ＥＶＡ的應用價值及對公司治理結構的啟示

ＥＶＡ被《財富》雜志稱為“當今最灸手可熱的財務理念”，２０世紀９０年代開始被廣泛地應用于公司治理體系，它為管理人提供了一個考察企業的新角度，對公司業務的經濟規律有一個更清晰的了解，而且ＥＶＡ的真正魔力在于它可以改變一個組織的行為。因此，研究ＥＶＡ對于完善中國企業治理結構具有十分重要的意義。

經濟增加值（ＥＶＡ）的應用價值

１、矯正“會計利潤失真”。在新經濟環境下，傳統的會計利潤無法反映公司經營的全貌，因為會計利潤大大低估了企業的資本成本。會計師通常不扣減因使用權益資本而產生的成本，認為留存收益是可以無償使用的，這樣，就無法保障股東的權益能真正被關注，并獲得合理的回報。另外，會計師們所度量的借貸成本，也通常低于實際借貸資金的成本，因為考慮到公司使用借貸資金而帶來的風險，其資金成本高于會計賬上所記的稅后利息支出。ＥＶＡ應用于會計部門，需要會計人員對各項會計政策有較深的理解，從而根據ＥＶＡ理論基礎來判斷如何對稅后利潤作以調整。并在思滕思特管理公司已經確認的１６０多種對所得收入及收支平衡表的調整因素（主要包括存貨準備、折舊、遞延稅項和商譽等）中作以選擇，最終計算出反映真實經濟增加值的ＥＶＡ。

２、評價企業績效的新指標。傳統財務指標中用于反映企業經營績效的主要有投資報酬率（ＲＯＩ）、權益資本收益率（ＲＯＥ）、每股收益（ＥＰＳ）等等。這些指標在某一方面都可以很好地衡量企業經營業績，但它們的計算沒有扣除股本資本的成本，導致成本計算的不完全，因此無法判斷公司為股東創造價值的準確數量；此外，傳統指標的計算以會計報表信息為基礎，而會計報表信息對公司業績的反映本身就存在部分失真。這表現在公認會計準則的一些規定，使得管理者可以通過盈利管理的方式來操縱利潤。“從經濟學意義上講，利潤是指企業總收益減去生產和銷售物品與勞務的所有機會成本，而ＥＶＡ考慮到權益資本成本，與經濟學意義上的利潤更貼近”。同時，企業的績效評價應該是一整套指標的集合，ＥＶＡ正好滿足了這種需要。

３、指導公司的各項決策。ＥＶＡ不僅僅可以作為度量企業績效的指標，還可以作為一種財務管理模式，用以指導公司的每一項決策，包括經營預算、資本預算、戰略謀劃、收購兼并或出售的決策等。如投資者可以通過比較市場價值與真實價值之間的差距來確定公司是否具有投資價值。公司真實價值是資本投入與公司未來ＥＶＡ的折現之和，通常可以在一定的假設下對未來的ＥＶＡ值進行估計；公司的市場價值，則是指將公司作為一個開放的整體放在股票市場上所表現的價值，它通常用市場總值來表示。如果市場價值低于真實價值，意味著公司價值被低估，可以投資；市場價值高于真實價值，意味著公司價值被高估，不予投資。

４、提供及時的財務預警。大鵬證券通過對１９９９年預虧上市公司近４年的ＥＶＡ指標進行分析，發現在公司發生虧損前，盡管其ＥＰＳ及ＲＯＥ仍然保持較高的水平，但其ＥＶＡ卻均已出現負值或虧損前一年度有巨幅的下降。可以看出，如果某公司的ＥＶＡ大幅下降或出現負值，那么公司下一年度的業績就要引起警覺。一般情況下，在企業經營過程中如果ＥＶＡ發生大幅下降，并降到零值附近甚至負值，或者ＥＶＡ出現持續下降，并降到零值附近甚至負值，企業就應當注意，這都是ＥＶＡ所發出的預警信號。

５、提供有效的激勵機制。激勵機制中很重要的一部分集中于經濟上的績效報酬通常以獎金的形式體現。常規獎金計劃往往有上限和下限，這是因為上限可以防止管理者利用會計操縱利潤或以未來的損失換取眼前的經營業績，而下限是因為存在法定收入界定。可以看出，在上限之上管理者將不再有動力繼續努力。而且傳統衡量（可能是利潤、ＲＯＩ等）不利于將股東利益與管理者利益趨于一致，因此會導致損害股東利益的事件發生。

６、進行員工培訓的有效方法。ＥＶＡ是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡單而有效的方法。ＥＶＡ是一個可以為每一個員工所容易理解的概念，它讓員工們清楚的明白，雖然他們的分工不同，但培訓的目的是一致的，那就是通過培訓，在各自的崗位上努力探索能增加企業價值的最佳途徑，從而為股東創造更多的財富。以ＥＶＡ為基礎的培訓將使管理者和員工像所有者那樣去思考、行事，可以說“ＥＶＡ并不只是數字的變換，它是一門改變行為的科學”

７、實施有效內控的管理工具。作為一種綜合性的財務管理架構，ＥＶＡ在實際應用中表現出色。ＥＶＡ度量指標本身包含了強大的分析功能，比任何其他管理工具能夠更好地反映公司運營的內在機制。而且對于非財務管理人員，甚至對普通員工，ＥＶＡ都是容易理解和接受；ＥＶＡ為內部每個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高ＥＶＡ。因此，ＥＶＡ實際上還是公司實施有效內部控制的一種重要的管理工具。

ＥＶＡ對企業治理結構的啟示

雖然，當前我國企業直接應用ＥＶＡ治理體系的條件并不成熟（如所需的法律環境還不到位），但ＥＶＡ治理體系在國外企業的成功運用，至少給我們提供了以下有益的啟示：

１、企業發展應從規模導向轉到價值導向，把股東利益放在第一位。多年來，我們奉行一種注重銷售額或市場份額、注重總資產和總產出的規模導向戰略。惡性的價格戰已使這一戰略走到盡頭。“我們現在需要奉行一種新的戰略，即財務導向的戰略：通過建立新的指標體系，來統帥企業的各項經營活動，以使企業價值包括股東的價值最大化；而不像傳統的做法那樣，只考慮銷售額的最大化或者營業利潤的最大化，而不問其增加還是減少了企業的價值”。ＥＶＡ管理評價體系是一種基于價值的管理。它倡導始終把股東價值放在第一位，事實上，管理者只有實現了股東價值的最大化，才能使每一個人都能最大程度地受益。

２、企業業績評價指標應當扣除股東權益資金成本。由于法律和制度上的多種原因，目前許多企業的經營管理者還沒有建立這一理念，有的甚至認為股本融資根本沒有成本，這在我國的國有企業表現尤其突出。國有企業的資本是國家的，好像使用資本不需要成本，于是國有企業盲目擴大生產規模，但能否取得足夠的投資回報卻很少考慮。隨著我國市場經濟體制的最終確立，對于任何投資回報持續低于資金成本的公司，融資成本將會越來越高，籌集資金將會越來越難，最終將被收購或倒閉。

ＥＶＡ拓寬了我們進行財務管理活動的視野，消除了傳統財務指標評價對債權資本使用的有償性和股權資本使用的無償性的做法。“天下沒有免費的午餐”，股權資本的使用也不是免費的。“經濟增加值最大化改變了利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化忽略股權資本費用的做法，使資本費用擴展為資本費用和股權資本費用”。這便于我們對創造價值和創造財富的成本費用有個全面的認識，有利于改變我國上市公司偏好股權融資的不合理現象和促進我國證券市場的發展。

３、將企業的所有權和控制權統一起來。“權責明確”的現代企業制度仍然不能避免“代理風險”，在會計信息失真如此嚴重的時代，提倡所有權與控制權相統一具有積極意義。ＥＶＡ管理評價體系充分體現了“兩權一致”理念：ＥＶＡ體系以投資回報為基礎，重新發現了經營管理中最基本的要素，并且按照科學的模式恰當地分配控制權與剩余索取權。在這個體系下，從高層人員到一般員工都清楚地知道，增進自己利益的唯一方式就是為股東創造更多的財富，從而自動地調整自己的行動使之與企業經營目標和股東利益相一致，無需設立許多煩雜的制度規定。在ＥＶＡ體系下，董事會與股東具有利益上的一致性，成為真正意義上的法人代表。

４、建立有效的激勵機制，實現“激勵兼容”和“約束兼容”的完美結合。建立有效的公司治理結構的關鍵，除了設立分權制衡的組織機構之外，還要建立對經營管理者的有效激勵約束機制。“以激勵機制為核心內容的ＥＶＡ管理評價體系很好地實現了‘激勵兼容’：它把作為企業行為主體的經營者追求自身利益最大化的行為有效地統一到創造股東財富最大化的經營活動上，從而將公司內的各個行為主體的逐利行為轉化為謀取公司共同利益的公益行為。同時，ＥＶＡ體系又在一定程度上實現‘約束兼容’：它促使公司管理人員按照‘股東價值最大化’的原則自覺規避風險，避免發生侵害股東利益的行為”。

目前，我國多數企業的薪酬激勵制度主要是年薪制，支付給高層管理人員的薪金基本上不受業績影響，經理人員經營業績無論好壞都與其自身利益無關。而在市場經濟發達的國家，股票期權是對年薪制的有效補充，但在中國企業制度和資本市場尚不完善的狀況下，股票期權作為一種激勵機制很難對企業管理人員的行為產生什么影響，在這種情況下，盡快建立適合我國企業的薪酬激勵機制，成為當前迫切需要認真研究的課題。

（作者單位：浙江工商大學財務與會計學院）