為農化行業咨詢

農化行業是一座金礦，卻有相當多的農化企業守著金礦戴不上金戒指。值農化行業醞釀著營銷大變革的關鍵時期，正是千載難逢的機遇，把握住機會，就能脫穎而出。

農他業正處于產業集中的前夜

正如黎明前的黑暗，農化企業界對現狀的認識陷入誤區。大多數農化行業的營銷人都有這樣的觀點這個行業的競爭太激烈。我們對此持強烈的不同意見。幾十萬元的資金就能辦一個廠，進入門檻這么低，能叫競爭激烈？每年幾百萬元的銷售額也能生存，也能說競爭激烈？每年30％以上的退貨，大量賒銷造成的應收款收不回來，企業還能活下去，怎么能說競爭激烈？

我曾對農化企業舉了一個競爭激烈的例子火腿腸行業，假冒偽劣產品都不賺錢，單一產業已經無法生存，只有產業鏈才能生存，這才叫競爭激烈。

目前農化企業的競爭確實很慘烈，但這其實是低水平的無序競爭。比如普遍賒銷、高比例退貨、農藥殘留、業務員大面積跳槽等不正常現象比較普遍，大家都不按規則出牌，逼得其他人無法按規則出牌，這大概就是大家感覺競爭激烈的緣由。

如果等待行業凈化后再發展，那么企業也將在行業凈化中被凈化掉。普通企業面對“無序”可能一籌莫展，高水平的企業卻把它當作機會。

凡是產業集中度低的行業都在某種程度上有著與農化行業相似的競爭狀態，但這種無序且慘烈的競爭并不是高水平的競爭。這種競爭能夠持續下去，說明農化行業還有巨大的產業空間有待挖掘。

農化行業的產業集中度極低，年營業額超過10億元的企業極少。1000多家農化企業瓜分300多億元的市場，企業的規模普遍偏小。這樣高度分散的產業狀態不可能長期存在，按照產業規律，一定會首先形成壟斷競爭格局，然后向寡頭壟斷過渡。現在正處于產業集中化的前夜。

農化行業金融資本和外部人才的進入都比較晚，再加上農村市場的高度分散，農化企業主要在相對封閉的圈子里低水平競爭，這是農化行業產業集中度低的重要原因。現在環境已經發生了較大變化，農業的產業化、農村的城鎮化、優勢農化企業的崛起、外部力量的介入，都為農化行業的產業集中化創造了條件。近幾年，一批新興的龍頭企業正在崛起，一批優秀人才正在進入農化行業，農化行業的開放度正在增加。

與其他行業通過資本并購、企業重組形成產業集中不同，農化企業現階段將主要通過市場搏殺形成產業集中。也許進入寡頭壟斷階段后，會有一部分資本并購、企業重組形成產業集中的現象。

在產業集中過程中崛起的企業，既有可能是優秀的生產企業，也有可能是優秀的跨區域經銷商。農化行業經銷商的力量不可小視，其基礎素質高于其他行業的經銷商，相當多的經銷商由農技站轉移過來，學歷普遍較高。近幾年更是有一批本科生、研究生進入農化經銷商領域，他們的示范作用帶動了農化經銷商的進步。

產業集中首先意味著行業進入門檻的提高，也宣告目前的小型企業、微型企業要么成長，要么死亡。

市場聚焦是企業成長的基本原則

一家農化企業有20多名業務員，目標市場有20多個省，每個業務員手中的經銷商達60多個，可是，這個企業的銷量卻不到1000萬元……在農化行業，這樣的企業多得很。

企業規模越小，越想做大市場，期望通過遍地撒網、廣種薄收擴大銷量。這種慣性思維是絕大多數中小企業成長的障礙，因為廣種薄收的結果只能是“靠天收”。

我曾經問一名農化企業的業務員“你手中有多少經銷商？”他翻著記事本，又盤算了好長時間，說有60～70個經銷商。我又問某縣的經銷商經銷多少品種，業務員在記事本上也翻不到了。我再問該經銷商今年進了幾次貨，業務員說這得問銷售部。我最后問今年拜訪過幾次經銷商，業務員回答該經銷商是去年發展的，此后一直是電話聯系。

如此狀況，業務員的業績可想而知，但這就是相當多農化企業的業務員現狀。

成功的企業總是善于扼制業務員的“攬市場”本能。因為業務員總是本能地認為，手中掌握的市場區域越大，風險越小，銷量越大，這是原始的“不把所有雞蛋放在一個籃子里”的慣性思維的結果。我們的建議恰恰相反如果想讓業務員開發一個地級市場，剛開始一定只讓其集中精力做一個縣。只有把一個縣級市場做熟做透，才允許其做周邊市場。我們把這個原則叫做“市場聚焦原則”。

弱勢企業做市場的一個基本原則就是“市場聚焦”，又稱為“根據地策略”，即先在局部市場建立根據地，取得局部優勢或壟斷地位，然后擴大市場區域。這是紅軍發展壯大給企業的啟示。

一家年銷售額只有600萬元的農化企業，市場區域達半個中國。我們詢問銷售情況最好的一個縣的銷量是多少，回答是200多萬元。我們不解地問“為什么不多做幾個這樣的縣，在每個縣都做成龍頭呢？這樣銷量不是有保證了嗎？”

按照現在的市場規模，平均每個縣農化產品的銷售額超過1000萬元。半數以上的農化企業，其銷量不夠覆蓋一個縣。

我們認為，對于使用量比較大的農化產品而言，成功開發一個縣級市場，可能需要2名業務員；1名業務員可能只能有效維護二三個縣級市場。因此，在業務員的配置上，一定要貫徹聚焦原則。

營銷管理是農化行業的最大軟肋

除極少數優秀農化企業外，大多數農化企業的營銷管理還處于原始狀態，甚至沒有基本的管理。更可怕的是，大多數農化企業的老板對此渾然不覺。

管到業務員“每個人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(EVerything)”，這樣精細化的管理在其他行業已經比較普遍，但在農化行業看來像稀世文物一樣。我們在為某農化企業設計管理體系時提到這樣的要求，老板瞪大眼睛直說不可能，業務員也堅決抵制。經過2個月的堅持，當真正做到這一點時，老板才相信“好的管理就是能夠把不可能變成現實”。

大多數農化企業的營銷管理現狀可以用下列兩個狀態描述第一，管理者不知道業務員每天是否處于工作狀態。業務員是否在市場，是否在從事本企業的工作，每天有多少時間在從事銷售工作，大多數管理者都不能滿懷信心地給出回答。第二，管理者不知道業務員每天的工作是否有助于產生銷量。盡管大多數業務員每天忙忙碌碌地在跑市場，但這些忙碌的工作除了產生成本，可能并無助于增加銷量，因為大多數業務員的工作可能是無效工作。

由于過程管理不到位，企業只有通過績效考核進行結果管理，可惜農化行業的季節性使得企業連“亡羊補牢”的機會都沒有。

我們認為，如果沒有有效的過程管理，農化企業短暫的旺季就會在業務員忙碌而無效的工作中流失，企業只有苦苦等待來年旺季的來臨。

賒銷是成功的原因還是成功的結果

農化企業賒銷非常普遍。“大家都在賒銷，不賒銷就賣不動。”賒銷者總是振振有詞。我曾經問一些做得好的企業是否賒銷，回答是否定的。

“優秀企業賒銷是因為知名度好。”賒銷者總是能為自己找到借口。

“我們是因為不賒銷才做得好，不是因為做得好才不賒銷。”優秀企業總是有他們自己精辟的見解。

有時，大眾思維往往是錯誤的。“別人賒銷，我也只有賒銷。”就是錯誤的大眾思維。其實，賒銷不是銷售，只是倉庫的轉移。更重要的是，賒銷將使以后的銷售更加困難，這是賒銷者沒有想到的問題。

對經銷商而言，賒銷來的產品沒有壓力，大不了退回去。如果是拿真金白銀進的貨，賣不掉就是自己的損失，說什么也得下功夫賣出去。我曾陪一個老板檢查鄉鎮市場，二批連產品放在什么地方都不知道，找了很長時間才一個角落里翻出。其銷售情況可想而知。如果他是拿現金進的貨，產品絕不會受到如此冷遇。

解決賒銷的途徑是什么？我們看看銷售過程農民到村代銷店買農藥80％以上不賒銷，少量賒銷者也能及時還款，代銷店到鄉鎮二批進貨也不賒銷，而鄉鎮二批向縣城一批進貨卻是絕大多數都賒銷。實際上，鄉鎮二批才是賒銷的源頭！鄉鎮二批可以拿著農藥的賒銷款去經營化肥。解決了二批的問題就解決了賒銷問題。

當然，賒銷問題的全部解決并非易事，但不解決賒銷問題企業就不可能真正進入良性發展，沒有一個企業是靠賒銷發展起來的，賒銷只會讓企業慢性死亡。

借助外腦成為農化企業發展無法排除的選擇

農化企業的老板和經銷商都有愛學習的好習慣，農化行業的峰會、講座搞得紅紅火火農化行業的培訓也做得如火如荼。盡管經歷了這么多的培訓和洗腦，大多數農化企業還是在原地踏步。因為大多數農化企業的現實與培訓師的要求相差太大，根本無法通過短暫的培訓改變企業的現狀。一家企業花幾萬元的代價對那些整天在市場打游擊的業務員進行長達一個星期的培訓。業務員下市場后仍然我行我素，一周后就將培訓內容忘得一干二凈，連培訓題目都想不起來了。

在為農化企業咨詢時，我們深知企業的執行力差，而培訓也無法讓企業內生出相應的管理能力。因此，我們堅持派執行經理跟蹤執行，扶上馬，再送上一程。”大約經過半年左右的輔導，讓企業形成新的習慣，才敢放手。

企業自身的“省悟”和培訓都無法從根本上解決大多數農化企業的問題，借助外腦就成為其無法排除的選擇。而外腦的跟蹤執行能力又成為咨詢成功的關鍵。

掌握農村市場的生存法則

跨國公司進入中國遭遇最大的瓶頸是農村市場，”跨國公司止步于縣城”是一個普遍現象。其實，并非農村市場的購買力低阻礙了跨國公司，而是農村獨特的市場結構形成了對跨國公司的屏障。本土農化企業的劣根性決定了他們往往能夠解決問題，卻不能把問題上升到認識層面，以至不能系統地解決問題。

我們曾經把鄉鎮二批形容為“名牌殺手。由于鄉鎮二批對利潤空間的追求，導致下列現象只要成為名牌價格透明，就會遭到二批的封殺，終致退出市場。正是農村市場的這種特殊性造成了龍頭企業的成長困難，也給中小企業一定的生存空間。比如．農村市場暢銷品種的快速更替就是城市市場很難遭遇的現象，但在農村卻必須這樣做。

其他行業的龍頭企業其實已經成功地解決了上述問題，比如方便面行業的華龍、洗化行業的雕牌。他們成功占領農村市場的經驗值得農化企業好好研究。

由于中國農村區域廣闊，農作物的區域性、季節性，決定了農化行業未來的龍頭企業不可能是中央集權的營銷體系，應該是區域事業部制的體制結構。目前以中央集權為特征的營銷體系只可能支持企業成長為大型企業(年營業額5億～50億元)，卻無法支持企業成長為特大型企業(年營業額50億元以上)。

勝出者將是按常理出牌的企業

在產業高度集中的行業，黑馬往往不按常理出牌。在產業集中度不高的農化行業，黑馬恰恰將是按常理出牌的企業。

當大多數企業不按常理賒銷時，堅持不賒銷的企業才能真正做大，因為不賒銷才能真正建立企業信譽度，建立品牌影響力，并使企業進入良性循環。

當大多數企業不守常理隨意退貨時，堅持低標準退貨才能給經銷商壓力，才能留住真正優秀的經銷商，才能有利潤支持企業做好管理和服務。

當大多數企業不按常理到處打游擊戰時，堅持建立穩固根據地，并逐步擴張的企業才有真正的市場地位。對一個企業來說，在全國市場1000萬元的銷量遠不如在一個縣100萬元的銷量有價值。

最后的勝利者也許有奇招，但關鍵是要有穩招。穩戰求實的企業往往是最后的勝利者。