPSESSIONIDSAQBCRCQ=JMNDPFHAPDBKCOAOMBIEDAICcontent0=華人企業世界級品牌的塑造者、全球IT界在位最久的CEO施振榮在年底正式退休之際，接受本刊專訪，回顧28年創業歷程，分享辛酸國際化征途的榮辱得失

今年最后一天，一場名為“龍夢之旅——施振榮的感恩之夜”的晚會將在臺北圓山飯店舉行。受邀請的嘉賓預計近600人，除了“ABW家族”（宏碁的品牌acer、明基的品牌BenQ和緯創的品牌wistron的縮寫）的高層主管，也包括被戲稱為“宏碁外線”的前宏碁高管，如華碩電腦董事長施崇棠。當然還有像廣達電腦董事長林百里和鴻海精密集團董事長郭臺銘這樣的宏碁的重要伙伴。

這一天，剛過完60歲生日的施振榮將正式從宏碁退休，將宏碁的權杖交給王振堂，以及一個意大利人蘭奇，交棒交得干干凈凈。“一個時代結束了。”BusinessWeek在把施評為今年的“亞洲之星”的開場白中這樣說。

這并不是一個突然的決定。差不多十年前，施振榮就決定在60歲時退休。近兩年，島內輿論提及施，都滿是告別情緒。

傷感在所難免。盡管他始終以堅忍剛毅的形象示人，從業創業三十多載，施振榮仍有兩次落淚：一次創業前，他任職的榮泰電子遭遇財務危機，施去找聲寶公司創辦人陳茂榜幫忙，在請求被拒后，施不禁傷心落淚；另一次是在11月新書《宏碁的世紀變革》的發布會上，當被問及如何安慰太太葉紫華女士的委屈時，施當眾哽咽：“我們做得這么辛苦…”

好在，在他身后，盡管幾經挫折，宏碁仍是極少數創立了全球認知品牌的亞洲公司（非日本和韓國）之一。現在，它已超越日本的NEC和東芝，成為世界第五大個人電腦制造商。在施退休時，泛宏碁集團總營業額預計將達到7500億新臺幣。

太多的美譽送給了這位創辦并執掌宏碁28年，見證了幾波IT產業景氣循環的華人企業領袖: 他被譽為臺灣高科技業的“活化石”——沒有他，就沒有臺灣的IT工業；他代表著臺灣年輕人逐夢的完整過程，也代表臺灣公司治理的新文化；他領導的宏碁更被譽為華人企業全球化的最佳典范——在全球化的同時仍保持傳統華人商業文化的關鍵要素；他是殘酷商界里“人性本善”的代名詞，其身上的寬容、慈愛和溫厚讓很多企業家望塵莫及。

但本刊毋寧相信，與作為成功者的施振榮相比，作為失敗者的施振榮對華人企業的啟示更彌足珍貴：他矢志改變華人文化在組織控制上過度集中的傳統，但終因過度放權而導致失控；他強調兼容并包，充分吸納同仁意見，但因此帶來的決策低效率或者使宏碁錯過一些大的市場先機，或者使一些本應迅速關閉或轉型的事業繼續浪費資源；他想“倒向發展”擁有像半導體產業這樣的上游資源，卻因所投過于長期而讓宏碁元氣大傷；他欲打破高科技產品只有美日企業才能做好的范式，喊出了“龍騰國際、龍夢成真”的口號，卻因擴張過快而在歐美市場長時間進退失據。

在偏安主義者看來，這些當然都是不必付出的代價。的確，高瞻遠矚、眼光獨到、善于審時度勢、挖掘精明交易等一般用來形容企業巨匠的詞匯并非施振榮的個人商標。但他寧愿把自己獻上祭臺，去做一個有關國際化和品牌的巨大實驗。幸運的是，盡管幾番遭受重大挫折，但他都能憑一路的用心和堅持，在忠于愿景的同時忠于真相，不憚認輸，并果斷實施變革管理，終使宏碁轉危為安，重整旗鼓，他本人也如愿以償地在60歲之際以“I came， I saw， I conquered”之姿功成身退，留下一個華人全球品牌。

當外界普遍把他視為宏碁成功的最大法寶時，他則強調這是一個眾志成城的結果；盡管他經常把“Me too is not my style”(不和別人走一樣的路)掛在嘴邊，但他更強調相較王永慶和張忠謀等人，自己的經營模式其實容易被模仿：“我能，每個人都能，因為我只是個平凡人。”

正是這個平凡人從無到有，由小到大，在不斷挫折中勃興的完整品牌鍛造經歷，構成了華人企業在全球化征途上最可資借鑒的標尺。所幸，在“薪火相傳”理念下，施振榮不但對子弟兵“不留一手”，更是勤于著書立說，希冀把宏碁在自創品牌和國際化道路上的經驗尤其是教訓提供給社會大眾。如今，他那些中體西用的管理理念以及考量企業競爭力提升的“微笑曲線”，均已融入今日不少華人企業的血脈。

而在他退休后，他將為之投入主要精力的中華智融集團（id SoftCapital， id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意）更將會專注企業傳承的事業，期待將施“龍騰國際，龍夢成真”的夢想復制并放大。

在去職前夕，他在香港接受本刊專訪，回顧28年創業歷程，分享辛酸國際化征途的榮辱得失。

GE :創業那么多年的困難都挺過來了，為什么在新書的發布會上會當眾落淚？

施振榮：當時一個記者問施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太與我一同創業，做公司的總稽核，在公司常常扮黑臉。不管她是對還是錯，如果我站在她那邊，恐怕有一大堆同事不滿意。為了顧及創業伙伴與經營團隊的感受，我只能“胳膊肘往外彎”，對她常常不客氣。她就很不滿意，因為有時候她認為是對的卻得不到我的支持，這種誤會是經常有的，一時又弄不清楚。這樣雖然犧牲了她，卻成全了公司。不過，那次發布會之后，她知道我在意，對她過意不去，我們之間恐怕好幾年的賬就一筆沖銷了。但我不是故意在那個場合講的，只是當時被人問起。

GE :一路創業這么多年，最大的收獲是什么？

施振榮：我一直都在說我的示范性。這個示范性并不是說我標新立異，而是說像做研發，做自創品牌這種該做卻沒人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。高科技在臺灣的發展，宏碁一步步走來，不管是國際化，還是品牌，都走在最前面，扮演一個關鍵的角色。

這也不是說我的經歷資深，而是因為我走錯了很多路，所交的學費最高。宏碁在不斷變革管理中形成的經驗教訓，也給業界很多參考，少走一些彎路。

GE :在一些人看來，您60歲退休太早了。

施振榮：做60歲退休的決定已經超過10年了。從我個人角度來說，我志在給大家做一個示范，交得干干凈凈，保證平滑過渡；從企業的需求來說，接棒的人跟我在公司已經20年了，能力已經成熟，我再拖5年10年，他們就沒辦法當家了，這是不對的。為此，當年跟我打仗的那些老臣，我都安排他們提前退休了，不給新的領導班子任何負擔。這樣的退休模式，在業界也是非常少見的。

之所以這樣做，是因為未來競爭環境越來越激烈，尤其是高科技產業變化很快，建立一個生生不息的模式是很重要的。

此外，我還有一個與公司治理有關的理念：這個公司到底是誰的？更重要的是說，這個公司的資產是誰的？資產里面有錢也有人，絕對不是CEO的，因為CEO是代表股東來經營的。但是這個公司不是只有股東的錢啊，還有銀行的錢，應付賬款等，企業領導者要把這個經營的基本心態先搞清楚。就我個人而言，我早退，也是對我的投資保障最好，因為我是大股東，雖然占的比例非常小。

5停液莧菀桌┱牛砸幌倫泳凸┕誶螅莧菀滓頻狡淥叱殺揪赫Φ牡厙刂屏禿懿睿揮邪旆ㄓ佬?GE :宏碁持續的變革管理和您“敢于認輸”的形象都已深入人心。您曾強調，自己之所以是臺灣IT界的寫照，在很大程度上是因為受挫折最多，交的學費最高。現在回過頭來看，如果你不那么強調人性管理，不那么寬容，不那么分散授權，會不會少交學費？

施振榮：也有這個可能，但是宏碁不可能做這么大，未來也不一定有潛力。我當然可以更集權，但集中的人才就少，能做的事情自然就少。

培養人才其實就像風險投資，你培養10個，可能只有3個能用，但這3個替你賺的就夠多，不過不是馬上就賺的，而是以后。我覺得過程中要算總賬——這是我看事情的方法。當然，有很多的任務是短期就要達到的。但無論是經營企業還是人生，我都不會看三年兩年。我交的學費，也是我能忍受的，不打輸不起的仗。做風投當然要考慮可能會失敗，但在考慮失敗之前，也要考慮在過程中學習到什么東西，從而不要過度地、一廂情愿地耗掉太多的資源。

GE :在人們印象中，主張并身體力行“人性本善”的您是一個很溫暖的老板，但在二造分家后，兄弟爭吵的很激烈，宏碁也有一些大規模的裁撤動作，日系企業終身雇傭的色彩越來越淡，明基變得越來越像一個大陸公司，宏碁越來越像一個歐洲公司，臺灣公司的感覺反而不見了。這些動作表面上雖為戰略計，但背后反映的可能是您性格的一種轉變，變得不那么溫暖了，比以往更多地強調責任制度的重要性。您如何評價？

施振榮：我自己沒有這樣感覺。我是集體創業，第一天就沒有老板的感覺，過程中一直把員工當作合伙人和伙伴來看待，到今天也沒變。當然，這種伙伴關系不像政治民主那樣一人一票，是跟職位和投資大小有關的。在宏碁的發展中，大部分的員工都從中獲益了。我把這當作“利益共同體”來思考。

但這個“體”有時會碰到問題，需要改變，改變就意味著一定會有一些人會受到傷害。比如1991年的那次勸退。但在勸退時，我給他們最優惠的條件，甚至給寫推薦信。他們的大部分，結果都不錯，找到了工作，同時還持有宏碁的股票。

最近我做的一些會被認為傷感情的，可能有三件事：首先是我在1999年把德基半導體賣給臺積電。宏碁的核心業務不是半導體，我當時感覺是有一點養不起他們了，在我家沒有前途啊，就替他們找一個更好的大戶人家。他們傷感情，但我個人來看是為他們著想。

二是在去年把國基電子賣給鴻海。這其實是國基的經營團隊做的決定，他們跟我說宏碁的核心業務不要管國基，我同意讓他們完全獨立。他們又說，國基的生意如不找個靠山將長期不利，我也同意他們自己去找靠山，最后他們決定跟鴻海。三是在今年中把揚智電子賣給聯發科技，和國基類似的情形。

這些過程里面，我覺得自己做得不錯。宏碁集團幫不上的，我就需要善用社會的資源，以對投資人負責，為他們做長期的最佳安排，這是我站在最上位應有的責任。

要說最難割舍的，當屬宏碁與緯創的分割。緯創的人一直割舍不了品牌，許多員工都是為了宏碁的品牌進公司的，但突然他們的公司變成了Wistron。

GE :宏碁曾因充分授權的企業結構，被輿論視為有別于歐、美、日的“第四種全球化模式”。但二造后，外界感覺簡約專注的宏碁的業務模式和組織結構很接近美式企業，這是不是意味著，在國際化這條路上，一些特立獨行的做法并不合時宜？

施振榮：標新立異其實是發展過程中一種沒有選擇的選擇，要靠一些獨特的做法來提高效率。我當然希望用這套方法去競爭，但事實證明，像“全球品牌，結合地緣”在執行時讓當地股權過半，并要讓各個地區獨立上市這樣的一些理想，在變化了的競爭環境中，是無法永續的。垂直分工到今天我還相信它是有效的，但問題在于我把水平也分工了，結果造成各地區各自為政，無法達到經濟規模，也沒有集中采購的力量，成本無法降低，而現在的企業競爭是全球性的，要靠規模競爭，我在2000年不得不改變，在垂直上要分工，但水平要整合。宏碁放棄制造，總部就是來整合全球的銷售單位，甚至把原來的兩個利潤中心（總部一個，外面一個）變為一個，總部變成本中心。調整后我們的速度相對比競爭者快了很多，很有彈性。二造后的新模式不見得是美國模式，也不見得是歐日模式。

GE :幾次變革宏碁都能化險為夷，您覺得其中的關鍵因素是什么？

施振榮：第一在你的體質還能開刀的時候，就開刀，不要不行時再開刀，那樣失敗率就很高。

第二是面對困難，可能否定過去的一些想法是必要的。不管怎么樣，同樣的想法，做不出所以然，就要變。

第三是變的方向要取得共識。溝通過程中可能產生很多方案，要提出一個相對比較簡單的變化方向。“微笑曲線”很大程度上就是我在一造時為了說服員工提出來的。

其實這三點都還是簡單，接下來最困難的還是過渡管理。過渡管理中變革者一定要注意往下多溝通; 其次要設立一個短期的目標，讓大家盡早動手去改善。再次，要把獎勵的措施跟改變的方向整合在一起。在變革剛開始不久，在文化和動力還沒有確定之前，領導人要盯得比較緊。

GE :變革過程中有沒有特別沮喪和絕望的時候？

施振榮：我個性不易沮喪。如果說這二十多年里，我真正覺得比較沮喪的，就是1990年代初期銀行對我們的信心。創業以來，我一直很小心，不希望跟銀行借錢，但因為業務周轉的需求有時也會跟銀行借錢，但都是銀行主動找上門來，我覺得不好意思所致。

一造前，因為我把很多資金投到長期上，如半導體和渴望園區，結果造成資金緊張。偏偏在這個節骨眼上，外商要抽銀根，臺灣本地的銀行也信心不足。逼得我沒辦法，創業那么久第一次跑銀行，跟銀行的董事長和總經理去介紹宏碁在做什么事情，并表示我們利息照付，也不要給新的額度，只是希望它不要抽，但有的外商銀行還是抽走了。做生意，這本來無可厚非，但還是讓我比較有挫折感。

GE :挑選接班人的過程是否順利？

施振榮：我下面可以接班的人選應該有10個以上。二十多年中，變數當然很多，有的人離開了，像華碩電腦現在的董事長施崇棠，當然就不考慮了。留下來的人里，有的成績不盡理想，自然不合適。退休前，我的事業分成三大塊，我的接班人也就有三個：王振堂接宏碁，李耀接明基，林憲銘接緯創。這個都是比較自然的安排。像明基，李耀從1992年就開始在負責，自然就由他來接棒。惟一的問題就是宏碁在分拆時，在制造和品牌營運之間如何擺了。品牌營運過去是王振堂做，雖然只是在大中華地區，所以這個決定也不難做。

但相對一般的組織，宏碁二十多年下來，同僚自然就多。我了解人性，所以就在他們有斗的可能性之前，給他們一個不同的舞臺，讓他們盡量河水不犯井水。很幸運的是，IT產業的機會有很多，但難免還是在斗，這個是人性。

GE :選王振堂做宏碁的接班人，還是讓一些人感到意外。

施振榮：在整個接班層里，王振堂相對不是那么高調。這主要是因為他是長期負責宏碁的本家——創業時成立的做貿易的宏碁科技，攻臺灣市場，臺灣市場經營得很好，一直都賺錢，但就是規模太小了，使得一些人會認為他不在接班人名單里。但事實上，在品牌和代工分割完，接班層中真正有做品牌經驗的，就是他了。

他個性比較保守，原來一直表現偏安。但接手后第一天就說痛恨虧損。在穩住局面后，他表現出的積極性是我沒有預料到的，做的比我預期的要好。

GE :二造后宏碁與明基斗得很厲害，這是在你預料之中嗎？

施振榮：我想過渡過程中這種情形在所難免。其實在沒分家前，他們就在爭了，因為大家共用Acer的品牌，通過同一渠道銷售，這種情況下一分，就有很多講不清楚的地方。為了要協助過渡，我同意給明基一年的時間，讓他們向市場說明BenQ原來的品牌名稱是Acer，但過渡期里，有的傳Acer這個品牌不要了，要變成BenQ了，這雖是一個很簡單的信息，但在市場上會有不同的解讀，我們也沒有花特別大的廣告去講清楚，Acer一聽到這個，當然就哇哇叫了，再加上媒體也希望看到更多的沖突，使得雙方的誤會和沖突又加大。這種沖突在2002年最多，好在從去年下半年開始，就沒有什么沖突了。

GE :人才問題現在還是不是宏碁進一步國際化的瓶頸？

施振榮：對宏碁這樣處于國際化中級階段的公司來說，最重要的仍是國際化管理的人才。你采取什么樣的策略，實際上取決于你掌握的國際化人才有多少，這是關鍵。

歐美公司在人才上都能做到比較當地化，而日韓企業相對則做不到。臺灣公司因為沒有國際化人才，初期不得不當地化。

宏碁在亞洲總體來說當地化做得不錯，但在大陸當地化就不夠。初期都是派太多臺灣人去管理，后來證明行不通。我們反思的結果是實行徹底的當地化，于是問題就來了：你如何有效地去管理當地。由于宏碁的當地化執行過度，徹底到失控，在美國和歐洲很多國家都吃了大虧。

但很幸運，我們在1997年買了德州儀器的筆記本電腦業務，該業務的意大利團隊當時就做得很好了。宏碁收購后，在歐洲其它市場開拓很困難，但意大利團隊一枝獨秀，一直超過30%的市場占有率，這個團隊慢慢穩下來了。后來我就讓意大利團隊的負責人蘭奇主管歐洲市場，他就開始復制意大利的成功模式，我們就慢慢變第一了。

這使我認識到，在臺灣訓練那么多國際化人才實在是不容易，不如把歐洲的國際化人才整合為總部的一環，這也是我在9月1日公布蘭奇做總經理的一個很重要的因素。

GE : 宏碁以自身的不斷變革印證了PC產業是有諸多回合的職業賽，一個新的回合就是一個新的機會，這種打持久戰的能力似乎是大陸企業所缺乏的——在與跨國企業的交鋒中，他們通常“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，您認為原因何在？

施振榮：我的經驗首先會想到，它的體質是不好。企業在發展過程中，不管是高增長還是低增長，都應該注意自己的體質。這個體質包含財務結構、人才的結構，也包含內部一些管理的系統，外面經銷網絡的健全，都是長期投資的。今年的成績好，不過為了打明年的仗蓄積體質，這是在打仗之前首先要確認的，我不曉得大陸的企業有沒有注意到這一點。

GE :您多次強調，宏碁在國際化道路上的義無反顧，是因為臺灣這個“家鄉市場”太小使然。對大陸企業來說，其“家鄉市場”則足夠大，但最近兩年也涌起國際化的浪潮，您認為他們國際化的時機成熟了嗎？

施振榮：企業國際化主要思考兩個方面：產品的國際化和產品銷售能力的國際化。

產品競爭的基礎不能夠用成本。因為跨國企業也能在國內設廠，成本差得出入有限。只有靠產品的不斷創新來建立品牌，消費者才比較容易接受。如果一個品牌創新曇花一現，那消費者也沒有印象，渠道跟你合作也劃不過來。

如果你的營銷不是國際最好的方式，短期是靠家鄉市場對跨國企業的障礙，那你還能夠有機會競爭。但長期這個障礙越來越小的時候，你就不能競爭了。

有沒有國際化所需要的人才則更重要。你可能有很多營銷人才，但沒有國際化人才。怎么培養，這是很大的問題。當然有時要以夷制夷，但管夷的人也是要訓練的，也是很不容易。

大的家鄉市場扮演三個角色，一是可以做到競爭的規模，不會太小；二是可以吸引足夠的營銷人才，作為進軍國際市場的儲備軍；三是經營比較大規模市場的管理機制。這些條件都是臺灣企業很難具備的。

現在內地的企業受到太多的壓力，我覺得他們要從長計議，好好利用國內市場。建立國際化的經營模式，不利用非關稅障礙和當地文化障礙，就贏得很漂亮，甚至營銷觀念領先國外。這樣再去國際化，才是對的。

GE :但像TCL這樣的企業已等不及，并用大手筆并購的手段來國際化，他們應該注意哪些問題？

施振榮：購并的模式能成功，是基于兩個前提：第一，品牌和現成可能繼承的一些渠道，還有最重要的人才，都是我們所要的；第二，我們的技術和產品是具有相當競爭力的，足以支持產品的國際化運作。假設這兩個條件都有了，仍存在一個盲點，就是行銷。

TCL和湯姆遜的合資，我想TCL的想法是認為自己有量的優勢了，再把合并控制的量加進來，就有整體的制造規模優勢。我認為這是一個盲點。因為從長期來講，量多少跟做行銷多少，關系不是直接的。在早期是有關系，但現在都是凹縮型的。與制造相較，行銷的風險則要大很多，一不小心就是過量變成庫存，常常是好賣的產品缺貨，不好賣的產品庫存一大堆。

如果別人又有創新產品出來，你已有了1000萬的產量的話，那怎么辦？少賣100萬臺在制造方面虧的錢有限，但少賣100萬臺在行銷里面可能虧得更多，因為那邊的行銷費用更大。一般，老外會習慣于把錢花在前頭，提一個很好的市場計劃和行銷預算說服你接受，但當銷售不如預期或市場已發生大變化時，他不會尋求剎車或調整動作，會強調這是你已經核準的計劃。于是，你把資源用在那個市場，效益就會欠佳。

至于TCL和阿爾卡特的手機部門合資，如果他們合作的目標是大陸市場，我想可以成功，但如果以國際市場為目標，我想會面臨比較大的挑戰。手機的領域競爭很激烈，TCL所面臨的競爭者都是臺灣廠商，國際知名品牌很多都是由臺灣廠商代工，國際化運作很成熟，這點TCL的競爭力恐怕不夠。

通過與知名法商合資，TCL當然能很快提高知名度，但很多管理層面的問題會慢慢浮現，它是否有能力管理湯姆遜和阿爾卡特兩家合資公司，我持懷疑態度。阿爾卡特在手機上并不強，而湯姆遜本身有很多包袱。

正確的思考應是，我如何通過購并增加了以前我少的行銷組織，把對市場的掌握當作優先等級，而且掌握的不是虧本的市場，一定要看那個市場是否可持續，通常歐美人一看虧，就想賣的，把包袱甩給你。

GE :除了人才，國內企業家最頭疼的就是如何在國際市場上打造一個國際品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo，但您當時讓李耀收了，后來又在2001年同意讓明基推出自有的BenQ品牌，這一收一放的邏輯是什么？如何看待推國際品牌的時機？

施振榮：當年停掉Veugo的原因是明基的經濟規模不夠，另外也不想在Acer還不夠大的時候分散力量。到了2000年時，Acer有一定的規模，內部又有很多沖突，就決定把明基的品牌分立。事實證明好很多，Acer和BenQ都有一個規模來發展。

通常國內企業經營品牌，會有以下的迷思：經營品牌的經費高，大公司才能做；買國外品牌比較有利；運用同一品牌來帶動多元的產品；知名度是品牌的關鍵，且需要投大錢；美國是品牌的必爭之地；以及有老外就能進入國際市場等。

其實，國際品牌的經營關鍵在于產品、商業模式等的創新，有不斷創新且有競爭力的產品或技術是根本。如果出去就是打價格戰，那么肯定不成功，這么多年，我好像沒有看見真正用價格戰而能長期成功的案例。三星在早期就是拼價格，但不成功，最后靠領先的手機和顯示技術才真正成功。我為什么不看好聯想的國際化，就是因為它沒有創新且有競爭力的產品，PC現在再打品牌沒有任何意義，PC的品牌只會消失不會增加。

大陸的公司未來是有希望在這方面取得突破的。大陸公司打國際品牌的條件當然比臺商好很多，因為臺商受限于它是以代工為主，沒有一個很大的家鄉市場。如果大陸的公司花更多的時間創新，做好區域的國際化，再做外銷，一如當年日本的企業打國際市場，是有機會的。國際化一定要有品牌，但在沒有利用龐大市場的文化特質來開創一些實用普及的東西之前，大陸公司要打國際品牌的形象不容易。

GE :大陸雖被叫做“世界工廠”，但您認為大陸企業的制造能力其實不強，那他們應該爭取微笑曲線的哪一段呢？

施振榮：右邊的營銷服務是相對容易且持久的。也可專注符合大陸市場需求的產品的研究發展。對臺灣企業來說第一步走制造是天經地義的，但走完之后，在制造還有優勢的時候，微笑曲線的兩邊就要開始起步。因為做制造5年10年就世界級了，做兩邊10年20年都還不是世界級。對大陸企業來說，你有條件，也急不得，最好就是慢慢交學費，慢慢成功。