進入市場轉型期業務員角色轉換

三年前，小李大學畢業，開始負責A產品在西北市場的銷售工作，很快他在網絡開發、品牌推廣、政策調控、市場規范等多方面都按照公司的思路，結合自己的靈活應變能力，在西北某市場干出了卓有成效的業績，受到了經銷商的擁戴和領導的賞識。就在這時，公司領導把他調到了華北市場。由于華北某市場大型連鎖家電巨頭發展異常迅猛，經銷渠道不再是由很多小戶組成，市場格局與西北市場反差很大，在這種情況下，區域市場的銷售政策越來越不靈活，大都是由公司總部和這些連鎖家電經銷商直接簽訂銷售政策和協議，自己所在的分公司辦事處就幾乎成了純粹的市場活動執行單位。小李覺得很多個人思路很難運用于市場，自己整天忙活在大連鎖的商場之間，不是執行公司的促銷活動，就是公司要求的市場分析與促銷員的日常管理，大不了就是每月按時去商家收款，或者為商家配貨、發貨，在商家和公司之間傳遞各種票據、協調一下關系等等。小李感覺很沒勁，對營銷工作沒有了以前的激情和信心。

實際上，小李遇到的問題正是目前很多業務員都面臨的困惑。小李沒有變，負責的產品、競爭對手也沒有變，甚至還有很多業務員負責的區域也沒有變，但是為什么工作的反差這么大呢？試想，三年前小李所在的西北市場幾乎沒有大連鎖的存在，市場處于剛剛開發階段，經銷商多為小戶而且分散，一些銷售策略很容易付諸市場，也容易見效。銷售工作也主要以做渠道為住，只要通過政策調控、調動經銷商的積極性，他們就會全力銷售你的產品，而且消費者在這個時期也處于逐步認知階段，品牌意識尚未完全樹立，渠道“推力”占據了主導地位。這個時候業務員的成就感也容易滿足。

但是兩年之后的華北市場，以大連鎖為主導的銷售渠道高度集中，同類產品中大品牌林立，二三線品牌逐漸崛起，消費者的品牌意識越來越強，消費觀念趨于成熟，商品供過于求，在廠商博弈的過程中，以大連鎖為首的經銷商占據了優勢，它往往要求和廠家上層直接對話，以謀求更高的利益。同時大連鎖更看重建立自己的品牌、服務、市場規范體系，由于它們從數量上遠遠少于各廠家的數量，且自身擁有相當高的市場份額。廠商之間的博弈使雙方的市場地位發生了根本性變化，廠商之間的話語權失衡，廠家慣用的政策調控手段也就失去了原有的意義。同樣，在消費者當中，顧客對品牌、產品、購買場地等選擇的靈活性也越來越大，他們要求更好的產品、更好的服務、更低的價格，他們意識到真正的產品差異很少，并顯示出較少的品牌忠誠度，他們獲取信息的渠道更廣泛，在尋求價值的過程中，表現出極高的價格敏感度。

這個時期市場環境發生了巨大的變化，廠家與消費者之間的供需關系也發生了根本性的變化。就在廠商、顧客與廠家之間的關系悄然發生變化的時候，已經預示著市場轉型期的到來，而面對營銷環境的改變，很多業務員其實尚未反應過來，有的人還在抱怨公司的銷售政策不靈活了、有的人還在抱怨自己缺乏工作目標了、有的人不斷抱怨消費者現在太挑剔了……這一切實際上都需要業務員面對市場轉型期進行角色轉換的問題。

市場已經發生了變化，商品流通渠道在不斷增多和加強，業務員的工作重心也應該隨之由原來以網絡開發、網絡維護和管理為主的渠道建設，逐漸轉向以顧客為導向，去了解和研究顧客的潛在需求，并把顧客的需求及時、正確地傳遞給產品設計者，去研究和了解顧客對自身產品的在使用中是否得到了正確的指導、培訓和技術支持以及顧客的使用意見、改進建議等，去確保顧客的訂貨正確及時地得到滿足，其次，業務員在售后還必須與顧客親密接觸，以確保他們的滿足能夠持續下去，針對這些顧客的所有需求進行持續性的產品、品牌、終端、服務、促銷等方面的完善和競爭力提升，才能真正在新一輪市場競爭中獲勝，并且有可能打破現有的市場平衡，與商家等進入下一輪的博弈過程，業務員也才能重新找到市場的感覺，找回原有的那份自信。

目前的業務員在市場觀念、意識轉變的同時，業務員的工作重心也應該朝著這些方面發展

1．做好市場調研與分析，協助公司建立科學持久的調研分析系統。

業務員普遍認為市場調研與分析是非常重要的一個環節，但是絕大多數人承認目前這項工作做得很差，即使在對市場調研有足夠認識的幾位業務員中認識也不統一。他們平時都做市場分析，例如日銷量，銷售額與競爭品牌的對比分析，日銷量、銷售額與歷史同期的對比分析，市場占有率分析、零售價格分規格分區間分析等等一系列。通過這些分析，以指導他們的短期銷售和促銷，實際上這只是業務員一項基礎性的日常工作，而且這種市場調研行為并非是以顧客為中心的，而是以自身的銷售為中心。而在新的營銷環境下，一切有效的營銷行為都應該是以顧客為導向的，優秀的業務員應該是在深入分析基礎銷售數據、指導短期戰術問題的同時，通過數據或者深入消費者當中去仔細分析消費者對自身產品在質量、價格、服務、功能、市場定位等多方面的意見，建議，去分析目標消費群體的喜好、價值去向，去分析目標市場的容量變化等等具有潛在影響力的問題，去了解競爭對手的活動信息、顧客信息、渠道信息……然后在這些問題上進行針對性改進。這是業務員以后要做的，也是企業發展戰略的基礎。通過調研與分析，公司建立科學、持久的調研分析系統，信息的輸入者就是業務員。而目前我國的企業現狀不盡如人意，絕大多數的業務員、銷售經理并不關心這些問題，或者說不關心真正的顧客需求．而是將產品生產出來就投放到市場，以價格戰、促銷戰等來刺激、“強行”拉動目標市場，把制定以顧客為核心的全面質量管理、營銷管理等諸多問題寄托于公司總部，而往往最了解市場的營銷人員沒有參與到公司發展戰略的決策中來，導致了公司生產出來的產品營銷人員不滿意，消費者不滿意，市場信息被“截留”。這些除了公司的機制問題外，與業務員、銷售經理們缺乏這方面的認識，對市場調研與分析不夠、敏感度不夠有直接關系。所以說在市場競爭越來越激烈的今天，業務員對市場進行不斷保持敏感的市場反應，不斷進行以顧客為核心的市場調研與分析將逐漸成為轉型期乃至以后的一項重要任務，這便預示著未來的業務員要充當公司的市場信息情報官這一角色。

2．由做渠道轉向做終端，由做業務型轉向做市場型。

做好終端就是要把最好的產品、最適合的價格、最好的服務、最好的交易環境等帶給顧客，與顧客直接對話．而不是與商家對話。業務員作為廠家完成銷售的最直接代表要在終端環節為消費者選擇最優的產品，包括產品規格的選取、指導、客觀、正確的使用介紹等，協助公司制定出品牌價值與消費者價值統一的價格體系，使消費者在心理上更容易接受產品的價格，在終端為消費者建立包括售前、售中、售后的服務系統，包括消費者的心理服務需求以及創造便利、和諧、誠信的終端交易環境等，但不能簡單地認為做好終端就是要單純地去創造一個良好的交易環境，并且建立科學的產品陳列擺放等等，這只是狹義的終端概念。今后的發展趨勢是以顧客為核心，業務員站到了顧客的角度考慮在銷售終端他們需要什么，怎么才能超越顧客預期等，這才是廣義的終端概念。只有廣義上的終端做好了，品牌知名度和美譽度才能提高，顧客才會一次又一次地“買單”。這樣即使商家不去關注和重視你，只要消費者認可了，渠道就會得到快速拓展。

在滿足顧客需求的同時，讓更多的消費者知道并了解你的產品、對你的產品產生好感可能會顯得更為重要、緊迫和不容易，這個時候也就是你的品牌在消費者心目中占位的過程。業務員在這個時期還要把大量的精力投入到市場策劃與推廣上來，使消費者通過你的廣告宣傳、新穎的訴求點、市場活動等來激發消費者的認識和好感，這個時候業務員要廣泛地參與市場活動的策劃與推廣。由于業務員已經有了充分的市場調研，掌握了消費者的終端需求，并且能夠完成快速的產品到達，再通過廣告宣傳、終端建設、市場策劃與推廣活動等形成立體交叉全方位的消費者心智占位必然能夠提升品牌知名度和美譽度，促進銷售。如果把業務和市場分開了，純粹的業務型和市場型人員必將不能適應現代市場的需求，可見業務員也需要向品牌專家的角色轉化。

3．盡快適應以網絡為代表的信息技術管理下的業務流程。

現在，廠商都認識到以網絡為核心的信息技術管理在經濟發展中越來越發揮著重要的作用，他們在日常業務的處理上，大都開始投入大額資金進行網絡信息化建設。從門店到庫房、從財務管理到客戶定單處理都開始應用軟件系統，從局域網到逐漸向Internet使用，日常的“進銷存”管理已經逐漸減少大量的票據傳遞，而且節省了人力、財力。從這個角度來看，目前的網絡技術、軟件應用還有非常大的應用空間，不要認為公司、商家有自己的局域網就基本實現了信息化的業務管理，實際上這才剛剛開頭．相信不久就會在企業、廠家、消費者甚至制造企業的上游廠家之間都會形成互聯互通，最后極大地進行資金、產品、管理、信息等方面的資源優化，可能消費者反應產品的某個部件不適應現在的需求，在不到幾分鐘的時間里，制造企業的上游廠家已經獲得了信息，開始組織研究和改進了。這個時候，業務員一方面需要在貨源、物流等為主的“實物”流方面進行協調、監督外，其他就大多為以信息化為主的信息流管理了，這個時候業務員有可能又晉升為一位信息管理專家了。