企業轉型時期人事工作應對方略

在經濟全球化的大背景下，企業雖然面臨著激烈的產品質量以及市場占有率的競爭，提高產品質量和市場份額，最根本的還是一個人才的問題。而人才的培養、吸引和使用與人事管理又是緊密結合在一起的，所以解決企業的人才問題，特別是在國有企業轉型期間建立一套與之相適應的人事管理制度，是國企當前應解決的主要問題。

國企轉型期人事制度的改革

人才競爭實質上是制度的競爭。制度創新有時比科技創新更重要。對制度創新我們始終重視不夠。制度創新意義十分重大，因為它包括市場經濟體制下的一切制度，對經濟的推動不可估量。此外，制度創新為科技創新提供了寬松的、自由的社會環境。當前，中國的制度創新比科技創新更重要。目前，企業人事制度改革已成為制約企業改革發展的重要因素，是當前企業改革與發展的緊迫任務。這要求我們必須在有限的時間內將機制調整過來，國家對《深化干部人事制度改革綱要》已經進行了專門規定，提出深化國有企業人事制度改革，要以建立健全適宜企業特點的領導人員選拔任用、激勵、監督機制為重點，把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，把黨管干部原則和董事會依法選擇經營管理者以及經營管理者依法行使用人權結合起來，形成具有生機與活力的選人用人新機制。人事制度改革是個非常寬泛的概念，包括人事制度、人事政策、工資福利、職稱、人才隊伍建設、勞動用工等等，這些具體工作歸納起來中心有兩點，一是建立起與現代企業制度相適應的科學人事管理機制；二是建立一個強有力的渠道暢通的人才保障機制。人才保障機制怎樣建立，我們要有吸引人才的良好環境、有引進人才的通暢的渠道、有與發揮人才作用相適應的管理辦法。堅持黨管干部是國企人事管理制度的重要原則，黨管干部關鍵在于解決“怎么管”的問題。黨管干部原則必須與市場經濟相結合。在管理的時候，應強調對工作績效的考核，而忽略對過程的評估———這與管理對象群體的素質、管理工作的性質都有直接關系；量化考核越簡單越好；應盡量弱化管理層次。

國企領導人的選拔標準應該有別于行政干部，在市場經濟條件下，國企需要的經營管理人員應該是這樣的人：①可靠，即政治和人品可靠。任何一種體制都要求為它服務的干部是必須對國家和企業忠誠。②必須是管理專家。不能派一個政治家去當廠長，因為他的工作能力、工作方式或工作重點都不在企業經營管理上；也不應將技術專家硬變為管理專家，他們繼續當專家或許對社會的貢獻更大。企業需要的是真正的管理專家。③必須勤奮，不但能干，而且愿意干。④對國企領導人的選拔方式主要采用招聘的方式，關鍵是要認真地招聘。

建立和完善國有企業的激勵機制是國有企業人事制度改革的重要內容，建立人才分享剩余的激勵機制。企業核心經營管理人物和技術骨干應該能夠分享勞動剩余，否則難以形成有力的激勵機制。企業必須建立利益一致和分享剩余的激勵機制。只有解決了激勵，企業才能真正有發展后勁。

要實行真正的工效掛鉤應取消工資總額制度，則讓有硬性規定應該不超出有關法律法規的范圍內給予企業足夠的分配空間。對分配激勵機制要通過績效來調節，尊重企業的運行規律，從而保持競爭力。因此，必須落實國企領導人應獲得的各種待遇，包括政治和物質待遇。不要有國企領導拿應得的報酬沒有依據的想法。

國企轉型期的傳統人事管理的變革

國有企業轉型期，傳統人事管理向現代人力資源管理轉變。目前，國家人才政策逐步開放，戶籍制度限制逐步減少，激烈的企業競爭迫使企業對傳統的人事管理向現代人力資源變革。但是，傳統的人事管理與現代人力資源有著質的不同。①管理內容不同。傳統的人事管理內容是：人事關系、勞動關系、檔案關系和勞動保護等簡單的事務工作。現代人力資源管理的內容是：人力規劃、錄用、調控、整合和開發，它是以人為中心，將人作為一種資源進行利用和開發，開發人的潛能，激發人的活力，使人主動積極和創造性地開展工作。②管理理念不同。傳統的人事管理的理念是：人事管理的任務是控制成本，人力資源是一種成本的消耗。現代人力資源管理的理念是：人力資源是一種重要的稀缺資源，通過開發人力資源可以升值，給企業帶來巨大的利潤。是企業獲勝的競爭工具。人力資源部由管理部門轉變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格人才。③管理方式不同：傳統人事管理只是人事部門的管理，忽略企業高層與直線人員的人事管理，主要采取制度控制和物質刺激為手段。現代人力資源管理具有戰略性，戰略性人力資源管理采取人性化管理，以人為本，考慮人的感情，多以激勵和授權來發揮每個人的特長，全員參與人力資源管理，體現每個人的價值。④管理技術不同：傳統人事管理是制度的執行，按照國家政策，照章辦事，非常機械。現代人力資源管理追求藝術性和科學性，不斷運用新的技術，職務分析、人員測評、績效考評等技術在實踐中的應用，薪酬福利制度設計靈活多樣。⑤管理手段不同：傳統人事管理手段單一，常常只有各種報表，處理日常性事務，且以人工為主，工作主動性小，強調按領導意圖辦事或按上級人事部門的計劃要求工作，是屬于反應型工作，按部就班。

國企轉型期要借鑒國外先進經驗

國有企業要迎接挑戰，必須借鑒國外人力資源管理的先進經驗，縮短與國外人力資源管理的差距，使企業人事管理逐步與國際接軌。不管是國企、私企還是外企，在人力資源制制度上應該是沒有區別的。好的制度都是相通的，這就是國際化。

我國企業與國外企業人事管理的差距首先在于定位上的不同。國外企業的人力資源部門管理主要定位有三種：一是戰略性部門，如企業的整體人力資源規劃等；二是經營性和服務性部門；三是企業效益性部門。所以具有高層次和決策性，為企業創造很大效益，盡管這效益是潛在的。因此，我國企業首先要對人力資源管理有個正確定位。外國企業人力資源管理主要有以下幾個特點：一是使用與開發并舉。這是現代化人力資源管理與傳統人事管理的本質不同，體現了真正的以人為本。二是人力資源管理與企業文化相結合。人力資源管理在于管人，企業文化是人的思想，二者結合才能很好的發揮作用。三是各部門之間合作。人力資源管理滲透各個部門，是所有人的事，然而關鍵在于人力資源管理部門與各部門如何合作，并最終保證每一個員工都有所提高。四是通過人力資源管理完善的流程保證管理規范化。人力資源管理必須有清晰的流程，人力資源計劃程序要規范，目標要明確，且不因人事主管更換而易，像考核、培訓都要有流程，以保證不偏離標準。四是一定要從基礎工作抓起。只有做好基礎的東西，才能發展富有特色的東西。五是一定要抓好落實。再好的制度不落實等于沒有用。落實的時候關鍵是人的問題，要做到三點：考核要公正；要有制度監督；必須持之以恒。

企業文化的更新是人力資源策略調整的保證

企業價值體系、經營理念和管理理念必須全面更新，人力資源策略的調整才能真正到位。從人力資源在企業文化和行為規范上發揮的作用可以看出，人力資源是企業文化變革的催化劑，而企業文化反過來又是人力資源策略調整的保證。那么如何做到企業價值體系、經營理念和管理理念全面更新呢？總結起來，以下步驟：第一，不變化企業就無法生存。睜開眼睛向外看，看一下最優秀的公司正在做什么，比如在調查中發現公司在成本方面與領先公司存在巨大差距；在與不同用戶調查中發現企業用戶滿意度已經在下降，無法提供給用戶很需要的有價值的東西。從推動員工變革，到員工自己想變革。第二，高層經理是變革的中堅力量。這是因為高層經理有機會看清改革的目標、方向、前途，所以他們的一舉一動代表了公司的方向，會給員工一個清醒的認識。同時，在中層及員工同時變化的情況下，信息的交流如果從中層一級一級傳遞難免失真或者延遲，影響目標的準確。第三，員工理解是基礎。當改革總體目標被接受之后，一旦改革真正落到某個人頭上，比如在強調創新、業績的時候，企業某些員工技能就會明顯落后，在過去的和諧文化中一直相安無事，但在新的文化中必須果斷地作出處理。更新的文化是否紙上談兵，就看中層經理和一線經理在員工中是怎樣實施的。第四，業績是關鍵。人生就是一場競爭，而工作更是主戰場，要塑造一種企業文化，它讓員工意識到人們期待他們的業績，競爭是公平的，每個人都得到正常的訓練，有很好的交流，以后員工自然會正確對待競爭的后果。

總而言之，企業需要優秀的員工，業績好的員工要留，業績不好、年頭多的員工不是公司應留的人員。同時，企業必須拉大對表現優秀員工及表現一般員工的獎勵差額以保證基本工資與市場工資相競爭，以此吸引并保留人才；對于浮動工資包括現行的高級管理人員成果獎酬方案及現金利潤分享方案要加大權重。

（作者單位：中國航空油料西北公司人力資源部）