海信的“不三不四”戰略

成功營銷?新生代品牌競爭力排名

在《成功營銷?新生代2003年度品牌競爭力排行榜》中，海信的表現極為搶眼，彩電和空調的成長指數都排在行業首位，其品牌綜合競爭力均位居行業前5名。

企業介紹：

青島海信集團的前身是1969年成立的青島無線電二廠。目前，海信集團在國內外擁有20多家子公司，凈資產28億元，主導產品為電視、空調、冰箱等。1999年1月5 日，“海信”成為中國馳名商標。2001年，海信電器榮獲“全國質量管理獎”。2002年，海信集團實現銷售收入193億元，比上年同比增長22%。

邁克爾·波特說：“在任何行業，戰略差異化是持續競爭力的唯一保證。如果你所努力的事業，是和你的競爭對手一模一樣的，那么，你就不可能做得很成功。你只能把寶押在對手比你做得更糟糕上。而最可怕的是，這還會導致兩敗俱傷的競爭形態。如果人人都想竭力占領同一個位置，那就必然會使客戶根據價格來選擇產品。過去５年以來，當我們目擊了狼煙四起的價格戰之時，就該明白它是企業戰略缺失的一個征兆?！?/p>

戰略本身就意味著作出艱難的抉擇，在浮華背后，抗拒眼前利益的誘惑，選擇那些對企業長遠發展有利的事情，而在選擇后，只有維護戰略的一貫性才能取得成功，但這個過程又是艱難而有代價的。

海信營銷公司總經理楊云鐸曾經在一次公開場合說過，“幾年來，在同行業銷售規模上，海信一直處于5、6名的位置，有個別時間曾經上過三、四名”，他幽默地說，“因此，有人戲稱海信是‘不三不四。但是，這也許就是海信的風格，我們不追求做所有領域、整體規模上的老大，我們要做某些領域的領導者?！?/p>

做有特色的后來者

在此次品牌競爭力調查中，海信的空調與彩電均位列成長指數第一位，而同時彩電的市場份額僅位第五名，空調的市場份額并未進入前五名。但在空調行業的市場分析報告中，我們卻發現一個耐人尋味的現象。如下圖所示，處于B區域的是市場份額相對較低、但忠誠度較高的品牌。這說明在某些市場容量相對較小的細分市場上，這些品牌具有相當的競爭優勢。這些品牌市場份額小但成長指數大于1，有可能成為未來的強勢品牌。而位于B區域的品牌大多是外國品牌，海信則是少數國產品牌之一。

從區域細分市場上來看， 盡管海爾在國內、外聲名顯赫，但是在其大本營的山東省，海信卻勝海爾不止一籌，這在其山東的市場占有率比較上是一目了然的， 在青島市，海信竟占有59.3%的市場份額 （見空調行業分析報告“消費區域特征分析”部分）。

上世紀 90 年代中期，中國空調市場如火如荼，市場競爭已然非常激烈，已出現一些行業領導品牌，全國空調生產能力已超過 2000 萬臺，實際銷售 680 多萬臺，還有 10 個空調項目要上馬。行業內開始了價格競爭的趨勢。不過，這時國內廠家生產的都是 定速空調。

在這種情況下海信還能投身其中嗎？ 1996 年，海信集團董事長周厚健 前往空調生產大國日本考察，發現日本市場定速空調僅占空調市場份額的 15% ，而大多數的市場已被變頻空調占領。這是上世紀 90 年代的空調新品，早已成為歐美發達國家的消費主流。

變頻空調的理想省電率達到 30% ，除了節能這一明顯的優點外，與傳統的定速空調相比，變頻空調還具有能夠自主地調節室溫、提高壓縮機的壽命、改善舒適性等優勢。但與此相對應的是，技術開發難度大、生產成本高。

正是看到了這塊市場空白，1997年海信變頻空調生產線上馬 。

作為空調行業的后來者，如果做市場的跟隨者生產定速空調，只能在同質化陷阱中用規模戰、價格戰拼得市場，而挖掘、引導市場潛在需求，選擇一個先進的技術、全新的領域建立自己的獨特優勢，則可以在一定規模的細分市場中做領導者。

艱辛不懈的市場培育者

戰略本身就意味著作出艱難的抉擇，在浮華背后，抗拒眼前利益的誘惑，選擇那些對企業長遠發展有利的事情，而在選擇后，只有維護戰略的一貫性才能取得成功，但這個過程又是艱難而有代價的。

作為整個行業的特立獨行者，與行業主流相悖，海信開始艱難地承擔起 教育市場、培育市場的角色，但楊云鐸說，也正因為如此，在競爭態勢已明朗的時候，海信贏得了培養自己品牌的機會。

雖然變頻空調具有諸多優點，從根本上是一項利國利民的技術，從國外的情況來講，也是未來發展的趨勢。但一方面，中國企業由于掌握技術的程度不同，大多不具備大量生產的工藝、設備和生產線，成本居高不下，市場對價格接受有難度；另一方面，如果改為生產變頻空調，勢必會造成定速設備的閑置，而且空調企業近年來存在大量庫存，在渠道中還存有大量的定速空調。因此，企業從自身利益的出發點，在某種程度上阻礙了先進的技術。

海信從一開始則不遺余力地推廣變頻空調，為此付出了經濟利益上的代價，也惹來了一些同行的非議和，海信不得不以一家之力反駁幾家空調廠家關于海信“虛假變頻”的指控。

變頻空調本身的技術含量決定了在價格上必然沒有定速空調有優勢；而定速空調的市場聲音和力量畢竟太強，又不斷用價格戰來挑逗消費者，消費者在這種市場氛圍的熏陶下難抵誘惑。因此，在變頻空調這個細分市場內，市場容量在過去一直并不大，為了使設備得到充足運轉，海信也生產一部分定速空調作為補充（生產變頻空調的生產線可以生產定速空調，而生產定速空調的設備不能生產變頻）。但海信一直嚴格控制定速空調的生產、銷售比例。

在生產上，控制生產計劃量；在銷售上，以銷售機制、考核機制來控制銷售比例，對分公司既有銷售總量的考核、更有在此基礎上的結構考核，不允許分公司定速比變頻賣得多，即使在空調銷售旺季，定速訂單就堆在眼前也不例外。許多分公司經理對此非常不理解，但海信就是通過這種強制措施，強迫銷售隊伍重視變頻空調的市場培育。

從另一個角度來說，由于市場上同類型的高端產品競爭并不激烈，在近年來各空調廠家 深陷價格戰泥淖，企業利潤直線下降的時候，海信變頻空調只是在隨著技術的不斷成熟在調整價格，用“技術革價格的命”，而沒有走上一條價格操作的路線。

“關鍵不是看賣出去的數量，而是看數量中的含金量。只有保持一定的利潤，企業才有持續性發展的基礎和動力?！睏钤畦I說。

守得云開見月來。海信對戰略艱辛的堅持得到了市場的回報。尤其是 2003 年，由于我國經濟發展與能源基礎建設不配套，各地遇到了前所未有的電荒，節能成為熱門話題。作為用電大戶的空調，變頻節能技術受到前所未有的關注。

日前， 在 2003 空調冷凍年度，惟有變頻空調銷售增幅明顯。家電連鎖巨頭國美、蘇寧、大中、三聯等反饋說，變頻空調已占其空調銷售總量 20% 以上。

為產品賦予專家的風采

雖然在 2000 年， 海信在掌握了核心技術、生產量得到增加，而擁有了一定的成本優勢后，在一些重點地區、選擇一些型號推出了“工薪變頻”，在市場上普及變頻，但這不過是階段性的價格操作。一段時間后，則停止了這種以低價來培育市場的方法。

海信深知，價格手段不能常用，這會導致整個營銷系統唯價格手段為競爭的唯一手段，造惡性循環，只有用扎實的市場工作逐步塑造自己的品牌形象，持續不斷地讓消費者了解到變頻為他們生活帶來的節能、舒適與健康，才能將變頻概念深植在消費者的心中。

1997年 ，海信推出“空調的革命從變頻開始，中國的變頻從海信開始”的宣傳口號，從2002年開始，海信 將宣傳重點放在了“海信空調、變頻專家，變頻空調，海信制造”的訴求上，2004年，海信最新推出了“海信空調、變頻舒適又節能”的宣傳訴求上，完成了市場培育過程。而在這個過程中，伴隨著技術的不斷升級，海信執著地塑造著自己“變頻技術專家”的形象， 一再重復：這就是我們所主張的東西。

而在彩電市場上，海信主動放棄了擴大規模的機會，追求規模和結構的均衡、埋頭于技術開發，終于以強大的技術力量走上中國高端彩電的潮頭。

1998 、 1999 年，由于生產能量急速增長，市場粗放式管理，使得在市場上有較大存貨，一直是中國彩電市場絕對規模老大的長虹受挫；隨后，在沒有充足準備的情況下，通過擴大規模、降低價格，康佳又座上了老大的“寶座”，但七個月后，康佳虧損6.9個億，康佳受挫。那時，中國彩電市場的價格戰進行得異常慘烈。 2001 年，形式對海信非常有利，加一把勁，海信就有可能嘗嘗當老大的滋味。但海信放棄了，他們認為，這時候上規模的前提是價格手段，海信不愿為了數量而放棄含金量，而如果淪陷于價格戰中，根據自身的基礎和條件，海信將走上一條不歸路。

對戰略的堅持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了兩年后，當洋品牌依仗等離子電視、液晶電視等高端彩電對中國市場反撲時，海信憑借世界最先進的第四代等離子技術，一句“是電視機不是顯示器”，成為中國等離子技術的領頭羊， 再一次在市場上發出了自己“技術”專家的最強音。在上市僅幾個月后，海信等離子電視全國市場占有率位居全國第一。