新任副總?cè)绾螒?yīng)對(duì)軟抵抗？

李利劍自從升為省公司副總以來(lái)，日子開(kāi)始難過(guò)了。

李原是地區(qū)經(jīng)理，業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)，每次開(kāi)會(huì)總受到老總的表?yè)P(yáng)，獎(jiǎng)金拿得最多。公司在當(dāng)?shù)鼗ㄔS多錢(qián)培育的各種關(guān)系，如行政關(guān)系、媒體關(guān)系、渠道關(guān)系包括一些終端大客戶(hù)都捏在他的手里，管著一方田地，日子過(guò)得像個(gè)小諸侯，許多決策老總也讓他三分。也許，就是因此老總才決心把他上調(diào)。

調(diào)到省總部當(dāng)副總，李利劍開(kāi)始心情是矛盾的。他知道公司的情況，這個(gè)副總不太好干。老總語(yǔ)重心長(zhǎng)地給他分析道：一個(gè)地區(qū)經(jīng)理能有什么前途!到省總部后，如果我調(diào)到總公司你就可能有機(jī)會(huì)升為省公司總經(jīng)理。即使我不調(diào)走，你來(lái)到省部任副總，對(duì)你也上了一個(gè)臺(tái)階，其他經(jīng)理挖空心思還上不來(lái)呢!我看好你，才把這個(gè)擔(dān)子交給你，這對(duì)你可是一個(gè)重要的機(jī)會(huì)。好男兒志在四方，在老總的鼓舞下，李利劍決心交出自己耕耘多年的地盤(pán)，來(lái)到了省總部上任。老總讓李利劍分管銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，希望他能發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)，把公司的銷(xiāo)售提起來(lái)。既來(lái)之，則安之。李利劍滿(mǎn)懷豪情，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

他本著自己的設(shè)想，制定了新的運(yùn)作思路。經(jīng)過(guò)和老總溝通后，李總發(fā)下了新制定的考核指標(biāo)。當(dāng)他第一張考核指標(biāo)下達(dá)后，卻遭到一流地區(qū)幾個(gè)經(jīng)理的聯(lián)名反對(duì)。主要理由是說(shuō)他不了解當(dāng)?shù)厍闆r，指標(biāo)不切合實(shí)際。

下屬對(duì)考核指標(biāo)有異議，這是李利劍意料之中的亨，讓他感覺(jué)不對(duì)勁的是聯(lián)名反對(duì)——大家都不買(mǎi)賬！這的確有些棘手。李利劍無(wú)奈去找老總商量。老總說(shuō)，有些問(wèn)題不能采取強(qiáng)制措施，你應(yīng)親自下到各地去了解情況，與各個(gè)地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，取得大家的理解與認(rèn)同，達(dá)成共識(shí)。這樣，任務(wù)考核才能取得理想效果。

老總的話(huà)雖說(shuō)沒(méi)錯(cuò)，可李利劍知道大家反對(duì)的深層原因，是自己制定的指標(biāo)觸犯了地區(qū)經(jīng)理的一些切身利益和工作自由。還有對(duì)自己上調(diào)，一些同事內(nèi)心不服，見(jiàn)到李利劍嚴(yán)格的業(yè)務(wù)過(guò)程控制指標(biāo)，心里都不平衡，故意讓他難堪。

雖然老總對(duì)自己還算支持，可如果這件事不能擺平，以后的日子肯定不會(huì)好過(guò)。何況考核指標(biāo)執(zhí)行不下去，公司給自已的任務(wù)也就完不成。新官上任第一把火沒(méi)燒起來(lái)，李利劍心里難免有些郁悶。

對(duì)如何管好這些“割據(jù)”一方的區(qū)域經(jīng)理，李利劍還真有些犯愁了。有些問(wèn)題自己原來(lái)沒(méi)認(rèn)真想過(guò)。現(xiàn)在當(dāng)了副總才吃驚地發(fā)現(xiàn)，公司中的許多問(wèn)題已是積重難返。

公司原有許多銷(xiāo)售考核制度，一直執(zhí)行得不徹底，一般是三天熱度，過(guò)后依舊回到原樣。主要原因是老總以銷(xiāo)售回款論英雄，只問(wèn)結(jié)果，不論過(guò)程。哪怕是在自己地區(qū)竄貨，也是睜只眼閉只眼。許多地區(qū)的經(jīng)理都習(xí)慣了。這樣想來(lái)，自己的考核指標(biāo)的正確與否，根本不是關(guān)鍵。問(wèn)題好像出在公司的管理文化上。比如，公司每月例會(huì)后，許多經(jīng)理就開(kāi)始賭博。雖說(shuō)是小打小鬧，這種文化氛圍很容易讓員工喪失激情。甚至老總也喜歡玩幾把，而且經(jīng)常是召集人。做地區(qū)經(jīng)理時(shí)，做好自己的工作就行了，別的不用考慮。甚至從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，會(huì)后的這些玩耍也是一種排遣無(wú)聊的好辦法。可現(xiàn)在李利劍明白，這種公司文化終將會(huì)變成影響員工上進(jìn)的關(guān)鍵。

這類(lèi)問(wèn)題似乎又不是他這個(gè)副手能解決了的。但不從根本上建立一種良性的工作環(huán)境，銷(xiāo)售額的提升也就無(wú)從談起。

這些事情疊加在一起，讓李利劍感到心煩意亂。可開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，李利劍已沒(méi)有退路。面對(duì)這些沉重的枷鎖，李利劍該從何處著手?

Fairly Play，公平競(jìng)爭(zhēng)摧毀消極文化

戴 鑫

李利劍所遇到的消極文化普遍存在于很多企業(yè)。企業(yè)文化內(nèi)涵很豐富，筆者僅從建立公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化角度對(duì)李利劍所遇的問(wèn)題提出解決建議。

1．公司消極文化的第一表現(xiàn)就是弱勢(shì)的執(zhí)行文化。李利劍上任遇到的第一個(gè)麻煩就是任務(wù)沖突下屬一流地區(qū)經(jīng)理對(duì)其所制訂的考核指標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑，換句話(huà)說(shuō)，就是上級(jí)任務(wù)難以在基層執(zhí)行。這和公司原有許多銷(xiāo)售考核制度三天熱度的情形如出一轍。跨國(guó)公司特別是諸如麥當(dāng)勞、肯德基等大型連鎖性服務(wù)企業(yè)，在全世界的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如一，主要靠的就是一種強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行文化，而這正是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)所缺乏的。關(guān)于這一點(diǎn)，李利劍意識(shí)到了。

2．公司消極文化的第二表現(xiàn)就是模糊的溝通文化。李利劍上任遇到的第二個(gè)麻煩實(shí)際上是關(guān)系沖突地區(qū)經(jīng)理因?yàn)楝F(xiàn)有權(quán)力被李的新措施削減、未來(lái)發(fā)展道路被李搶先占據(jù)而對(duì)李產(chǎn)生了負(fù)面的抵觸情緒，從而否定其提出的各種方案和措施。從此角度來(lái)看，是李和下屬的溝通出了問(wèn)題，這也可以從總部老總勸李下去與各地區(qū)經(jīng)理直接溝通的建議得到證實(shí)。另外，省公司老總提倡的月度例會(huì)之后打牌賭博，其實(shí)也是一種非正式的溝通，而不僅僅只是一種無(wú)聊的消遣。但案例反映出，公司現(xiàn)有溝通效果不夠理想，說(shuō)明公司內(nèi)存在一種模糊的溝通文化。關(guān)于這一點(diǎn)，李利劍還沒(méi)有完全意識(shí)到。

正式組織中應(yīng)該推行強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行文化，非正式組織中應(yīng)該倡導(dǎo)清晰的溝通文化，而支撐這兩種文化的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)要有一種公平競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)罰分明的氛圍。如此才能保證政令暢通、事事落實(shí)、正氣壓倒邪氣。所以，李利劍挑戰(zhàn)公司消極文化的突破口就在于推行和建立一種公平競(jìng)爭(zhēng)的文化，現(xiàn)實(shí)做法就是在公司上下整頓市場(chǎng)紀(jì)律，做到令行禁止，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。歷史上孫武為訓(xùn)練宮女連斬二名吳王愛(ài)姬，不僅成為軍事史上執(zhí)法如山的典范，而且也為現(xiàn)代企業(yè)建立公平文化提供了模板。

以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要考慮：

1．如何獲得公司老總的尚方寶劍支持。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的是企業(yè)創(chuàng)始人或者內(nèi)部權(quán)威。在本案例中，省公司老總的作用決不可小視。通常情況下，一把手唱紅臉，副手唱黑臉。所以，李利劍必須得到老總的尚方寶劍才能唱黑臉，否則寸步難行，這也是他新官上任第一把火被潑滅的教訓(xùn)。要取得老總支持，他就必須在政策方案出臺(tái)前首先與一把手多溝通，給人造成方案和政策是貫徹老總意圖的印象，這樣既可以得到老總獎(jiǎng)罰上的支持，又可以增強(qiáng)下面地區(qū)經(jīng)理的認(rèn)可程度，千萬(wàn)不要表現(xiàn)得鶴立雞群，與老總形成兩個(gè)中央。

2．選擇哪些市場(chǎng)作為好和差的典型來(lái)開(kāi)刀。公平競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)罰分明要抓好典型。抓典型是有講究的，建議李利劍在市場(chǎng)狀況居中的市場(chǎng)中各抓一個(gè)好的和差的典型．因?yàn)樾∈袌?chǎng)沒(méi)有什么代表性，太好的市場(chǎng)樹(shù)大根深．搞不好會(huì)影響整體銷(xiāo)售量。抓典型可以抓竄貨作為突破口。建議取消在省公司開(kāi)會(huì)的傳統(tǒng)，改為在表現(xiàn)優(yōu)秀的市場(chǎng)輪流召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，白天參觀，晚上討論，給大家充分的交流時(shí)間，也取代了靠賭博溝通的方式。同時(shí)利用例會(huì)大獎(jiǎng)大罰，對(duì)好的差的市場(chǎng)都造成視覺(jué)和心理沖擊。

3．是否準(zhǔn)備好了充足的儲(chǔ)備地區(qū)經(jīng)理。公平競(jìng)爭(zhēng)就意味著有人因?yàn)楸憩F(xiàn)不好而下課，但是如果沒(méi)有后備經(jīng)理補(bǔ)充上來(lái)，省公司在開(kāi)殺戒前會(huì)投鼠忌器，影響執(zhí)行，所以建議為各地區(qū)經(jīng)理配備一到二個(gè)助理，名為助理，實(shí)為儲(chǔ)備經(jīng)理，提前熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，既給現(xiàn)任經(jīng)理造成壓力，也可以時(shí)機(jī)成熟直接接手，以保證市場(chǎng)連續(xù)性。

4．是否做好了銷(xiāo)售暫時(shí)波動(dòng)的思想準(zhǔn)備。抓負(fù)面典型，很有可能造成市場(chǎng)波動(dòng)，所以李利劍必須要準(zhǔn)備犧牲一到二個(gè)月的銷(xiāo)售，如果成功，后面幾個(gè)月的銷(xiāo)售肯定會(huì)大幅反彈，彌補(bǔ)前期損失。

5．自己的退路考慮清楚了嗎。年輕氣盛的李利劍要考慮清楚，自己打破公司消極文化的代價(jià)是什么，成功之后如何，失敗之后又如何，因?yàn)樽约寒吘故巧倘耍皇钦渭摇＿@很大程度上取決于他的發(fā)展價(jià)值觀。

破解2：揮起將令大旗

博 鋒

李利劍的尷尬局面實(shí)際是一個(gè)職業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人的職場(chǎng)定位和原有企業(yè)文化的沖突及解決的矛盾體現(xiàn)。這種局面每個(gè)中外營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)人都會(huì)碰到，只是程度不同而已。我認(rèn)為李利劍應(yīng)從兩個(gè)方面入手大膽解決這種矛盾沖突。

1．職業(yè)定位：成為“大將軍”，不做“文化部長(zhǎng)”。李利劍首要解決的問(wèn)題是自己的職場(chǎng)定位，是做“大將軍”還是做“文化部長(zhǎng)”的職場(chǎng)定位對(duì)打破目前尷尬局面是不一樣的。

中國(guó)企業(yè)面臨的很多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題根源貌似由企業(yè)文化引起，但最好的解決辦法并非是構(gòu)建一個(gè)新的企業(yè)文化。因?yàn)闃?gòu)建一個(gè)新的企業(yè)文化需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而市場(chǎng)留給中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人的時(shí)間總是少得可憐，另外中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中屢見(jiàn)不鮮的賭、貪等劣習(xí)，是個(gè)人人格修養(yǎng)不足所造成的，遠(yuǎn)非創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)文化所能杜絕。所以，李利劍當(dāng)務(wù)之急是做營(yíng)銷(xiāo)大將軍，以管理者必須具備的堅(jiān)強(qiáng)的心理承受能力與市場(chǎng)決策藝術(shù)技巧來(lái)操盤(pán)。

確定了自己的職場(chǎng)定位，就要大膽地按職場(chǎng)定位的角色去執(zhí)行，真正進(jìn)入省級(jí)公司的營(yíng)銷(xiāo)管理者的角色，快速解決實(shí)際問(wèn)題，通過(guò)解決具體的實(shí)際問(wèn)題樹(shù)立新的企業(yè)文化。具有了這種心態(tài)，工作中遇到的一切困難可以迎刃而解。

2．將軍魄力：迅速解決各種矛盾沖突的藝術(shù)技巧。李利劍碰到的困境，可以從以下幾個(gè)方面著手

(1)換位思考，注重管理新政的科學(xué)性。李利劍新的“管理新政”遭到聯(lián)名反對(duì)，反映了新的管理政策和舊有管理政策的沖突。每一個(gè)階段的管理政策出臺(tái)都有一定的合理性和延續(xù)性。如果新的管理政策在制定時(shí)忽略了舊政策的合理延續(xù)性，就會(huì)導(dǎo)致新政策的實(shí)施困難，不易被團(tuán)隊(duì)接受。

李利劍的“新政”制定應(yīng)采取既站在省公司位置，又換位處在各區(qū)域經(jīng)理的角度來(lái)思考，制定可行的現(xiàn)階段管理“新政”。只有注重?fù)Q位思考，將公司利益和目前營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人的合理利益交叉得出一個(gè)平衡點(diǎn)，這個(gè)“新政”就容易實(shí)施。因此，李利劍當(dāng)務(wù)之急是換位思考重新修訂“管理新政”。

(2)借“勢(shì)”施政，軍令如山。中國(guó)幾千年的特色人文因素導(dǎo)致了人際關(guān)系的復(fù)雜性，中國(guó)人很大程度不是崇尚英雄而是嫉妒英雄。李利劍的“省級(jí)副總”恰如好看而無(wú)實(shí)權(quán)的“參軍”一職，這個(gè)職位既令人眼紅又無(wú)“生殺大權(quán)”。所以李利劍推行“新政”受阻和他沒(méi)有借省公司老總的“勢(shì)”下發(fā)有關(guān)。李利劍應(yīng)將“新政”變化為省公司老總名義下發(fā)，而不是讓人感到是李利劍下發(fā)，借省公司老總的“勢(shì)”才能名正言順地施政，形成軍令如山，減少?zèng)_突的阻力。

(3)創(chuàng)造軍威——展示將軍標(biāo)榜作用。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如軍隊(duì)，營(yíng)銷(xiāo)將軍必須建立個(gè)人的權(quán)威性，最快捷的方式是從市場(chǎng)業(yè)績(jī)中建立。

李利劍既然當(dāng)了省公司的副總，就要當(dāng)仁不讓地樹(shù)立自己的權(quán)威，為了杜絕其他地區(qū)經(jīng)理的紅眼病，同時(shí)為了真正體現(xiàn)“營(yíng)銷(xiāo)新政”的合理性，李利劍可將本省市場(chǎng)劃出幾個(gè)區(qū)域，自己到2～3個(gè)最困難的地區(qū)親自去掛帥，并將自己的利益收入和這幾個(gè)地區(qū)市場(chǎng)業(yè)績(jī)直接掛鉤。當(dāng)這幾個(gè)地區(qū)市場(chǎng)做起來(lái)了．李利劍既可以通過(guò)以身作則的實(shí)戰(zhàn)體現(xiàn)，體驗(yàn)考核“營(yíng)銷(xiāo)新政”指標(biāo)落實(shí)的可行性，又可以通過(guò)困難市場(chǎng)的增長(zhǎng)樹(shù)立個(gè)人的標(biāo)榜作用。要當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)將軍的人請(qǐng)銘記戰(zhàn)場(chǎng)才能出將軍。

(4)打建“同盟軍”，爭(zhēng)取多派力量。李利劍作為營(yíng)銷(xiāo)大將，必須有一支令出必行的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)指揮的隊(duì)伍有三種類(lèi)型一是親兵，即營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)自己組建的隊(duì)伍，二是雇傭兵，招聘而來(lái)看公司政策好壞而干活的隊(duì)伍，三是同盟軍，整合了各種人力資源成分而成的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

具有寬廣襟懷和能成大事的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，應(yīng)該組建一支公司的同盟軍。李利劍的“同盟軍”應(yīng)該由自己掛帥親抓的那幾個(gè)市場(chǎng)的“親兵”營(yíng)銷(xiāo)人員和其他地區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)人員組成。在營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中一定要求同存異，爭(zhēng)取團(tuán)結(jié)大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人。只有建立一支大目標(biāo)一致，小原則可存異的同盟軍，才能真正地發(fā)號(hào)施令，無(wú)堅(jiān)不摧。

令行有理，殺伐有度

——內(nèi)企銷(xiāo)售經(jīng)理要懂得亂中求治

魏 慶

李利劍要解決的首先不是如何管理下屬和市場(chǎng)，而是如何管理好自己的心態(tài)問(wèn)題。首先，磨煉心理素質(zhì)，處變不驚，承受工作壓九其次，放下得失之患，立足行業(yè)，志存高遠(yuǎn)。具體而言，需要把握以下要點(diǎn)

1．迅速熟悉市場(chǎng)，理清思路，爭(zhēng)取支持。李第一件事是立刻驅(qū)車(chē)把各個(gè)市場(chǎng)走一遍，了解各區(qū)市場(chǎng)的差異，跟各區(qū)的經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商交談，掌握一線(xiàn)資料哪里是沖貨重災(zāi)區(qū)？哪里是沖貨的發(fā)源地？哪個(gè)市場(chǎng)哪個(gè)渠道的表現(xiàn)還有待提升？哪里的市場(chǎng)做得一塌糊涂，當(dāng)區(qū)的客戶(hù)和經(jīng)理要及時(shí)更換？競(jìng)品比我們強(qiáng)在哪里？……

銷(xiāo)售經(jīng)理最看不上的就是不了解市場(chǎng)在辦公室指手畫(huà)腳的干部，李能夠深入一線(xiàn)了解市場(chǎng)必然會(huì)爭(zhēng)取到一部分人的支持，這個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)較混亂，一定有個(gè)別經(jīng)理靠沖貨壓貨混日子，人員調(diào)整在所難免，看完市場(chǎng)表現(xiàn)，誰(shuí)是銷(xiāo)售阻力的典型李心里也已經(jīng)有數(shù)了，征詢(xún)各區(qū)經(jīng)理的意見(jiàn)和市場(chǎng)一線(xiàn)的走訪(fǎng)會(huì)給李靈感——下一步銷(xiāo)量提升的機(jī)會(huì)主要是在推廣新品項(xiàng)，還是填補(bǔ)空白區(qū)域？還是啟動(dòng)新的銷(xiāo)售渠道？抑或是大力整治沖貨挽救市場(chǎng)的價(jià)格秩序？

2．樹(shù)立專(zhuān)家形象，引起共鳴。銷(xiāo)售人員永遠(yuǎn)只尊重實(shí)干家和銷(xiāo)售高手。熟悉市場(chǎng)情況后，李應(yīng)該制訂產(chǎn)品、價(jià)格、包裝、通路各方面的改良策略。召開(kāi)一次會(huì)議跟大家講講自己走市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題(如以前大家追任務(wù)量，壓貨太多造成即期品，沖貨造成價(jià)格一塌糊涂，賣(mài)場(chǎng)表現(xiàn)不佳某個(gè)新品項(xiàng)有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)但各區(qū)只注重推老品項(xiàng)起銷(xiāo)量造成新品項(xiàng)滯銷(xiāo))，最好把自己在市場(chǎng)走訪(fǎng)過(guò)程中看到的實(shí)例、照片、數(shù)據(jù)展示給他們看。

先征求大家的意見(jiàn)，再講出自己的改進(jìn)想法、具體的改善步驟和時(shí)間計(jì)劃。讓他們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)了解實(shí)際情況，而且樂(lè)意邀請(qǐng)他們介入決策過(guò)程，企業(yè)好像有了新的活力，以前懸而未決的問(wèn)題終于有了改善的可能，按這些策略執(zhí)行企業(yè)會(huì)更有好的前景。這樣做，李會(huì)贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

培訓(xùn)是建立威信非常好的方法。所以，會(huì)上必不可少的環(huán)節(jié)是不露痕跡地給大家做做培訓(xùn)，展示自己的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，比如跟大家講講你治理沖貨的經(jīng)驗(yàn)。

3．爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，盡快出成績(jī)。以上兩個(gè)步驟可以讓李有清晰的銷(xiāo)售思路，接下來(lái)立刻付諸實(shí)施，如果全面推廣有難度就找個(gè)樣板市場(chǎng)親自抓。一定要盡快出業(yè)績(jī)，至少在局部問(wèn)題上出成績(jī)，千萬(wàn)不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以犧牲效率為前提的，但要想革命先得保命！

4．制造風(fēng)浪，利用鲇魚(yú)效應(yīng)。有意扶持幾個(gè)區(qū)域，建立標(biāo)桿，給其他區(qū)域持觀望和抵觸態(tài)度的人敲敲警鐘，對(duì)標(biāo)桿予以獎(jiǎng)勵(lì)。用行動(dòng)告訴大家新的銷(xiāo)售策略和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制面前人人平等，再不迎頭趕上，就會(huì)被淘汰，我這里，沒(méi)有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定會(huì)被重用。

5．上任初始不要傷害大多數(shù)人的既得利益。以銷(xiāo)售和回款論英雄的薪資制度本身就給市場(chǎng)管理和人員管理造成阻力，要想治理沖貨，穩(wěn)定價(jià)格秩序，扭轉(zhuǎn)各地諸侯擁兵自重敢跟總部叫板的畸形格局，必然要變單純的銷(xiāo)售提成制為獎(jiǎng)金考核制，導(dǎo)入過(guò)程管理思想。但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數(shù)人的既得利益。恰恰相反，在新的銷(xiāo)售策略推行初期，要說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)加大激勵(lì)力度樹(shù)立標(biāo)桿。

李應(yīng)該等到對(duì)轄區(qū)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、人員狀況已基本熟悉，各區(qū)經(jīng)理通過(guò)調(diào)整和培訓(xùn)思維方式上已有所轉(zhuǎn)變，后備干部充足，再開(kāi)始全面調(diào)整薪資考核指標(biāo)。

6．控制負(fù)面影響，營(yíng)造緊迫、積極的工作氣氛。銷(xiāo)售改革一定會(huì)傷害一批人，他們或消極對(duì)抗，或會(huì)私下串聯(lián)(往往是元老)，大肆散布不滿(mǎn)情緒擾亂軍心。后者一定要以高壓手段予以控制給員工正常的發(fā)言通路，同時(shí)對(duì)有意見(jiàn)不經(jīng)過(guò)正常渠道反映，私下散布不滿(mǎn)情緒擾亂軍心的典型分子“殺一做百”，樹(shù)立“信息靈敏，手段強(qiáng)硬”的形象態(tài)勢(shì)。施加一定的業(yè)績(jī)壓力。如每天看報(bào)表尋找弱勢(shì)地區(qū)和部門(mén)(包括銷(xiāo)量、進(jìn)店數(shù)、單品銷(xiāo)量、回款率)要求責(zé)任人在早會(huì)上當(dāng)眾解釋進(jìn)度緩慢的原因，使大家時(shí)時(shí)刻刻都有緊迫感。