聯(lián)想渠道變革為什么

順勢疏渠：聯(lián)想圖變

聯(lián)想渠道變革的行為是順應(yīng)市場競爭的結(jié)果，也是聯(lián)想在全力走向國際市場前，鞏固國內(nèi)市場份額的一種舉措。呼應(yīng)同時期受到媒體關(guān)注的國美、格力之爭，共同折射出了產(chǎn)業(yè)資本與商業(yè)資本此消彼長，對中國市場戰(zhàn)略資源的爭奪、博弈，體現(xiàn)了消費品市場渠道分銷體系面臨著深度轉(zhuǎn)型的大震蕩、大變革。這里聚焦聯(lián)想，通過其渠道變化軌跡，可以折射出某種內(nèi)在規(guī)律。

一路歡歌

聯(lián)想是在上世紀(jì)80年代中期，在北京中關(guān)村起家的電腦代理公司，近20年來，它成功地走出了一條貿(mào)工技發(fā)展之路．類似的國內(nèi)企業(yè)有華為、TCL、恒基偉業(yè)等，都是先有市場，后有工廠，抓住了上世紀(jì)90年代中國消費者(大客戶)對必需品第一次大購買(包括電訊業(yè))所帶來的巨大市場機會，并靠市場強力分銷立住了腳，聯(lián)想等走過來的成功企業(yè)都深諳此道。聯(lián)想在上世紀(jì)90年代初期在全國各省份設(shè)立了公司派出機構(gòu)——分公司來實施所轄區(qū)域市場的經(jīng)營運作。由于企業(yè)早期對異地機構(gòu)管理缺乏經(jīng)驗，在資金結(jié)算、費用控制、庫存管理等方面．有很大管理難度和經(jīng)營風(fēng)險。在1995年前后，聯(lián)想下決心取消了各地直屬分公司，直接簽約發(fā)展了區(qū)域代理商。與此同時，在家電業(yè)，長虹也不設(shè)直屬分公司，采用了跨地區(qū)大分銷的模式，結(jié)盟鄭百文，它發(fā)起的1996年3月份的彩電大降價，可謂是風(fēng)聲水起，席卷全國。聯(lián)想也通過萬元奔騰降價計劃，迅速提升了銷量，擴容了分銷渠道體系，奠定了聯(lián)想在電腦行業(yè)第一品牌的基礎(chǔ)。而彩電業(yè)的黑馬——TCL卻反彈琵琶，從1994年底開始，在全國各省設(shè)立直屬法人實體的區(qū)域分公司，同時變早期的辦事處為分公司實體，大分銷模式，實施直達(dá)零售終端的分銷模式，但同時又在縣級市場實施靈活的二次分銷。

對比三個品牌在當(dāng)時采取的區(qū)域市場分銷模式，不難看出，聯(lián)想因為經(jīng)營的是電腦產(chǎn)品，在當(dāng)時主要面對的是中心城市和二級城市市場，消費群體和集團(tuán)購買比較集中，分銷渠道相對比較短，這樣產(chǎn)品分銷管理的難度就小得多，而且，從事電腦產(chǎn)品的分銷商絕大多數(shù)都是較高學(xué)歷者，個人素質(zhì)比較高，學(xué)習(xí)能力強，又熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯颓殛P(guān)系好，這為以后聯(lián)想公司實施的“大聯(lián)想“渠道計劃和ERP系統(tǒng)奠定了很好的基礎(chǔ)。而彩電面對的區(qū)域消費者覆蓋面廣，城鄉(xiāng)購買力參差不齊，傳統(tǒng)渠道與新生者縱橫交錯，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)多、渠道長、經(jīng)營者的綜合素質(zhì)低于電腦的從業(yè)者。因此，長虹雖有大分銷、大流量的一時之快，但最終陷入了粗放分銷的泥潭。而TCL頂住了這種分銷模式的巨大壓力和誘惑，走出了一條創(chuàng)建營銷網(wǎng)絡(luò)，掌握多層級市場的強勢渠道運營之路?？梢哉f，聯(lián)想的區(qū)域代理機制和TCL的區(qū)域直營制都是結(jié)合本行業(yè)特點、適應(yīng)行業(yè)市場業(yè)態(tài)需要的正確選擇。

聯(lián)想的成功，首先是渠道發(fā)揮了非常重要的作用。有了“風(fēng)雨同舟、榮辱與共，共同進(jìn)步和共同發(fā)展大聯(lián)想”理念基礎(chǔ)，聯(lián)想鞏固和發(fā)展了區(qū)域大分銷商和地區(qū)分銷商，并成立聯(lián)想顧委會，使聯(lián)想與分銷商“由分散到緊密，由短期到長期，由商業(yè)到事業(yè)”，使渠道的利益與聯(lián)想的利益緊密相關(guān)，甚至做到了寧可聯(lián)想虧一點，也不讓合作伙伴無故受損。其次是因為聯(lián)想在1998年之前所遇到市場格局相對于家電行業(yè)的價格搏殺來說，只是國內(nèi)純IT背景圈內(nèi)幾大家族的排排座、分果果，而聯(lián)想通過產(chǎn)品設(shè)計的”創(chuàng)新”形成了風(fēng)格差異，分占了大果果。如深具競爭力的天字系列(天琴的誕生)家用電腦就為聯(lián)想的渠道分銷伙伴帶來了一段黃金時光。

1998年以后，受社會3C整合論的影響，國內(nèi)家電行業(yè)紛紛實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如海爾、海信、TCL等品牌開始強力涉足PC業(yè)。伴隨著家電企業(yè)掌握終端，強調(diào)精耕細(xì)作，微利搏殺的沖擊，聯(lián)想實施了“聯(lián)想1+1”專賣店加盟計劃，在五個統(tǒng)一(統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù))的基礎(chǔ)上，建立了近千家面貌一新、與眾不同的黃底藍(lán)標(biāo)字的“聯(lián)想1+1”專賣店。這一時期，聯(lián)想對經(jīng)銷商提出了“精密分銷”的要求，使聯(lián)想渠道的核心架構(gòu)——零售層從專業(yè)市場、電腦城、電子一條街向中心商圈、主要街道、社區(qū)等推廣，在“聯(lián)想1十1”專賣店的布局、店面，管理、培訓(xùn)和開拓上提出了更高的要求。

在2000年前后，“聯(lián)想1+1”專賣店在國美、蘇寧等尚未形成氣候時，成為中國市場決勝終端的亮麗風(fēng)景線。

2000年前后幾年內(nèi)，聯(lián)想的專賣店建設(shè)，以強勢張揚和滲透品牌的策略，極大地鞏固了中心城市市場的領(lǐng)導(dǎo)性品牌地位，拓寬了零售市場的覆蓋率。在國美、蘇寧、大中和永樂等尚未形成氣候的關(guān)鍵時期，成為中國市場決勝終端的亮麗風(fēng)景線。這時，TCL電腦和方正、長城等品牌，都已遠(yuǎn)遠(yuǎn)被甩在聯(lián)想的后面，這就是先發(fā)先至的威力。

荊棘叢生

聯(lián)想是一個充滿活力和魅力、大氣而儒雅的品牌，它不會就此故步自封，躑躅不前。聯(lián)想在中國大市場中，不斷演繹著許多精彩的創(chuàng)新故事，在渠道與顧客服務(wù)方面也做著不少的嘗試。

1999年聯(lián)想在香港成功上市，中國互聯(lián)網(wǎng)運動也如火如茶，聯(lián)想推出了FM365門戶網(wǎng)站，在2000年初，推出可聯(lián)結(jié)FM365的一鍵上網(wǎng)的天禧電腦，在當(dāng)年7月至8月，推出了”聯(lián)想1+1”電腦暑期歡樂派送促銷活動，創(chuàng)造了月銷售2萬臺的驚人紀(jì)錄，整個促銷下來，銷售達(dá)20萬臺，是1999年的3倍。聯(lián)想天禧電腦捆綁lSP、TCP和部分外設(shè)，第一季度個人電腦銷量51萬臺，家用電腦銷量增長了201％，占中國家用電腦市場(包括兼容機市場)的42％。不容置疑，聯(lián)想1996年的萬元奔騰促銷，1997年推出天琴個人電腦，2000年推出天禧電腦品牌，這種強勢拉動市場的有效營銷行為，使聯(lián)想的渠道商受益良多，各種千載難逢的巧合，使聯(lián)想內(nèi)部不斷有“水果宴”，也讓它的經(jīng)銷商天天大把大把賺錢。與之相反的是家電業(yè)進(jìn)入了蕭殺的嚴(yán)冬，每家企業(yè)銷售增長不到10％，渠道運營成本的壓力體現(xiàn)了出來，TCL、海爾、康佳都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。家電業(yè)呼喚營銷體系和渠道變革的呼聲越來越高，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖乘風(fēng)破浪開始向全國延伸，伴隨著美國納斯達(dá)克、IT、網(wǎng)絡(luò)P股的崩盤，中國PC市場迎來了2001年的大蕭條?！甭?lián)想1+1”專賣店面臨經(jīng)營單一品牌，較單一的產(chǎn)品，如何能經(jīng)受淡旺季交替的煎熬、持久盈利和生存的問題。為解決這樣的問題，聯(lián)想和海爾都千方百計試圖拓寬產(chǎn)品線，聯(lián)想還希望通過軟件產(chǎn)品和電腦周邊設(shè)備的充實來滿足顧客的需要，另外，鼓勵專賣店主由坐商變行商，提高社會推廣的力度。

經(jīng)營模式一旦與市場變化形成結(jié)構(gòu)性矛盾，很難通過管理和服務(wù)等軟性競爭要素實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

這種努力是有益的。但筆者認(rèn)為，經(jīng)營模式一旦與市場變化形成結(jié)構(gòu)性矛盾，很難通過管理和服務(wù)等軟性競爭要素實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。成功專賣店的經(jīng)營一般有三類一類是可重復(fù)消費的日用品(雜貨店、食品店等)，一類是特殊用品(如加油站)，一類是奢侈消費品(如高級時裝、汽車、化妝品等高附加值消費品)。顯然，“聯(lián)想1+1”專賣店不在此列。

聯(lián)想是一個心性很高的企業(yè)，又是一個上市公司，業(yè)績的壓力，市場地位的保持，不敢有絲毫的懈?。鼛啄?，當(dāng)它看到IT巨擘IBM這頭大象在軟件服務(wù)業(yè)的輕盈的舞步時就坐不住了，收購了漢普，想在IT咨詢業(yè)上有所作為，要實現(xiàn)聯(lián)想的大拐彎。

但聯(lián)想作為以產(chǎn)品營銷和制造起家的貿(mào)工技企業(yè)，同中國絕大多數(shù)企業(yè)一樣，對技術(shù)的儲備所建立的競爭力是有限的，而IBM是有著巨大的技術(shù)，人才和文化沉淀的IT巨霸，它向服務(wù)軟件領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，是順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)型的需要。雖然聯(lián)想要在不同的階段做好自己的戰(zhàn)略定位，但畢竟在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，聯(lián)想不能僅滿足目前在國內(nèi)市場的份額，還要時刻應(yīng)對跨國公司的競爭。

戴爾這個不速之客闖入了中國市場，它采用鮮明的直銷模式，強有力廣告攻勢和簡練的產(chǎn)品線，使消費者耳目一新，近兩年銷量一路攀升，對聯(lián)想形成了巨大壓力。

聯(lián)想如何面對國內(nèi)市場的新挑戰(zhàn)，如何能固守已有的地盤，并支持集團(tuán)從容向海外挺進(jìn)，這將是對聯(lián)想的又一次真正的考驗。

披荊斬棘

筆者認(rèn)為，聯(lián)想遇到競爭對手在營銷模式上的挑戰(zhàn)，僅是一種外在形式上的表象，而真正的問題是聯(lián)想戰(zhàn)略模式的考驗，是市場多年進(jìn)化后出現(xiàn)的顧客在消費行為、消費需求方面發(fā)生細(xì)分的考驗，是聯(lián)想對自身思維模式超越的考驗?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略的實施必須從顧客開始，因為沒有需要滿足需求的顧客，企業(yè)就失去了存在的理由”。當(dāng)從前被認(rèn)為是鐵板一塊的群體中出現(xiàn)了具有獨特需求的顧客時，戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。聯(lián)想面對的市場是一種“清升濁降”，更加分化的市場。一方面在國內(nèi)發(fā)達(dá)的中心城市，消費者的購買方式出現(xiàn)了變化蓬勃發(fā)展的中小型公司的創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者更喜歡坐在辦公室，通過網(wǎng)絡(luò)和電話來獲取價廉物美的產(chǎn)品和精心獨創(chuàng)的服務(wù)，他們沒有時間和精力浪費在產(chǎn)品購買和后期維修上，另外一種傳統(tǒng)家庭消費者更喜歡到專業(yè)大賣場去貨比三家，在琳瑯滿目的商品世界享受購物的樂趣。戴爾在前者滿足了顧客需要，國美，蘇寧等在后者創(chuàng)造了價廉物美的好去處。因此，聯(lián)想在中心城市所形成的傳統(tǒng)優(yōu)勢，正處在這種渠道高度扁平化的擠壓之中。另一方面，在中國廣大的中小城市和縣鎮(zhèn)市場，伴隨著電腦的使用和學(xué)習(xí)，也將走向更加廣泛、普及化的道路。聯(lián)想將面臨渠道延長，銷售重心沉降的問題。當(dāng)中國廣大城鄉(xiāng)結(jié)合部市場逐漸滿足了對彩電、洗衣機、冰箱、DVD、摩托車、熱水器等的需求后，將在未來釋放巨大的電腦需求。二元的消費現(xiàn)象，將會成為中國市場的典型特點。面對變化了的市場，面對戴爾的挑戰(zhàn)，聯(lián)想等中國品牌必須通過強大的營銷渠道駕馭能力，鞏固和發(fā)展自己的戰(zhàn)略，這樣才能保持競爭優(yōu)勢。

“企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須從顧客開始，因為沒有需要滿足需求的顧客。企業(yè)就失去了存在的理由。”

鑒于此，聯(lián)想大膽進(jìn)行更適合顧客價值導(dǎo)向的營銷創(chuàng)新，是值得贊揚的。在聯(lián)想強大的IT技術(shù)平臺和用戶呼叫中心的支持下，對直銷模式進(jìn)行有益的嘗試，定會為聯(lián)想的營銷體系注入新的活力。聯(lián)想所要做的是如何對渠道進(jìn)行優(yōu)化和揚棄的問題。不要犯長虹在1998年被濟南商家拒售、樂華災(zāi)難性的渠道調(diào)整和康佳手機早期在渠道上的困境等錯誤。據(jù)業(yè)內(nèi)人士講，聯(lián)想以前在全國實行7大區(qū)域管理模式時，采取的是較復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，在眾多短兵相接的區(qū)域市場競爭中，一線操作人員缺少扎扎實實的責(zé)權(quán)利的沉降，戰(zhàn)斗性和靈活性發(fā)揮不出來。此次撤銷容易形成官僚體制的大區(qū)域營銷管理模式，用優(yōu)化和沉降的方式，把區(qū)域業(yè)務(wù)指向分解到18個小區(qū)，能使很多一線優(yōu)秀骨干更具有成就感，更容易發(fā)揮區(qū)域戰(zhàn)斗堡壘的作用，更容易對市場變化做出反應(yīng)，更容易留住人才。

聯(lián)想有著正確處理“碗里”、“鍋里”和“田里”的不同業(yè)務(wù)關(guān)系的能力，更懂得“看準(zhǔn)的事就堅持去做，即使前面有一堵墻，推不倒，打個洞也必須過去”的信念，筆者相信，聯(lián)想會“確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。其營銷模式與渠道模式的創(chuàng)新將會更加精彩。

聯(lián)想VS戴爾：狹“路”相逢

盧 強

作為IT行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)在過去3年中遭遇了“成長的煩惱”：按照聯(lián)想的3年規(guī)劃，到2003年，營業(yè)規(guī)模要達(dá)到600億元，而實際只有200億元左右，營業(yè)額增長26%，利潤增長50%。盡管這個增長速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，但卻沒能實現(xiàn)2000年規(guī)劃的目標(biāo)。與此同時，2003年聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)PC的銷量增幅只有164％，而戴爾的增幅超過了40％，增長幅度是聯(lián)想的兩倍多。如何抵御戴爾直銷的沖擊，是擺在聯(lián)想面前的一個大課題。

聯(lián)想渠道成長的4個層次

目前聯(lián)想渠道的規(guī)模和質(zhì)量是經(jīng)過十多年的持續(xù)努力才達(dá)到的。十幾年來，聯(lián)想一刻也沒有停止改良渠道。它幾乎每年都會有一些小的改進(jìn)，每3～5年就會有大的改進(jìn)。聯(lián)想渠道的成長史可以用下圖來表示:

1．在1994年以前，聯(lián)想渠道處于第一層次。渠道的作用只是簡單鋪貨和回款，對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。

2．1994～1 998年，聯(lián)想渠道達(dá)到第二層次。在這個階段，聯(lián)想放棄直銷，專注于分銷。以“大聯(lián)想”的理念，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，致力于渠道扁平化，密切聯(lián)想與經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)紐帶和互利關(guān)系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個時期，由于PC市場容量以平均每年40％～50％的速度增長，外部形勢非常好，“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

3．1998～2001年，聯(lián)想渠道達(dá)到第三層次。這個階段的最大特點是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接交易，但是也開始進(jìn)行信息交換，開始對客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識，同時，聯(lián)想開始廣泛地為各級經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。

這個時期標(biāo)志性事件是ERF實施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。右表是實施ERP前后的一些財務(wù)數(shù)據(jù)比較。

4．2002年以來，伴隨聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的渠道發(fā)展進(jìn)入了第四層次。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競爭的怪圈，踏上了增值協(xié)同之路。這個階段，聯(lián)想已經(jīng)開始把戴爾當(dāng)做最具顛覆能力的競爭對手，所以聯(lián)想的渠道改進(jìn)措施都有相當(dāng)大的針對性。

戴爾直銷模式的沖擊

戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié)，第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理，第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，而價格這個武器一向是聯(lián)想公司對付外國PC企業(yè)的撒手锏，但是在戴爾面前，它第一次失效了。

戴爾直銷模式的另一長處是．戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細(xì)化消費者需求，捕捉任何微小的變動，并把對消費者的理解體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應(yīng)。

戴爾公司在剛進(jìn)入中國時，其直銷模式曾被認(rèn)為不符合中國國情，不會取得成功。然而迄今為止．戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7％，但是發(fā)展的態(tài)勢非常迅猛，對“以分銷模式為主”的中國本土公司(當(dāng)然包括聯(lián)想公司)構(gòu)成越來越大的威脅?，F(xiàn)在已經(jīng)沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。

兩種模式的比較

聯(lián)想應(yīng)該怎樣提升自己的渠道質(zhì)量、化解戴爾直銷的沖擊呢？我們先看一下戴爾直銷模式的示意圖(見下頁圖2)。

請注意，如果我們把聯(lián)想第四層次示意圖中的廠家和各級代理當(dāng)做一個整體來看，戴爾的直銷與聯(lián)想第四層次的分銷幾乎是一樣的(見圖3)。也就是說，在分銷狀態(tài)下，只要廠家與經(jīng)銷商之間實現(xiàn)“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。

但從更多細(xì)節(jié)比較，我們可以看到戴爾直銷與聯(lián)想的分銷是有各自的利弊的 (見下表)

戴爾直銷模式存在兩個主要缺陷。第一個缺陷是服務(wù)能力弱，這是戴爾直銷模式的最大缺陷，像IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，他們都發(fā)現(xiàn)，越像戴爾，服務(wù)能力就越差。第二個缺陷是戴爾的客戶開發(fā)比較單調(diào)。由于與客戶接觸的渠道非常單調(diào)，戴爾直銷在中國出現(xiàn)了“異化”戴爾默許了部分分銷。戴爾面向個人或家庭的電腦．基本上嚴(yán)格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場，戴爾似乎被迫“接受現(xiàn)實”。戴爾電腦的產(chǎn)品議價政策是 采購量越大，得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商就利用這個價格政策，從戴爾大量低價進(jìn)貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因為經(jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。

在另一個方面，分銷也有兩個主要缺陷。這兩個缺陷都最終體現(xiàn)在成本上。一個成本來源是經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上第二個成本是廠家與經(jīng)銷商之間的“接口”不暢所導(dǎo)致的成本，例如溝通成本，經(jīng)銷商不能把客戶需求及時準(zhǔn)確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域、廠家內(nèi)部銷售組織的設(shè)計、人員的考核和各級經(jīng)理決策權(quán)限等方面的不當(dāng)也會造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會非常大。

聯(lián)想公司怎么辦呢？我們都知道，它也在豐富自己的銷售模式

分銷方面聯(lián)想把全國7個大區(qū)調(diào)整成了18個分區(qū)。要加大渠道“一體化”力度，在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進(jìn)一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時，最大限度減少渠道內(nèi)沖突、提高市場反應(yīng)速度。

直銷方面在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。早在2003年8月，聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊伍。在不到2個月的時間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額，產(chǎn)品涉及臺式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等，開拓了1700家成長型企業(yè)客戶。直銷實驗成果不俗，使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級，和分銷部門并駕齊驅(qū)。聯(lián)想的目標(biāo)是80％以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭取實現(xiàn)其他近20％銷量。在1994年完全放棄直銷之后，現(xiàn)在又要嘗試直銷。

這就出現(xiàn)了一個令人感興趣的現(xiàn)象直銷的戴爾與分銷的聯(lián)想在個人電腦市場上都堅持了自己的特色，但是在商用電腦市場，直銷的戴爾默許了部分分銷，而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖提高直銷的比例。兩個有特色的企業(yè)在商用電腦市場上都是直銷分銷并存，似乎出現(xiàn)了一種“殊途同歸”的現(xiàn)象，這中間包含了某種規(guī)律。

結(jié) 論

基于上述分析，我們可以看出．其實，直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定．而在于思想和執(zhí)行。戴爾的庫存量能控制在4天之內(nèi)，并不是直銷模式的必然結(jié)果，而是戴爾精細(xì)化管理的結(jié)果。我們也相信聯(lián)想公司通過此次有效提升渠道質(zhì)量、加快市場反應(yīng)速度的變革，一定能夠在新一輪的競爭中再現(xiàn)昔日輝煌。