工業品營銷創新的靈性

策略創新之一：從發現害戶的另類需求中制定策略

個案1 從客戶的需求中制定新策略

鄭友輝 洪 磊

王力是陽宏公司的總裁，最近正苦惱不已。陽宏公司是一家制造企業，主要業務是機加工。由于陽宏公司非常重視高薪聘請從國有企業退休的工程師、技術工人和投資高技術設備，其卓越的加工能力和技術能力在業內有口皆碑。但這樣的小型制造廠在當地并不少。為了搶業務，大家都以低價格吸引客戶。德高公司是陽宏最大的顧客，雙方長期合作一直很愉快。但最近有數家競爭者以低價拉攏德高。昨天，德高的韓總打電話過來，希望價格能下降5％，其他客戶也有類似的要求。

德高公司一直就在軍用瞄準器產品上和軍方合作。但遺憾的是，德高的核心技術集中在光學系統上，在產品的結構設計上存在較大不足。這方面技術的缺失一直影響著德高公司瞄準器的競爭力。德高的主要問題在于產品的結構設計上，而這方面正是陽宏的優勢。陽宏決定幫助德高解決產品結構設計上的問題。

德高對這種合作方式很有積極性，和陽宏進行了很多技術上的交流，并帶著陽宏的工程師拜訪了軍方的相關人員。一些王力一直不太明白的情況現在終于完整地浮出水面。德高瞄準器在光學相關技術的研發上沒有問題，甚至很有獨到之處。但在結構設計上，德高主要是仿造國外的產品。這樣，在瞄準器和軍方現有裝備的一體化上就存在很大的問題。軍方需要的是全面考慮武器整體設計，體現一體化的專門結構設計方案，但德高顯得有點力不從心。

但陽宏則不同。由于其工程師在結構設計上有豐富經驗，很容易理解軍方相關技術人員的想法和要求，而且，可以就實施的難度進行評估，協助軍方制定切實可行的技術要求。同時，陽宏的工程師還將這些理解傳達給德高的技術人員，幫助他們在光學系統上和結構部分相適應。

在陽宏公司的內部交流會上，工程師們對軍方的每項要求都進行了充分的討論，得出的結論是結構設計不存在大的問題，而且，陽宏現有的設備和技術工人完全有能力把成品加工出來。王力很高興，立即約德高的韓總晚上見面。

沒等王力開口，韓總就直截了當地說：“近期軍方會有一個瞄準器的招標。我想，把結構設計委托給你們陽宏來做。中標后，所有的結構件加工也由你們來完成。至于價格，就在以前價格的基礎上再上調5％，你看如何?”這正是王力所期待的。

案例評析：長期以來，工業品企業認為的客戶局限于為自己提供的商品和服務而支付貨幣的個人或組織，而這不過是企業的直接客戶而已。但實際上不直接向自己支付貨幣而向自己客戶支付貨幣的個人或組織也是企業的客戶，他們是重要的間接顧客。

在日益重視價值鏈營銷的今天，價值鏈上不同點的合作者在價值創造、傳播的過程中存在著一種連鎖效應。在各方都追求利益最大化的原則下，產生了派生需求和關聯需求。除了最終產品的生產者外，其他供應商都應該關注他們客戶的客戶，直至最終的需求者。因為價值鏈中每個點上的參與者都既是供應者，也是用戶，他們的采購行為都會受下端參與者采購行為的影響。并且，他們在利益和需求上存在著同源性，即最終產品產生的價值將在價值鏈上進行分配，對最終產品的需求也必定向上傳導。

競爭對手挖直接客戶并不可怕，就像德高公司在面臨“挖角”時會向陽宏公司提示一樣，由于有長期合作的了解和信任，直接客戶中最有價值的長期客戶通常在面對更為優惠的合作條件時都會權衡長期利益，并會嘗試詢問自己的長期供應商可否提供相同、接近的優惠或其他補償。

但間接客戶則不同了。由于和企業間缺乏直接的聯系，他們不會和企業共進退，很容易被利益所吸引。要命的是，間接客戶的離開很容易造成直接客戶被架空。所以，企業要在間接客戶上建立強有力的防線，就是把他們變成自已的客戶。這其實對直接客戶也是一種支持，更有利于雙方保持長期的合作。

正如營銷的推拉策略一樣，“關注客戶的客戶”其實就是一種拉的策略，通過對間接客戶的影響，讓他們的影響力來加強對直接客戶的影響力。進一步說，在這個拉的策略中也可細分為推拉兩種，推就是和直接客戶一起公關間接客戶，如陽宏和德高的合作就提高了對軍方的公關能力；拉就是跳過你的直接客戶，直接拉動間接客戶對產品的需求甚至依賴。

“關注客戶的客戶”也是一把雙刃劍。首先，這一全新的市場策略要求企業在人員、流程、戰略和技術上相互配合，任何一個因素的缺失都會造成最終的失敗。陽宏由于原來人員具有新合作中所需要的素質，才沒有進行大的變動，但結構設計工程師的地位明顯提高了。同時，設計技術相對于加工技術得到了前所未有的重視。而陽宏的業務流程也發生了改變。最顯著的是溝通的工作量明顯增多，而銷售流程則更多地融入到技術合作中。至于戰略上的改變是顯而易見的：陽宏正從一個加工型企業向技術服務型企業轉變。顯然，這四方面因素的配合才能支持陽宏的長久成功。

其次，“關注客戶的客戶”，企業需要承擔不菲的費用和開支，同時，也加大了企業進行成本和費用控制的難度。很簡單，在深入了解下一層面的市場、籠絡客戶的客戶等方面都會涉及到大量的費用支出，控制的復雜度也提高了。

最重要的是，向客戶的客戶的營銷行為如果破壞了原有的利益結構，損害了直接客戶的利益，會遭到直接客戶的激烈反對。比如，陽宏公司和軍方的合作在向更緊密方向發展的過程中，德高公司存在的威脅也會越來越大：陽宏對價值鏈控制力的增強，以及其和德高競爭者合作的潛在可能性。顯然，陽宏公司需要保證德高對新合作關系的適當控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄準器光學系統方面有獨特的技術優勢，或者與軍方有某種特殊的利益關系，那么，這一控制力是可以保證其長期支持陽宏公司和軍方的合作關系。但顯然情況不是這樣的。所以，德高公司必須有新的利益點，比如，在陽宏公司中擁有股份。

個案2 利樂：先成就別人，再成就自己

趙鳳麗

世界500強之一的瑞典利樂(Tetra Pak)公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75％左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經成為中國最大的軟包裝供應商。

利樂公司在中國發展的過程中，深感中國的硬環境很好，并且還在快速向更好的方向發生著改變，可中國的軟環境相當差，特別是中國的企業在營銷理念及市場運作、技術、管理方面的能力很差。

但利樂在中國的業務卻越來越好。2002年，利樂總部批準在華約1億歐元的投資，累計到2004年底，在中國的固定資產投資將達到2.14億美金。從2000年起，利樂中國一直以20％以上的增長速度迅猛發展。在中國，利樂擁有無菌紙包裝領域至少95％以上的市場占有率。

那么，作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業經營理念很差的環境下迅速發展業務的呢?

利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，整個產業鏈各個廠家共同發展，才能帶來整個產業的繁榮。作為產業鏈條中上游的供應商，只有下游發展了，自己才能獲得更大的發展。

作為供應商，利樂并沒有把自己的職責放在主要如何提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售后服務等方面。利樂面對產業鏈下游“軟件”環境差的狀況，決定幫助客戶成長發展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成戰略合作伙伴關系，這種伙伴關系，利樂稱為“關鍵客戶管理系統(KAM)”模式。利樂“以客戶為中心”，改變內部的組織結構，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上形成以客戶為導向的作業流程。

利樂的關鍵客戶經理，以每一個業務為單元，整合、調度和協調利樂相關人員(管理、研發、技術、加工、營銷等)與相應資源，按照規范的作業流程與方式，讓其與對方每一個相對應的部門或個人直接接觸，相互學習。相互交流。發現問題。解決問題，從而保證產品供給和服務的準確性和及時性。同時，雙方的接觸也由“點”轉換為“面”，既保證了服務的深度，更使彼此合作關系由個人轉為團隊，關系更加牢固和緊密(即便單個接觸點上有所偏差，也不會影響全局)。這樣鑲嵌到客戶中去服務，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成為一家人，形成了真正的伙伴。

這樣，使得利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想、市場運作方法，為合作伙伴培養人才。在對合作伙伴全面輸人管理、研發、技術、加工、營銷過程中，利用優勢資源全方位整合客戶存在的問題，改變了合作伙伴的軟環境。在相互的市場努力下，實現共贏。

利樂的關鍵客戶經理，全面融進合作伙伴的企業，會對合作伙伴的企業有全面了解。在幫助合作伙伴開拓市場的過程中，關鍵客戶經理會調動自己企業的資源，快速幫助合作伙伴成長。如果利樂的資源不足以支持合作伙伴，利樂的關鍵客戶經理，還會根據企業的實際情況，向企業推薦合適的咨詢公司等智業機構。這些咨詢公司有國際性咨詢公司比如麥肯錫，也有本土的咨詢公司。他還會根據企業的情況，為企業找到合適高層職業經理人。當然，利樂會承擔一定的費用。

通過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而達到客戶滿意的目標。同時，利樂也獲得客戶的認可，獲得更大的發展。

鏈接1：利樂幫助沈陽乳業利樂枕液態奶的上市推廣

上海一家叫做聯縱智達的咨詢公司2000年5月起向沈陽乳業有限責任公司提供營銷服務，負責沈陽乳業“輝山”牌利樂枕液態奶的上市推廣。下面是這家咨詢公司在服務過程中的感受。

當這家咨詢公司到沈陽時，先期與他們洽談業務的并不是沈陽乳業的負責人，而是專項負責沈陽乳業項目的利樂(中國)公司的關鍵客戶經理周傳毅。在訪談的足足6個多小時內，周傳毅從牛奶營養成分的構成、對人體的好處、其生產加工工藝與流程、銷售的主要渠道與環節，一直講到世界發達國家牛奶消費現狀、中國液態奶發展趨勢，以及沈陽市液態奶市場實態和“輝山”奶在當地的實際處境等，思路清晰，數據詳實，如敘家常，令這家咨詢公司工作人員對這位關鍵客戶經理印象很深刻。

輝山利樂枕要在6月初上市，留給這家咨詢公司企劃作業的時間不足一個月，時間十分緊迫。大量的市場調查、信息整理任務繁重，項目組成員白天要與相關人員進行深度訪談、走訪經銷商和終端，查看市場，晚上又要匯總信息，展開討論，頭腦激蕩。而這個過程中，周傳毅自覺成了“編內”成員，全程陪同，協助他們工作，同樣一天睡兩三個小時。就是最遭罪的事兒，這個關鍵客戶經理也不落。為了了解鮮奶的整個物流過程，項目組成員從晚上8點開始，對液態奶的整個生產流程進行全程跟蹤，一跟就是一整宿，有時遇到一幢樓只有7樓才有一個定奶戶，而周傳毅也換一身運動服，拿著個數碼相機，全程陪同，毫無怨言。

在其后一個多月，該咨詢公司項目組成員每次抵達沈陽，周傳毅都提前趕到，參加討論、協助制定方案，其投人程度不遜于沈陽乳業和項目組成員。并且，平時周傳毅與沈陽乳業的領導交談，很少提及設備、包材和款項的話題，談論的多是市場營銷、企業管理、隊伍建設、發展戰略等內容。

這家咨詢公司幫助沈陽乳業進行新品推廣，是利樂方面提出的，利樂公司還掏了一半費用，而且沈陽乳業的學生奶設備也是利樂白送的，連“輝山學生奶項目”的負責人，也是利樂出高薪從瑞典聘請的……

在隨后的兩年，這家咨詢公司與沈陽乳業接連不斷地合作了七八個項目，每次合作利樂公司都全程介入，并主動承擔一定費用。

這個項目結束后，輝山利樂枕鮮奶日銷量已超過50噸，液體奶在沈陽的市場占有率保持在80％以上，2001年銷售額達到3.6億元。而利樂公司的包材銷量也在大幅攀升，甚至有幾次到了斷貨的程度。

鏈接2：幫助伊利成長為中國最大的乳品企業

伊利，利樂在中國的關鍵客戶，最初只是內蒙古一家小型乳品廠，主要服務于呼和浩特周邊地區。這家公司一直希望將質優價廉的本地乳品送往全國，特別是經濟發達、乳品消費市場發展迅速的華南和華東地區，但是苦于沒有一家適合長途運輸的中國包裝供應商。

在利樂的幫助下，伊利的奶產品從呼和浩特運出，并保存完好，在全國迅速打開局面。短短幾年，伊利從區域性的企業成長為全國性的企業，成長為中國最大的乳品企業。自1997年伊利向利樂購買第一臺灌裝機，截至2002年底，利樂已經為伊利提供了61條生產線。

在迅速發展的過程中，伊利最大的感受是和這家供應商結成了戰略合作伙伴關系，伊利獲得這家跨國公司提供的大量幫助，從原材料改進，再到經營管理思想的輸入，利樂為伊利培養了大批的經營人員，極大地改善了伊利的整體實力。

而伊利獲得大發展的同時，利樂也從這家伙伴處獲得了大量的好處。僅2001年，伊利就生產了采用利樂包裝的約20萬噸超高溫處理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布銷售總成本中有40％是包裝。可以看到利樂從中獲得的巨大利潤。

個案3 做客戶的“托管人”，掌握客戶的采購權

金煥民

河南廣安飼料公司剛組建時，發現向養豬廠推銷飼料極其困難。每家飼料廠都有穩定的供貨商，廠商之間早已建立了千絲萬縷的聯系。而且養豬廠普遍掃心，如果突然換飼料，豬可能有很長一段時間的適應期。因此，說服養豬廠試用飼料就是一項困難的推銷工作。

廣安公司業務員在推銷中發現，養豬已經逐步成為高技術性、高專業化的工作，但養豬廠大多數由農民投資建立，農民的知識已經不適應現代養殖要求。業務員在推銷飼料過程中，有些養豬廠遇到技術問題，要求業務員提供技術指導。如果業務員能夠解決養豬廠的技術難題，飼料的推銷工作就很容易做了。

廣安公司受此啟發，決定不以飼料本身作為推銷的賣點，而以幫助解決養殖廠的技術難題作為賣點。于是，公司減少傳統業務員的數量，招聘有管理能力的技術人員，并派駐到養殖廠做技術副廠長。

案例評析：推銷產品時，如果只在產品本身上尋求競爭優勢，空間是有限的，而且追求競爭優勢的代價是巨大的。如果把視覺擴展到客戶的相關需求，就會發現空間是無限的，而且可以向客戶輸出自已早已具備的競爭優勢，代價很小。

廣安公司首先輸出人才——技術副廠長，解決了客戶最迫切的需求；然后銷售產品，產品的采購權早已通過輸出人才掌握在自已手中。

個案4 幫助客戶開發新產品

李守良

臺灣某博士領銜的一家小型食品添加劑公司到大陸開發市場，他們首先找到國內一家食品行業的龍頭企業的供應部，專業人員的一番講解，把供應部的采購員們越說越糊涂。采購員們為了打發他們，就對他們說：你們去找我們的技術中心，如果他們認可你們的產品，再來找我們。

推銷員于是去找技術中心主任，哪知技術中心主任正在火頭上，未聽完就把推銷員往外趕。推銷員在與技術中心其他人員聊天中了解到，公司老板給技術中心下達的新產品開發任務很重，主任正為不知如何完成任務而發愁。

推銷員第二次找到技術中心主任時，沒有直接向他們推銷添加劑，而是技術中心主任最需要的新產品，而這些新產品都是利用臺灣公司的食品添加劑研制的。原來，這家臺灣公司利用他們的技術優勢和信息優勢，從全世界搜集新產品信息，輕而易舉就解決了大陸公司極需解決的新產品開發問題。技術中心主任喜出望外，添加劑自然用臺灣公司的了。

后來，臺灣公司專門成立了一個食品添加劑后續產品開發機構。現在，這家臺灣公司已經成為相當規模的食品添加劑企業了。

案例評析：推銷產品，實質是推銷產品的價值。一枝毛筆，其價值是有限的，但如果用它畫一幅畫，其價值就是無限的。工業品，本身不是用于最終消費，而是用作再加工的原料和設備。推銷工業品時，如果能夠向客戶展示用工業品再加工的產品，工業品的價值就可能得到提升。因此，工業品的銷售，不應該僅僅局限于工業品本身，可以向后延伸到工業品的再加工產品。

完整的產品概念，已經不再局限于產品本身，已經包涵著產品的增值服務。產品本身的競爭可能有極限，而增值服務的競爭卻無極限。在什么領域提供增值服務?應該在客戶最需要的領域。如由于國內企業對外交流較少，新產品開發就是國內企業軟肋之一。向客戶提供新產品方案就是國內客最需要的增值服務。

策略創新之二：關注客戶的環境變化

個案5 IBM隨需應變，從賣產品到賣解決方案

趙鳳麗

今天，你在IBM那里再也聽不到賣產品這個概念，IBM只賣解決方案。如果說IBM仍舊在賣產品，那么，實際上，IBM的解決方案，就是它開發出來的新產品，是對原來的產品進行了重新的定義。

這種創新的銷售策略，是IBM根據客戶的需求，而做出的相應調整：“隨需應變”。這種隨時根據客戶需求變化進行營銷創新的思想，已經在IBM得到了組織流程的保障。因此，在今天看來，這種創新的策略，多少讓人感覺有些順理成章。

IBM自1995年成立軟件集團以來，花巨資并購了本在業界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司，自己又開發出了Websphere軟件平臺。自此IBM的5大品牌在市場上都占據了重要地位，每個品牌都擁有足夠獨立的資源。在IBM內部，每個產品有一個代表，不同地區有不同的代表；在外部，不同產品對應不同的渠道和合作伙伴，他們也都加入進來；此外，還有一些第三方合作伙伴。這些不同的人從各自立場出發，發表不同的意見。

這些相對獨立的部門造成內部資源的重疊浪費，而且越來越重的部門壁壘也對彼此協作造成很大障礙。

IBM意識到了問題的嚴重性。2003年6月，IBM軟件集團聘請的第三方咨詢公司的報告擺在IBM軟件集團高層面前，報告的核心結論是客戶已經在向解決方案需求上轉變了。

IBM做出了創新的舉動，2004年初，IBM宣布軟件業務進行戰略轉移，整合5大產品品牌，在全球推出面向12個行業的62個解決方案。從此，IBMl軟件產品的營銷就不再以產品為中心，向客戶銷售解決方案成為IBM營銷的工作導向。

IBM先是對它的軟件部組織結構和業務流程進行了重組，使得軟件部到達客戶的第一層界面，這里全部換成了IBM軟件銷售代表。這些銷售代表按行業劃分，分別貼身服務所屬行業的客戶，向客戶了解需求，并推銷IBM相應的解決方案。

IBM軟件根據客戶的需求，將原來的產品，重新組合與定義，推出62個專注于行業的解決方案，這一點，與IBM原來簡單推銷產品的模式已經完全不同。實際上，從某一個角度來說，IBM對產品進行了創新。

與重組前的產品部門相比，原來產品部門的彼此合作做出來的解決方案是局限性的，5條產品線各自獨立，產品部門只關注自己，關注競爭對手。在轉型后新的組織流程下，現在IBM軟件呈現給客戶的價值，不再只停留在簡單的產品層面，而是針對12個行業的62個解決方案。同時，客戶代表不用再面對5個獨立的產品部門，新的組織結構讓大家可以很主動地坐在一起協商。

在新的組織架構中，IBM的銷售人員不再與原來在各自產品部門時那樣作業，只賣單一產品。他們會根據用戶所在行業需要的解決方案，推薦相關聯的所有IBM軟件產品，每個軟件銷售代表，有可能要賣IBM軟件的全部5條產品線的上百種產品。

IBM不僅在內部搭建了一條解決方案的營銷之路，還對渠道進行了相應調整。在大中華區，IBM對增值合作伙伴做了進一步的調整，除專業性非常明顯的Rational渠道仍保持獨立外，其他產品的單一渠道已經不復存在。同時，IBM對原有幾十家解決方案合作伙伴也做了很大調整，把原來某條產品線的解決方案的合作伙伴，變成具備綜合IBM中間件平臺所有能力，并且真正對IBM軟件實現增值的合作伙伴。

IBM此次營銷策略的創新舉動，把軟件產品轉型到行業解決方案，通過對內部組織結構和業務流程的重組，使得IBM“隨需應變”概念得以具體落實。IBM軟件內部組織結構的調整和業務流程重組，保證了“框架”可以一層層分解，最后落實到產品，同時，使得工作人員一步步向客戶靠近，做到了比客戶領先一步。

個案6 CEO銷售，倒金字塔式的銷售模式

洪 磊

汪浩是銳慧公司的CEO，為一個系統集成項目首次去拜訪遠達公司的總裁。當汪浩剛推開奧迪A6的車門，就看見遠達公司的總裁周暢快步走過來。兩人像老朋友一樣寒暄，其實，這是他們第一次見面。一周前，汪浩剛獲悉遠達的這個項目將進行招標。讓銷售人員去聯系和跟進顯然來不及了。于是，汪浩通過熟人查到了周總的手機，直接打電話過去表達了合作的愿望。這次來訪，就是為了進一步的溝通。

存會議單，雙方的人吊講行了一個多小時交流，達成了基本的共識。但在一些關鍵問題上并不容易達成一致。這時候，汪浩站起來，說：“周總，聽說你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何?”

兩小時過去了，當留在會議室的人在竊竊私語，猜測辦公室里正發生著什么的時候，汪浩和周總滿面春風地走了進來。周總向汪浩介紹說：“這是我們的陳經理，他負責這個項目的具體招標工作。”“那太好了。我想我們的李經理會經常來煩擾的。”

一個月后，銳慧公司中標。

半年內，在汪浩新銷售模式的引導下，銳慧公司銷售額比去年同期提高了40％。

案例評析：大部分工業品制造公司都比較習慣于多級金字塔的銷售模式。銷售代表更多擔負著“敲門員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發現和采購行為相關的影響者、決策者，建立起基本的業務關系。時機成熟后，區域銷售經理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對面地溝通和詳談，將業務的支撐點擴展成支撐面。如果合同額較小時，通常他們能夠在價格等商務條件上滿足顧客的要求，將支撐變成成功。但當權限不夠時，他們還需求助于銷售總監。銷售總監會更多地和決策者交往，在有機會時也爭取和采購方的批準者建立關系，并在競爭激烈時，更大限度地使用公司的銷售政策，形成立體的業務支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項目接近成功的關鍵時刻會出面，比如面對一些特殊的要求時，直接和高層溝通，以求速決。但更多的時候，他們的拜訪更像禮節性的，或是在銷售人員的要求下表達對顧客相關人員的尊敬和重視。

CE02CEO銷售，是高層直達的銷售策略，這種方式可以極大地提高銷購雙方的溝通效率，縮短銷售周期，提高銷售的成功率。這種方式在西方有大量的應用，特別在工業品和快速消費品的組織銷售領域。GE的前任CEO杰克·韋爾奇就是個中高手，曾成功向福特汽車公司CEO直接推銷GE的電子系統，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購。銳慧公司也是在時間急迫時采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說的“成功快人一步”、“快魚吃慢魚”，CE02CEO的力量就在于比競爭者快了不止一步。特別在銷售中面臨很棘手的問題時，權力有限人員的接觸只會浪費無謂的時間。

但CE02CEO銷售策略對于企業和產品都有一定的要求。它最佳效果的發揮取決于企業是否擁有獨具優勢的產品或解決方案，或者在性價比上有更佳的表現。也就是說，企業銷售最大瓶頸在于和客戶溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產品和解決問題的能力。另一種情況是，當產品同質化嚴重時，CE02CEO方式通常能應對客戶的非產品需求(如客戶經營上的需要，比如保持一定量的現金流等)，快速創新有針對性的合作模式，在商務方案上贏得客戶的心。和層層上報的多級金字塔銷售模式相比，CE02CEO能夠保證信息傳達更直接、更準確，同時互動性更好。

對于時間急迫或分量較重的項目，CEO需要扮演一個超級salesman的角色。但一旦達成主要合作意向，CEO會有意識地引導客戶將溝通的層級降低，并將具體工作下放給銷售總監或區域銷售經理來完成。對于一些不用親自出馬的項目，可由銷售總監和區域銷售經理出面。同樣，這些工作也應當向下轉移給下級經理或銷售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

這種調整使得銳慧公司的市場反應速度大大提高，并且，競爭對手經常發現在同一時刻的公關較量中，其銷售代理面對的是銳慧的區域銷售經理或銷售總監，而銷售經理則不得不同對手的CEO同臺競技，其受重視程度總處于下風，銷售競爭一開始便處于被動。

CE02CEO是倒金字塔銷售模式的一種表現形式。針對傳統金字塔模式的銷售流程，反向為之，充分利用傳統模式下的時間差，快速切入客戶決策系統，高效地完成溝通而達成共識，實現“一招領先，招招領先”的效果。

傳統金字塔銷售模式具有穩扎穩打、層層推進、有條不紊的優點，隨著銷售工作的逐步推進不斷加強銷售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷售比作戰爭的話，傳統金字塔模式就是從點位沖突擴展到局部戰爭，然后升級到全面常規戰爭，最后萬不得已進入核戰爭。而倒金字塔模式則是一開始就直接進行全面常規戰爭，在消滅對手的主要力量后再進入局部清理完成占領，甚至直接投入核力量打擊對手。而從戰略上來說，傳統金字塔模式是階段推進式的作戰方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動”或超常規的突進方式。

另外，倒金字塔銷售模式實現了更多的切入點，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級。這樣做成功率高的原因在于，企業的中高層人員通常是能力和素質較高的人員，他們更適合作銷售隊伍中的“獵手”，在搶到地盤后，再將土地交給下級的“農夫”來深耕細作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對手的中馬，中馬打敗了對手的下馬，而等到對手的上馬出場時，勝負已定。

個案7 山工“鐵三角”差異化競爭贏得市場

曾祥

國產裝載機產品的市場無核心技術，生產企業已經超過100家，而市場年需求總量僅3萬來臺，平攤到每個企業只有區區300臺，無規模效益，產品同質化嚴重。2000年，國產裝載機兩大巨頭之一的廈工發動價格戰，行業內主要品牌迅速跟進，包括業內另一大巨頭——柳工，使價格戰迅速波及整個裝載機行業。

2001年下半年，山工開始全面實施差異化競爭策略，即通過差異化產品打開市場、差異化銷售推進市場、差異化服務占領市場，實現三者之間的互動，最終將山工塑造成為一個個性化品牌(即差異化品牌)。

山工的“鐵三角”差異化競爭策略是針對國內裝載機市場產品同質化競爭的狀況而設計出來的。在這個“鐵三角”中，差異化產品被認為是差異化競爭策略的龍頭，是帶動整個差異化競爭策略的先決條件，而差異化銷售和差異化服務則被視為差異化競爭策略的兩翼，發揮輔助與支持作用。單一的差異化產品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國產裝載機技術水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產品之間存在較大的差距，現階段山工差異化產品所采用的技術只是淺層次的，產品本質(如核心技術、配置等)并沒有什么不一樣，從根本上并不足以支撐一個差異化品牌的建立。

雖然山工最早將斯太爾發動機引入工程機械，但這種優勢今已不再明顯。山工差異化產品的開發是受到煤場用戶的啟發。有用戶反映，山工裝載機的力量要比同等配置的其他品牌裝載機產品大不少，如果換上一個容量更大的鏟斗，就能大大提高作業效率。山工研發部門迅速組織人員進行論證、開發、試制，很快就拿出了第一個差異化產品——山工“裝煤王”，實地使用之后，效果非常好。“裝煤王”的成功，使山工認識到差異化產品的開發必須是將自身產品的特點與市場的需求緊密結合，山工將研發部門一分為二，在銷售公司專門設立市場開發處，負責差異化產品的研制；同時出臺激勵政策，鼓勵銷售人員和代理商深入市場調研，尋找差異化產品線索。在很短的時間里，山工先后成功推出“巖石王”、“掘土王”、“裝砂王”、“高原王”、“高卸王”等差異化產品，特別是ZL50F“巖石王”，因其力大耐磨而成為石料場、采礦場等用戶的首選產品。2002年，在山工全年銷售量中，差異化產品所占比例已經接近40%，被銷售人員親切地稱之為“攻城拔寨的急先鋒”。

2000年前后，工程機械用戶發生了很大的變化，由原來的以國有企業用戶為主體轉變為以個體用戶為主體，企業直銷模式難以適應新形勢，特別是裝載機這樣需要量比較大的工程機械產品，必須通過代理商進行銷售。當時，以柳工、廈工為代表的裝載機生產廠家都采用多家代理模式，即在一個區域市場同時設立多個代理商。多家代理模式對廠家提高銷量有一定好處，也便于廠家控制代理商，但弊病是代理商之間很容易形成惡性競爭，拼殺價格。由于裝載機產品屬于高度同質化產品，價格戰已經讓代理商進入微利狀態，同一品牌的代理商之間再拼價格，代理商基本上就無利可圖了，甚至連年終返利都會提前預支用來拼價格。山工果斷地對全國的代理商進行了重新調整，將代理銷售模式進一步界定為區域獨家代理銷售模式，每一個區域市場只設立一家代理商，嚴格劃分市場范圍，禁止跨區銷售，從體制上避免了代理商之間的惡性競爭。區域獨家代理銷售模式解除了代理商的后顧之憂，明確了責任與義務，代理商的利益得到保障。這樣一來，代理商對銷售擁有絕佳賣點的山工差異化產品就不僅有熱情，更有動力!事實證明，山工代理商的單臺利潤水平遠遠超過競爭品牌，差異化銷售不僅給代理商帶來了實惠，也直接提升了山工產品的市場競爭力。山工的差異化銷售并沒有因此而止步。2002年，山工本著“突出重點，精耕細作”的市場原則，將全國市場劃分為重點區域市場與一般區域市場，并細分重點區域市場，杜絕空白市場。2003年，山工向代理商推出“大額買斷制”銷售方式，進一步讓利于代理商的同時，加快了企業資金周轉速度。為了繼續強化精耕細作，山工還積極鼓勵和引導代理商開展網絡建設，在用戶集中的地方設立二級銷售與服務網絡，讓用戶能夠“就近購買，就近維修”。

山工服務的差異化主要體現在兩個方面，一是服務模式，二是服務承諾。大多數裝載機生產廠家的售后服務工作基本上都是委托代理商負責，甚至委托社會專業維修機構負責。山工的售后服務則顯得有些“另類”，不僅全部服務都是由廠家自己來承擔，而且建立具有獨立法人資格的維修中心，使服務開始更加專業化、企業化的方向發展。山工認為代理商只負責銷售，發揮的是專長，還能更加專注，把銷售這一件事情做到最好也是很不容易的；廠家負責售后服務，不僅服務更快捷、專業，還能在最短時間將產品質量、性能問題反饋回來，提高廠家的市場反應速度；另外，用戶對廠家服務人員的信任度更高，這也從側面促進了代理商的銷售。目前，山工已經在全國各地設立數十家維修中心，其中大多數是與當地代理商合資建立的，這種全新的服務合作模式將廠商利益關系緊緊綁在了一起。除了服務模式的創新之外，山工在服務承諾方面也處于行業領先水平。以質保期為例，國內裝載機生產廠家普遍承諾3個月或半年，而山工卻率先承諾“質保一年”，被許多同行認為是冒險之舉。其實，山工在推出“質保一年”之前，內部意見也不統一，很多人認為山工“質保半年”的服務承諾已經居于行業領先水平，再提高承諾標準，只會給自己找麻煩，增加服務費用。經過激烈的爭論之后，大家逐漸形成共識：山工產品質量完全可以支持“質保一年”，而不至于導致服務費用大量增加；好的產品質量也是一種營銷資源，可以通過服務承諾標準的提高來轉化成為一種競爭力；而且，這樣的服務承諾對于山工來講是新的競爭力、新的賣點，對于大部分競爭對手來講是一種難以超越的競爭壁壘(質量難以保證半年以上)；利用新行業標準打擊競爭對手，同時還能有效避免競爭對手模仿。

服務在很多工業產品制造商眼中，仍然停留在“服務是銷售的補充”的認識水平上。山工的差異化服務非常明白地告訴我們，服務也可以成為一種強有力的競爭手段，更關鍵是告訴我們要學會用系統整合營銷資源，制造差異，就是制造競爭優勢。

山工全面實施差異化競爭策略以來，成功地在用戶中間建立起國產高檔裝載機產品的品牌形象。在繼續保持高價位的基礎上，近兩年銷量連續實現大幅度增長。2003年11月，世界最大的工程機械制造商美國卡特彼勒公司在珠海“世界宣言大會”上宣布，將與山工建立緊密合作關系。

策略創新之三：從給予害戶間接的價值中去思考

個案8 遠大：把買飛機的奧秘用在銷售中

劉春雄

“長沙遠大”是國內民營企業第一家購買飛機的企業。長沙遠大為什么要買飛機?媒體的猜測提供了兩個版本的“答案”，第一個版本是“炒作說”，確實，長沙遠大購買飛機后形成了媒體報道風潮，在某種程度上起到了炒作的效果；第二個版本是“為客戶服務說”，據說購買原始動機緣于一次客戶誤機。

我在長沙遠大參觀時，聆聽了他們內部的第三個“官方”版本：為了學習國外的先進管理。長沙遠大的目標是做出世界上質量最好的產品，那么，世界上質量最好的產品是什么呢?答案是飛機。怎樣才能學到飛機制造的質量管理體系呢?答案是成為飛機制造廠的客戶。于是長沙遠大直接向世界上品質最好的飛機制造廠洽購飛機，而且提出一個極其“苛刻”，且讓外方不解的條件：公司將派人“監制”飛機的制造過程。其實，長沙遠大對飛機制造一竅不通，根本無力“監制”，只不過希望通過“監制”形式，親歷飛機制造過程，學習飛機制造的品質管理。

據長沙遠大官方介紹，長沙遠大采購原料，一定要購買世界上最優秀企業生產的原料，因為“只有成為優秀企業的客戶，才能學到優秀的管理”。

長沙遠大有向客戶學習管理的期望，那么長沙遠大的客戶是否也有這種期望呢?長沙遠大的老總張躍在一篇文章中說：大多數客人到公司后，既不看產品，也不問價格，就想拉著高層聊管理。

長沙遠大把管理體系作為其最強大的推銷力。在長沙遠大參觀時，在短短半天時間內，我親歷了一次難忘的管理教育之旅。無論是參觀過程中的“無縫隙銜接”，還是耳聞目睹制造過程，我都深信：管理這樣優秀的企業，一定能生產出中國最好的中央空調。如果我有機會購買中央空調，或者向其他企業推薦，我也一定推薦長沙遠大。

其實，外國企業好像比本土企業更了解國人的心理。在向國內企業推銷設備時，總要邀請一批又一批設備代購方的代表團參觀訪問，國內也確實有一些企業在參觀過程中學到了不少管理經驗。

正因為客戶有學習先進管理經驗的需求，國內不少明星企業在設計廠房時，專門留出“參觀走廊”，一個參觀流程就足于打動一個客戶。

高品質的產品緣于高品質的管理。IS09000被稱為國際質量通行證，就是因為它是一套質量保證體系。習慣了形式主義的國內企業對IS09000有深深的不信任，耳聞目睹式的參觀就成為確認企業管理水平的最有效方法。

通過輸出管理推銷產品，國外企業一直在這樣做，國內明星企業也在這樣做，在向第三世界國家或落后地區推銷產品時，完全可以采取類似策略。

個案9 普遍客戶原則，關系營銷的新思維

馮大力

不僅與決策者搞好關系，而且與所有潛在決策影響者搞好關系。這是很多優秀業務員在工業品關系營銷中一直堅持的戰術技巧。但是，把這個戰術技巧提升到戰略層面，成為公司的營銷戰略，并且為該戰略的實施提供組織保障，華為可能是第一家。

2000年1月，郵政與電信分家，電信設備采購權被收回到市里。這時，華為已經在全國設立200多個地區經營部。有人建議說，撤消這些經營部可以節約成本，反正現在縣里已經無采購權了。任正非的批復是“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”其實，華為看中的是縣局對選型有建議權和評估權，并建立縣級溝通制度。

經典教科書中講到工業品采購決策程序時，都是西方比較規范的程序，公關對象比較明確。但是，中國的工業品采購決策程序卻有自己獨特的“潛規則”。第一個“潛規則”就是“一票否決”。西方講究投票表決，少數服從多數。中國決策講究協商一致，一個人投了反對票，就可能產生重大影響。第二個“潛規則”是潛在影響者眾多，除了進入決策程序的影響者、決策者外，還有數不清的潛在影響者，甚至隱形決策者。比如，老上司的意見就很關鍵，一些職務不高但資歷很深的人，可能擁有巨大的影響力。

任正非還以自己決策的親自感受說明企業決策過程的變化。他說：“現在決定事情的時候，也是要大家討論的，誰的意見也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟?即使本來自己問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，決策不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我的想法一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的。現在的決策體系，個人的霸道已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都要開會，開會后，周邊環境都會有很大影響。”

其實，任正非所講的個人霸道不存在了，是指說“是”的時候。一個人說“是”不一定形成決策，但一個人說“不”則可能中止決策。就像聯合國安理會的五個常任理事國表決一樣，投贊成票不一定管用，投反對票則一定管用。

任正非對普遍客戶原則的強調非常質樸：“我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一投也沒多大影響。當然最關鍵的也要搞好。”

相比于任正非對普遍客戶原則的闡述，一家銷售預混料的飼料企業為普遍客戶原則的運用提供了更好的組織保障。他們提出了一個被稱之為“3 T0 3”的普遍客戶關系保障體系，即公司的銷售部門、技術部門、財務部門分別與客戶的采購部門、技術部門、財務部門建立一對一的客戶關系。這樣的組織體系解決下列三個問題：第一，由于專業壁壘的存在，僅僅由銷售部門與普遍客戶搞好關系存在障礙，“3 T0 3”的組織體系是一個“專業對口”的體系，保證了公關中的無專業障礙溝通。第二，三條線的溝通，保證了客戶方和己方的任何個人不能壟斷客戶資源，即使發生人事變動，也不會中斷客戶關系，更不會發生業務員離職時帶走客戶的現象。第三，三條線的溝通，保證了從所有領域對決策者施加影響，形成對己方有利的決策氛圍。第四，三條信息傳遞渠道，更有效地保證了己方更快更全面地獲取客戶的決策信息。

個案10 華為：讓客戶成為股東

馮大力

在華為發展史上，華為與各地郵電部門合資成立銷售公司功不可沒，合資公司不僅解決了華為快速發展時期的資金瓶頸問題，而且為其產品銷售提供了巨大支持。

1993年，華為就與各地郵電部門合資成立了默貝克電源公司，各地郵電部門自愿入股，沒有任何股份限制。1997年之前，默貝克公司在全國共有18個省的電信局股東。

1998年，華為先與鐵通成立北方華為，又與各地電信管理局、政府，以共負盈虧、共擔風險為原則，分別成立沈陽華為、河北華為、山東華為、四川華為、北京華為、天津華為、安徽華為、上海華為等合資公司。共計27個合資公司，遍布全國。

關于成立合資公司的目的，華為對內部的解釋是：“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，占領市場之目的；利益關系替代買賣關系；以企業經營方式替代辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入。”但是，有華為員工說，華為想方設法在全國范圍內大規模地與各地電信部門的直屬企業一一各地的電信運營商洽談成立合資公司，并大量吸納郵電系統員工入股，目的是為了緩解資金的緊張壓力和鞏固已有的市場。

這些合資公司自誕生起就是個空殼一一和通常意義的合資企業使命迥異，華為產品，特別是有的產品放到這些所謂的合資公司，這些合資公司僅僅是銷售代理公司。內部人員說，雖然公布在各地的華為公司都是與當地運營商和政府共同投資成立的合資公司，但是，剛開始的時候，當地運營商和政府主要是靠“當地的資源優勢”入股。

在華為的《合資企業工作指導書》中，對合資企業要解決的功能做了如下描述：“合資企業要解決在當地解決貸款和融資問題。合資公司注冊以后，要把自己的注冊資金，存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問題，必要時，可以向兩家心目中的銀行存、貸，爭取合資對象由華為母公司擔保。”

除了有政府背景的合資公司外，華為還通過合資公司，采取在各省市成立郵電職工持股會、郵電工會等多種形式，吸納郵電干部職工入股，給予豐厚的紅利，并隨華為股票一同上市，先后有100多家地方郵電部門的職工成為華為電氣公司的股東。(注：本文根據《華為真相》編寫)

案例評析：華為的做法，很多設備供應商在向壟斷性企業銷售時都曾經采用過，比如，電力設備供應商向電力系統銷售時就有不少企業采用此法。其實，即使在非壟斷性行業，此法仍然有效，某飼料企業在進行股份改造時，就大量吸收客戶和客戶的職工入股。客戶入股不僅沖著高額的分紅，還有股票上市的巨大誘惑。通過合資公司，“利益關系替代買賣關系；以企業經營方式替代辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入。”這是華為做法的基本目的。

策略創新之四：關注客戶的消費群體，制定相應的策略

個案11 大眾化傳播提升品牌價值

柴旭光

杜邦萊卡主要的銷售對象是服裝生產企業，并不直接面對最終消費者。作為一個非常專業的產品，“萊卡”的技術指標沒有幾個消費者能夠知曉。但是杜邦公司把一個專業極強的工業品，硬是當成一個時尚產品來做，不僅利用各種大眾傳媒不遺余力進行品牌宣傳，而且針對下游產品的主要消費群——都市時尚男女——從2003年4月1日起，聯合環球唱片、上海文廣新聞傳媒集團，斥資千萬舉行杜邦萊卡“萊卡我型我Show”2004全國偶像歌手大賽，自開賽以來，已經陸續在全國各地舉辦不少路演活動，所到之處無不搶盡時尚男女的眼球。杜邦萊卡也順勢成為一個時尚品牌，消費者雖然不知道“萊卡”究竟是什么，但是知道有了“萊卡”面料的服裝就是時尚、品質、舒適。當下游產品在市場上俏銷的同時，杜邦的面料銷售自然水漲船高，不僅銷售量大增，而且銷售價格分外堅挺，大筆利潤滾滾而來!

無獨有偶，比萊卡更加專業的美國GORE—TEX是一種用普通人的語言無法描述清楚的紡織面料，主要用于戶外服裝和裝備。在中國市場上，一件衣領上掛有“GORE—TEX”標志牌的服裝，價格往往是一個都市白領月薪的全部甚至幾倍!即使在臺灣和日本，由于面料太貴，很多掛有“GORE—TEX”標牌的衣服，其實只是在衣服的某些部位小小的貼上幾塊面料而已，以使得價格稍微低一點。可以想象，GORE公司的利潤會有多大。

GORE公司維持高額利潤的關鍵，在于塑造和維護了自我高檔的品牌(當然，在產品本身的品質是毋庸置疑的基礎上)。在操作上，如果申請使用GORE—TEX面料，GORE公司會對申請企業的全面資質進行評價。在對企業生產水平、品牌信譽等進行考察之后，還要對生產計劃“指手畫腳”。即便生產出來樣品，也要送到GORE在全球指定的幾個“品質檢驗中心”進行檢驗，合格才能投放市場。采用GORE面料生產的服裝，即使是貼縫用的材料，也必須是GORE指定的杜邦等少數廠家生產的。這樣的工業品銷售中“大爺”的感受，大概只有很多年前計劃經濟時代的企業銷售人員偶爾能夠回憶一下。那么GORE是怎樣做到的呢?實際上，GORE對于其下游產品的潛在客戶群進行了大量的宣教工作，在時尚、精品雜志上投入了大量的廣告，在傳播策略方面，GORE不僅對于自己產品的品質進行宣傳，而且更多的篇幅用來描述GORE對于掛有“GORE—TEX”標牌產品自始至終進行維護的“售后服務”措施，并積極贊助各項戶外活動，將產品的傳播直接做到了下游產品的消費者心里，成為消費者心目中認可的質量和服務表征。抓住了下游，中間的廠家當然只好乖乖地“就范”了，不僅是產品的質量，就是產品的價格，也必須遵守GORE的要求不能隨便降價。透過“工業品”用戶直接對于最終消費者的大眾傳播，為杜邦萊卡和GORE—TEX帶來了銷售的便利和滾滾的超額利潤。

個案12 把飼料商標貼到雞蛋上

劉春雄

英特爾公司曾捧著引為驕傲的386芯片找IBM，但IBM作為當時計算機行業的標準制定者，對386不屑一顧，仍然傾情于性能遠遠落后的286芯片。如果不是康柏、宏碁等當時的弱勢企業的“如獲至寶”，英特爾公司不可能有今天的行業地位。從那時起，英特爾公司發起全球“IntelInside”宣傳策略，即通過大眾傳媒向最終消費者發布最新產品，傳播英特爾品牌，對于在電腦上顯示“IntelInside”標識的企業給予廣告和價格方面的補貼。于是，全球主要電腦廠商都不得不采取“雙品牌策略”，一個是電腦廠商品牌，如聯想、方正等，另一個是CPU芯片品牌Intel。如果不是英特爾的“Intel 1nside”策略，電腦的更新換代速度不可能這么快，因為按照專家們的意見，其實消費者完全沒有必要這么快速地更新電腦。但是，消費者不那么專業，他們只知道自己的電腦已經“過時”了，就應該換，就像換手機一樣。

如果不是“Intel Inside”策略，英特爾的行業地位不可能這么穩固。因為消費者指名購買Intel芯片，是對電腦廠商的巨大壓力，使得電腦廠商的芯片供應商之間搞平衡游戲，或輪番討價還價的空間大大壓縮。

其實，日本有一家企業比英特爾更早采用此策略。日本最大的飼料企業“日本農產”，20多年前就一直采用至今的“光”品牌策略，使它能夠比其他企業獲得更多的品牌溢價收入。

飼料是典型的工業品，品質、價格、服務是競爭的主要要素。消費者購買雞鴨魚肉時，不那么關心品牌。“日本農產”恰恰開發出一種雞飼料，它能使雞蛋與眾不同。從視覺上看，蛋黃的顏色更紅，就像咸鴨蛋的蛋黃一樣紅。仔細觀察，還可以發現蛋黃比普通蛋黃更有張力。從營養角度看，它含有一些微量元素。

“日本農產”采取了面向消費者的品牌傳播策略：使用“日本農產”飼料的養雞場可以以公司注冊的“光”品牌向消費者出售雞蛋。

現在，日本超市的貨架上通常陳列著兩類雞蛋：一類是沒有品牌的雞蛋，售價150日元／盒(每盒6枚)，另一類是“光”雞蛋，售價300日元／盒。“光”雞蛋約占日本雞蛋總銷量的1％左右。如果沒有“光”雞蛋的品牌標識，消費者難以識別雞蛋的細微差別；如果沒有高達l倍的品牌溢價收入，養雞場也不愿意購買價格更高的雞飼料。對于“日本農產”而言，向養雞場推銷品牌是一件困難的事，但向普通消費者推廣品牌則是一件相對容易的事。

“日本農產”還走得更遠，利用“光”雞蛋作原料生產的食品，同樣以“光”品牌向消費者出售。這樣就形成了一個“光”品牌產品鏈，通過產品鏈最終拉動工業品的銷售，確保自己的行業地位。