如何在企業中成功推行“５Ｓ”

一、“５Ｓ”的概念和具體內容

“５Ｓ”起源于日本，是現場管理的基石。它指的是生產現場中，對材料、設備、人員等生產要素進行相應的整理（ＳＥＩＲＩ）、整頓（ＳＥＩＴＯＮ）、清掃（ＳＥＩＳＯ）、清潔（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素養（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活動。“５Ｓ”營造出的一個對、錯一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。由于這幾個詞的日文拼音的第一個字母都為Ｓ，５Ｓ由此得名。具體內容是：

整理———將工作場所任何東西區分為有必要與不必要，把二者明確、嚴格地區分開來，并將不必要的東西盡快處理掉。轉變以往“所有的東西都是要用的”觀念。目的在于：改善和增加作業面積；消除管理上的混放、混料等差錯事故；塑造清爽的工作場所。

整頓———把留下來的必要的東西依規定的位置分門別類排列好，明確數量，進行有效的標識。目的在于：使工作場所一目了然；消除找尋物品的時間；營造整整齊齊的工作環境。

清掃———徹底將工作環境打掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境。目的在于：培養全體員工講衛生的習慣，創造一個干凈、整潔的工作環境。

清潔———通過制度化和定期檢查，維持上述３Ｓ的成果。

素養———努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風。目的在于：培養具有良好習慣、遵守規則的員工，營造團隊精神。

二、５Ｓ的推進步驟

５Ｓ管理的引進和實施，對一個企業而言，是一項系統工程，必須進行科學的策劃，在整個推進過程中要實施嚴密的監控和管理，做到有步驟、有計劃的推行。

１、搜集相關信息，制定推進方案。一個企業在開始推行５Ｓ之前，必須搜集充足的５Ｓ方面的信息，對５Ｓ應有正確的理解，認識到推行５Ｓ所能帶來的效果。同時要對公司的現狀有清醒的認識，搞清楚公司是否需要推行，應在什么時候推行。這時可以到一些現場管理較好的公司進行觀摩，既可以通過比較認識到雙方之間差距和自己存在的問題，也可以借鑒其它公司的經驗。整備工作完成后，公司應指派具體部門或個人制訂５Ｓ的整體推進方案。

２、成立相關組織，明確責任分工。推進方案制訂好后，公司應成立相應的組織來承擔具體的推進工作。許多公司在具體推進時往往會選擇公司的生產制造部門。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牽涉到各個部門，而且在推行過程中最好有外部力量的監督和調控。因此，在大的公司或集團中推行５Ｓ時，一般以成立相關的推進委員會或項目組為佳。推進組織內部的權責劃分也至關重要。組織內部人數不宜過多，一般４－５人左右，以免在內部溝通上浪費太多的人力，造成決策遲緩等問題。與此同時，內部成員間應分工明確，權責一致，互相協助改善工作。

３、進行宣傳、教育，營造良好氛圍。任何一個管理活動的開展，都離不開教育培訓工作，而這一點往往為管理者所忽視。以致常常出現管理活動走樣甚至半途而廢的情形。管理者必須通過有計劃的教育培訓活動，采取各種宣傳手段，使公司全體員工對５Ｓ活動有一個正確的認識，對公司推行該項活動理解并予以支持。這將為５Ｓ的推行營造一個良好的氛圍，達到事半功倍的效果。

４、選擇試點單位，分步推進５Ｓ。在一個單位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震動，遇到的阻力、冒的風險必然極大。特別是一些大的集團更要注意這方面的問題。剛開始推進時，可以選擇生產制造部門作為試點，從整理整頓開始，分部推進５Ｓ。一來生產現場是現場管理的核心。二來其推行見效較快，易引起其它部門的興趣。同時也可以通過試點單位的推行發現潛在的問題，吸取有益的教訓和經驗。在５Ｓ的具體推進中，也應分步驟、有計劃的推行。首先應反復進行整理整頓作戰，將多余物品進行清理，對必需品進行科學合理的擺放，并做到定期清掃。為現場創造一個干凈整潔的工作環境。再在此基礎上，使其形成一種制度和習慣，并督促每個員工來遵守和服從這個制度和習慣。

５、討論修正推進方法，在公司全面推行。通過試點單位的具體嘗試，推進組織應對推進方法進行檢討、修正。并在公司范圍內展示推進成果，如可用圖片將試點單位推進前后的現場狀況進行比較等。然后擬訂全公司具體實施的計劃，并在公司范圍內推行。

６、考核、評分與檢討、獎勵。在５Ｓ的推行過程中，推進組織應定期對活動的推行進行檢查、考核、評比。可組織各種相關競賽活動。對檢查中發現的問題，要即時采取對策，對考核、評比中出現的優秀單位和個人應予以褒獎。

７、后續新方案的制定與推行。當原定方案的目標基本達到時，推進組織應考慮制定新的推進方案，以便將５Ｓ管理推進更深的層次。但新的方案不可立即執行。必須原定方案的目標完全實現，其成果得到充分鞏固之后，才可進一步推行新方案，使現場管理進入不斷向上的良性循環。

三、５Ｓ推進過程中采取的主要方法

1、目視管理。所謂目視管理，就是指用眼睛一看就知道現場是否異常。指管理者通過各種方法使現場做到一目了然，使現場的管理做到透明化，沒有隱藏問題的地方。也是一種利用人的視覺進行管理的科學方法。在目視管理中，常用到以下道具：（１）紅牌。紅牌可用來區分要與不要的物品。在“整理”時，可將不要的物品用紅牌貼上，然后集中到一個區域進行整理。（２）看板管理。對于必須留置在現場的物品。必須以看板將其位置、數量、名稱等屬性標識清楚，看一眼即能明了。（３）區域線。除了用看板對物品進行管理之外，作業場所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定區域，劃線表示的方式標識出來。（４）信號燈。通過信號燈的設置，使現場在發生非正常情況時，能及時報告，以便能及時處理。（５）生產管理板。主要是現場管理人員對產品生產情況，質量情況，人員作業情況等資料進行記錄，比較，分析所利用的工具。（６）識別管理。現場物品繁多，一不留神就容易搞錯。必須對現場的物品，良品、不良品、試制品、成品等進行明確的標識。

總之，目視管理可利用的工具很多，各公司也應根據具體情況進行設計和選擇，其關鍵在于通過這些工具進行組合。能使現場所有情況達到一目了然的效果。

２、標準作業的推進。所謂標準作業，是指現場所有的管理對象都按照某一標準進行有規律的運動。標準作業是現場管理者的重要道具，依據標準作業，管理者可以了解到現場應處于什么狀態，什么是現場該有的動作。反之，與此不符的地方都表示有異常情況，應立即處理。對于５Ｓ活動推行中所取得的成果，必須以標準作業的方式鞏固下來，只有這樣，才可能在此基礎上不斷改進，標準的創造應遵循以下原則：（１）工作是否有存在的必要，沒必要的工作創造標準是極大的浪費；（２）做標準的人對工作內容應非常了解；（３）標準作業書應通俗易懂；（４）標準作業書應不斷改良；（５）所有的工作都應標準化。

３、ＰＤＣＡ管理循環的應用。我們知道，ＰＤＣＡ分別是計劃、實施、確認、處置的英文縮寫。它主要是通過這四個環節周而復始的循環運動，從而使管理活動達到不斷改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各項管理活動中，在５Ｓ活動中，靈活運用ＰＤＣＡ管理循環，可以使我們的現場管理水平得到不斷提高。

４、三現主義的推行。三現主義是在日本企業中較普遍的管理方法。三現是現場、現物、現實的簡稱。現場：指事情發生的場所。現物：指當前待處理的事物。現實：目前存在的狀況。三現主義就是要求技術人員和管理人員，到現場、看現物、出現策，當場解決問題。

（作者單位：中南財經政法大學）