供應鏈管理的概念、運行機制及其對我國企業管理的啟示

周效學

前言

傳統企業出于管理和控制上的目的，對其提供原材料、半成品、零部件的組織一直采用

“縱向一體化”（vertical integration），企業是“大而全”的。這在市場環境相對穩定的情況下是有效的，但是進入90年代以來，全球化的信息網絡和信息技術革命使企業面臨的競爭環境發生了根本性的變化，產品的生命周期縮短，企業只有比競爭對手更加快速地提供高質量、個性化的產品才能在競爭中處于不敗之地，這就要求企業對市場做出快速的反應。傳統的縱向一體化的模式顯然不能適應這樣的要求，在動態的市場環境中越來越暴露出其存在的弱點：增加企業的投資負擔、企業從事了許多不擅長的業務，在每個業務領域都直接面對眾多的競爭對手，反應遲鈍、難以變革等等，所有這些都增加企業的經營風險，從而難以在當今的市場環境下獲得預期的利潤。在這樣一個背景下，企業將其資源延伸到企業外部，借助其他企業的優勢資源，達到快速響應市場需求的目的就是一個熱點，于是就產生了“橫向一體化”（horizontal integration）的思維方式。而全球制造鏈以及由此產生的供應鏈管理就是“橫向一體化”管理思想的典型代表。

一、 供應鏈的定義和特征

美國的Stevens認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”；進入上世紀90年代以來供應鏈更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。典型的像豐田、耐克、尼桑等公司的供應鏈都是從這方面來考慮的。總之，所謂的供應鏈（supply chain）就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費著手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍比以往的企業更加廣泛的組織模式，可以說，它突破了傳統企業的概念。同時供應鏈也是一個增值的過程，給相關企業都帶來收益。

在供應鏈之中企業是一個節點，節點與節點之間是一個需求與供應的關系，具有如下特征：（1）復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度或層次不同，供應鏈往往有多個、多類型甚至多國企業組成，供應鏈上企業之間的關系要比企業內部結構復雜的多，由于企業與企業之間的關系是合作與競爭的關系，所以他們之間的行為也是十分復雜的；（2）動態性。供應鏈要適應市場變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯得動態性；（3）面向顧客。供應鏈之所以存在其最終目的是向顧客提供更快更優質的服務，是基于市場的需求而產生的，并且在供應鏈的運作過程中用戶的需求始終是供應鏈中信息流、產品和服務流等驅動源；（4）交叉性。節點企業可以是一個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

二、 供應鏈的管理

供應鏈管理的重點是，從全局或戰略的角度考慮產品的競爭力，使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系。供應鏈與傳統管理模式的主要區別：（1）由主要針對一個企業的管理到針對一群企業的管理；（2）管理的目標由成本、質量向成本、質量、服務、快速反應、柔性等綜合指標轉變；（3）需要采取戰略管理、協調管理和集成管理的思想和方法；（4）充分利用信息技術。因此，供應鏈管理不是供應管理的別稱，而是一種新的管理策略，要把不同的企業集成起來，最重要的莫過于企業之間的合作，當代供應鏈管理的重點已經從初期的庫存管理到各個企業分擔采購、生產、分銷的職能成為一個協調發展的有機整體。

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求，并以同步化、集成化生產計劃為指導，并以信息技術為依托，圍繞供應、生產運作、物流、滿足顧客需求來實施的。其管理目標是提高用戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。由上可見，供應鏈管理關心的不僅僅是物料實體在供應鏈上的流動，還應包括如下內容：戰略性伙伴和用戶合作關系管理、供應鏈產品需求預測和計劃、供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等評價、選擇和定位）、企業內部和企業之間物料供應與需求管理、基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成計劃、跟蹤和控制、基于供應鏈的用戶服務和物流管理、企業之間資金的管理，基于internet的供應鏈交互信息管理等。

三、 供應鏈管理的運行機制

1、 合作機制

供應鏈的合作機制體現了戰略伙伴和企業內外資源的集成與優化利用。基于企業競爭環境的產品制造過程：從產品的研究開發到投放市場周期縮短，而且顧客導向化程度更高；模塊化、簡單化產品、標準化逐漸使企業在多變的市場中敏捷性顯著增強；虛擬制造與動態聯盟以及業務外包（outsourcing）策略的利用增加企業柔性。企業集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業之間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（time-base competition）和價值鏈（value chain）以及價值讓渡系統管理或基于價值的供應鏈管理。

2、 決策機制

由于供應鏈企業決策信息的來源不再僅僅限于一個企業內部，而是在開放的信息網絡的環境下，不斷進行信息的交流和共享，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著internet和intranet發展成為新的企業決策支持系統，企業的決策模式發生根本性的變化，因此處于供應鏈中的任何企業決策模式應該是基于internet和intranet的開放性信息環境的群體決策。

3、 激勵機制

3.1 價格激勵。在供應鏈的環境下，各個企業在戰略上是互補合作關系，但是各個企業的利益不能被忽視。價格是包含供應鏈利潤在所有企業之間的分配，價格的激勵是顯然的，供應鏈利潤的合理分配是保證供應鏈穩定運行的關鍵。高價格當然可以刺激企業生產，但是，價格本身也隱含著逆向選擇的風險。制造商在挑選供應商時，若過份強調低價格的談判，往往選中了一些報價較低的企業，可能也是產品質量較差的企業，從而將一些整體水平較好的企業排除在外，其結果是影響了最終產品的質量、價格的交貨期。因此，價格激勵存在許多負面的影響，核心企業不可一味地強調低價策略。

3.2訂單激勵。核心企業給供應鏈上的其他企業穩定的訂單是對其改進產品質量，進行“資產專用性投資”的有效激勵。

3.2商譽激勵。供應鏈上的核心企業與非核心企業實際上是一種委托人與代理人的關系（如委托制造，業務外包等等），根據經濟學中的委托-代理理論：在激烈競爭的市場上，代理人的代理量決定其過去的代理質量與合作水平。從長期來看，代理人必須對自己的行為負完全的責任。因此，即使沒有明顯的激勵合同（隱藏合同），代理人也應該積極地工作，才能保持或改進其市場聲譽，獲得更高的聲譽傭金。

3.3信息激勵。在現代市場環境下，信息對企業而言意味著生存。一個明顯的問題就是，雖然只有供應鏈中最下游的企業直接面對顧客，但是，市場的信息對于鏈上所有的企業都是至關重要的，如果只有最下游的企業擁有客戶的信息，而其他處于上游的企業享受不到，那么市場的風險將轉嫁給上游的企業，由此這樣的供應鏈是不可能長久存在的。由此可見，在現代信息技術的背景下，企業群體利用信息技術建立共享機制，其主要任務之一就是為企業獲得信息提供便利，節點企業在新的信息不斷產生的情況下，始終保持著對信息了解的欲望，也就更加關注合作方的運行狀況，不斷探求解決問題的方法，這樣的合作才是建立在相互信任基礎上的合作。信息激勵機制也在某種程度上克服了由于信息不對稱使供應鏈中的企業互相猜疑的弊端，克服由此帶來的風險。

3.4淘汰激勵。供應鏈必須建立對成員企業的淘汰機制。同時，供應鏈自身也面臨淘汰的問題。淘汰激勵是負激勵，其目的是使所有的合作企業都具有危機感，而不是“大樹底下好乘涼”，也就是說，企業在供應鏈管理體系獲得群體優勢的同時自己也獲得發展，就必須承擔一定的責任。

3.5研發激勵。新產品或新技術的共同開發和共同投資也是一種激勵機制，它可以讓供應商掌握新產品的開發信息，供應商發展與核心企業相配套的技術和工藝水平，使供應鏈上的所有企業協調推進產品的進步。這一點與傳統的企業管理是截然不同的，在傳統管理模式下，供應商沒有機會參與產品的研究和開發過程，只是被動地接受來自供應商的信息，這樣的合作最理想的結果只是達到要求，而不會是最佳。在共同開發方式的激勵下，供應鏈上企業相互對對方的研發投入資源，因此，每個節點通過這樣的方式“捆綁“在一起，共同關心新產品的開發，這就是一種激勵。

3.6組織激勵。減少供應商的數量，并與主要的供應商和經銷商保持長期穩定的合作關系是制造商采取的組織激勵的主要措施。

4、 自律機制

自律機制要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具有競爭的對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行“標桿評價“。自律機制主要包括企業內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行業的自律和比較領頭企業的自律。企業通過推行自律機制，可以降低成本，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，企業之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。

四、 供應鏈的設計原則

1、自頂向下和自底向上相結合的原則：

自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上剛好與自頂向上相反，前者是分析的方法 ，后者是集成（綜合），最佳的方法應該是二者相結合，也就是戰略與戰術的相結合。

2、互補性原則

該原則也稱為集優原則，也就是供應鏈的各個接點的選擇應該是強強聯合，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中盡力做最擅長的事情。

3、協調性原則

協調是供應鏈系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性以及系統與環境的總體協調性，因為只有協調的系統才能發揮最佳的效能。

4、動態性原則

現代的市場競爭的主要特點是不確定性，由于不確定性導致需求信息的扭曲，供應鏈的設計還必須避免企業之間在信息傳遞中的信息失真問題，所以，節點企業之間要增加透明渡，減少不必要的環節，從而達到降低不確定性的目的。

5、簡潔性原則

簡潔性與動態性是相輔相成的，核心企業之所以放棄縱向一體化，就是為了“簡潔”，在供應鏈設計的過程中只有節點企業比原來的企業內部結構有更低的交易成本才是符合簡潔性的要求，例如、供應商的選擇就是少而精的原則，生產運作系統的設計應以精細生產為原則，所有這些都是為了實現精細的供應鏈。

6、創新性原則

供應鏈不是簡單地照搬核心企業原有的供應模式，在市場環境和企業之間的關系變化的情況下，要突破原有的框架，這一點類似于企業內部的“業務流程再造”（BPR）。同時，創新又是有約束條件，這些條件是：企業的戰略目標、市場需求、與其他企業的協調性等等。

7、戰略性原則：體現供應鏈發展的長期規劃和預見性，并在企業戰略指導下進行。

五、 供應鏈的設計步驟

1、 分析市場競爭環境：這是企業外部環境分析中的一個部分，目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈才有效，確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力，變壓力為動力。

2、 分析企業的現狀（內部分析）。重點分析企業供需管理的現狀，總結企業存在的問題以及影響供應鏈設計的阻力因素，為確定供應鏈開發的方向作好準備。

3、 提出供應鏈設計的要求。

4、 提出供應鏈設計的目標。主要目標是獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本，并在兩個目標之間的取得平衡。次級目標還有：進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善服務水平、提高用戶滿意程度、降低成本等等。

5、 分析供應鏈的組成。即制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商以及用戶的選擇以及定位，同時確定選擇和評價的標準。

6、 分析和評價供應鏈的可行性。這是開發和實現供應鏈管理的關鍵，它是在可行性分析的基礎上，結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持方案。

7、 設計和產生新的供應鏈。主要解決如下問題：供應鏈的成員構成、原材料的來源、生產設計、分銷任務與能力設計、信息管理系統設計、物流管理系統設計。在供應鏈的設計中，廣泛應用歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。

8、 檢驗新的供應鏈。在試運行過程中遇到問題重新回到（3）。

9、 實施供應鏈管理。

六、 供應鏈管理對我國企業的啟示

目前，我國企業的管理機制和管理思想都相對滯后于市場經濟發展的要求。主要表現在如下幾個方面：

（1）企業外部資源利用低，企業與供應商、銷售商的關系遠沒有形成戰略伙伴關系，許多企業認為自己與供應商關系還是“零和博弈”的關系。國有企業天生的投資欲望強烈，企業仍然在追求“大而全”，跨地區的供應鏈為數不多。

（2）企業合作關系中短期行為普遍存在。企業經營者的任命方式帶有短期行為，以及國有企業“所有者缺位”問題，這些都是造成國有企業經營行為短期化的主要原因。因為供應鏈管理是基于戰略管理模式前提之下的，國有企業經營者任命和激勵機制（類似公務員的激勵方式）決定了國有企業沒有動力進行基于供應鏈管理模式的企業改造。

（3）由于計劃經濟體制下“鞭打快牛”，使企業在合作競爭中的積極性和主動性不高。

上述這些問題存使我國企業推行供應鏈管理尤其困難，而中國加入WTO后的企業競爭迫使企業不得不建立供應鏈管理的模式以利在競爭中提高企業核心優勢，我們建議如下：

（1）改變國有企業的治理結構。從根本上說，供應鏈管理是一種基于企業長期發展的戰略管理模式，這與股東追求長期利潤最大化不謀而合，但是我國企業的經營者并不是真正意義上的股東任命的，所有者是缺位的。國有企業的經營者從自身的利益出發并不必然地追求長期利潤的最大化，不解決這個問題，在國有企業中推行供應鏈管理是一句空話，國有企業應該通過股份轉讓引入民間資本使股權多元化，改變治理結構，使董事會真正成為代表股東利益的董事會（國有企業的董事會形同虛設），以利于加強對經營者的監督；第二，推行供應鏈管理要涉及許多人的利益再分配問題，只有公司的高管人員身體力行才能執行下去，從這點上說要求經理人員與股東和董事會的利益保持高度的一致，這便要求國有企業的經營者不能再是計劃時代由人事部門任命的方式，只有從市場招聘的經營者才是真正意義上董事會任命的經營者，也只有這樣的經營者才能真正股東的利益負責。

（2）激勵機制的變革和預算約束的硬化。國有企業員工的報酬基本是一種公務員式的激勵模式，特別是高管人員，他們的激勵主要是權利和職位，這種激勵模式也不利于經營者從戰略的眼光建立供應鏈管理的模式，為此，有必要在我國企業中采取經營者持股的方式，通過經營者擁有公司的股票期權使經營者成為公司股東的一員，這樣在其采取經營決策的時候就帶上股東的思維，從股東的眼光來考慮公司的長期發展。其次，國有企業由于歷史遺留的許多問題（如由于長期以來國有企業富余員工太多等）造成其預算的“軟約束”，這樣的軟約束使企業經營者不思進取，希望通過對政府的尋租來獲得本來應通過企業自身努力經營才能獲得的利益（因為尋租總是比努力經營來的容易），這是國有企業普遍存在變革阻力的關鍵因素，只有將企業的預算約束硬化國有企業才是市場經濟中的一個細胞（政府才能成為一個合格的裁判者），也只有這樣的企業（約束硬化）才能變壓力為動力。

以上我們從宏觀的角度對企業變革管理的必要條件作了分析，在具體應用供應鏈管理中還應該注意如下問題：

（3）供應鏈管理必須結合企業的實際，并不是所有企業的所有流程都必須納入供應鏈管理，供應鏈管理不是一個“免費的午餐”，對許多財力有限的企業而言要使用信息技術是一個不小的負擔，可能企業的巨大的投資導致企業財務惡化，因此，建議我國的企業在應用時應首先解決企業運作流程中的“瓶頸”，而后逐步擴大到所有的流程，并且在應用之前首先應該分析企業現行的管理模式存在的問題，供應鏈管理的原則之一是“需求牽引”，就是要找出當前的管理模式與業務流程中存在的問題，做到有的放矢。

（4）基于供應鏈管理的企業流程與組織重構。我國絕大多數企業的組織模式是基于職能專業化，與供應鏈的流程管理有很大的差距，因此，對于我國企業采用供應鏈管理還要對企業進行職能——流程的改造過程。也就是，為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素以及應采取的結構形式。

（5）充分利用信息技術。供應鏈的優勢的發揮需要借助于信息技術，如果依靠傳統的企業信息傳遞的手段，供應鏈的效果就要大打折扣。為了實現節點企業之間的信息共享，應該充分利用電子數據交換（EDI），INTERNET等技術手段實現供應鏈的分布數據信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。