破解涂料企業的渠道迷津

涂料行業是一個金子般的產業，充滿著無窮的誘惑和想像空間。它兼具工業品和消費品營銷特點。特別是在渠道的結構上，有其復雜性和獨特性。很多涂料企業在渠道的建設上走了很多彎路，付出了很大的代價。

本文結合涂料市場終端演變的特點，破解涂料企業的渠道迷津，希望能給成長中的涂料企業有所啟發與幫助。

涂料企業的渠道建設誤區

我們都知道，渠道是一個企業的生命線，渠道結構的合理與否，對一個企業的營銷工作會產生根本性的影響。通過對渠道的建設與維護，不僅可以使企業的產品以最經濟、最有效的方式送達目標消費者的手中，而且可以提高一個企業對市場的掌控力度。但很多涂料企業在渠道的建設與維護方面存在著誤區。

誤區一：“多子多福”

涂料企業在渠道運作方面有一個鮮明的特點，那就是采取多品牌或主副品牌的運作方式。最極端的例子是，一個規模一般的企業卻在市場上同時擁有八個甚至十幾個牌號的產品。應該說，這種模式是涂料企業結合中國市場以及自身的特點的一大創造，在早期較好地推動了中國涂料市場和涂料企業的發展，如多品牌運作的華潤，和采用主副品牌方式運作的立邦等都很成功。但是，隨著中國涂料市場的逐步成熟以及中國消費者品牌意識的覺醒，對現有的渠道模式提出了挑戰。這種模式除了會帶來經銷商之間的利益沖突之外，其中一個最大的挑戰就是，當企業實力不足時，容易導致營銷資源的分散，企業難以對市場進行有效深耕，使市場做得不溫不火。因此，對于那些實力不足的涂料企業來講，這種模式并不可取，最好采取單品牌的策略，通過營銷資源的相對集中，在區域市場上形成局部的競爭優勢才是上策。

誤區二：把專賣店作為競爭主戰場

很多企業在它的戰略營銷計劃中制訂出了在多少年內在中國發展多少家專賣店的宏偉計劃，而沒有看到由于涂料市場上一些新興終端如家裝公司、小區、建材超市等的崛起，專賣店作為涂料市場競爭的主戰場的作用已經弱化。企業如果忽視這種變化，就必然要在激烈的涂料市場的競爭中被邊緣化。企業的營銷部門應該將營銷工作的中心逐漸轉移到家裝公司、小區、建材超市等新興終端上來。

誤區三：企業自主運作市場，將市場營銷工作做得很瑣碎

這是企業在渠道建設方面的另一個極端。一些新興的涂料企業因市場情勢所迫走上了自主運作市場的道路，操作從終端建設、物流、服務和市場開發等涂料營銷的每一個環節，拋開分銷商的力量來單獨運作市場。這樣做的結果是企業承擔了大量本不屬于自己的工作，將市場工作做得很繁瑣，成本太高，對企業管理水平的要求高，管控難度大，市場風險高。

這種運作方式對一個新上市的企業在產品知名度不夠高時是可以選擇的，將一個戰略性的市場作為新產品上市的策略性試驗基地，并作為樣板市場加以建設、適當推廣。

當然，除了上述幾種誤區外，還有渠道的層次過多，使利潤攤薄，導致經銷商的積極性降低，渠道的結構單一，使得渠道的彈性不足，導致企業的市場發展“命懸一線”，代理的區域市場過寬而經銷商自身的能力有限，導致在市場運作上心有余而力不足等。

涂料市場的終端演變

要避免涂料企業在渠道建設方面的誤區，就必須正視涂料市場上新興終端的崛起和涂料企業渠道模式的演變規律，找出最適合企業特點和最能發揮企業核心競爭優勢的渠道模式。

按照產品跟消費者的接觸方式，涂料終端劃分為以下幾種

1.涂料市場的傳統終端。包括涂料一條街、建材市場和油漆工等。大量的專賣店、店中店和多品牌專賣店都集中在涂料一條街和建材市場。

2.涂料市場的新興終端。近幾年，隨著中國房地產業的飛速發展，出現了一些新興的終端，如家裝公司、旗艦店、大型建材超市、小區等，涂料企業只有順應這種新興終端的崛起，并將其納入渠道建設的范疇，才能在激烈的市場競爭中求得發展。

3.順應業主需求的專業細分終端。如近期在家裝市場上出現的以聯合采購為核心業務，通過聯合采購降低業主裝修成本的裝修顧問公司，還有一些油漆工頭通過整合油漆工渠道組建有專門負責涂裝業務的涂裝公司等。

4.展會終端。近年來在一些城市出現的各類房產及專業展會也是一種重要的終端形式，如房展會住交會、家裝文化節以及涂料展等。在這種類型的展會上，一些家裝公司大都推出了一系列的優惠措施來吸引業主，效果非常好。以最近在福州舉辦的家裝文化大展為例，家裝公司就簽單達500戶，成交金額超過一個億。

5.網絡終端。包括企業網站、專業家裝網站以及一些門戶網站開設的”家裝頻道”和“裝潢天地”等。網絡終端具有互動性和反應快的特點，企業應予以充分重視。

涂料企業的渠道模型

筆者根據市場的發育程度分別設計出了不同的渠道模式及其相應的策略(見圖1)，并針對緊密型市場和半緊密型市場的渠道模式進行了分解。這種渠道模型適應了企業在不同市場的發展特點，有利于企業市場資源的相對集中利用。

1.廠家直控終端的渠道扁平化模式。

這種模式對企業的管理水平要求較高，由于分公司僅僅是執行機構，很多權限在總部，管理鏈條加長，不利于調動基層業務員的積極性。同時，如何加強對分公司的監控也是一個大問題。除此之外，投入大，以及在具體的市場操作中容易將市場工作做得很繁瑣。它的優點是可以減少對經銷商的依賴，企業對市場的反應迅速，由于有資源上的保障，能將市場在一個較短的時間內啟動，市場運作的效果好(見圖2)。

2.小區域代理模式。

這是一種普遍適用的模式．渠道的彈性大，通過企業與代理商之間的專業化分工，有助于市場的精細化運作，并降低企業的市場運作成本，可以使企業的產品迅速鋪向全國市場，市場運作的效率高(見圖3)。

渠道整合中的一些基本策略

在產品日益同質化的今天，渠道建設已經成為涂料企業的重中之重，也是最能形成企業的競爭力和創造價值的重要因素，涂料企業在進行渠道建設時應注意建立以客戶為主體的現代渠道模式，以多贏的理念來構筑各種利益共同體，筆者以為，在具體的策略上，應注意把握以下幾點

1.在營銷資源的配置上應逐漸從傳統渠道中退出，結合企業的產品特點和資源優勢進入新的渠道，實現渠道模式的轉型和升級。特別明顯的例子是，近年由于媒體炒作油漆工收受回扣的現象．使這一渠道受到重挫，一些涂料企業為了取信業主，打出了拒絕給油漆工回扣的口號。而一有名的涂料品牌由于長期將油漆工作為其主要的銷售渠道，在“油漆工回扣”事件的沖擊下，企業出現銷售滑坡就是意料中的事了。

2.由于涂料行業渠道多元化的特點，涂料企業應盡量避免營銷資源的分散和均衡用力，結合自身產品特點及營銷力量構建符合自身特點的銷售渠道。如筆者就接觸過一家涂料企業，其產品僅適合做家裝市場．卻把工程市場作為其業務的重點，其結果就可想而知了。

3.由于涂料市場不同的渠道差異性非常明顯，利益訴求也是各有不同，各渠道成員面對的是一個個專業細分的目標消費群，因此，結合渠道成員的特點，推出適應不同渠道的適應性產品，以滿足渠道成員的利益訴求，實現企業、渠道商和消費者的多贏，不失為一種行之有效的好辦法。

4.企業應下狠心調整多品牌的策略，主動淘汰那些沒有生命力和單純消耗企業資源的品牌，通過進行合理的品牌規劃，使不同品牌之間更有層次感，實現企業資源效用的最大化，為企業的可持續發展奠定基礎。

5.建立一個合理的市場行銷組織體系，為渠道成員提供必要的市場支持和指導，如培訓、市場推廣、協助進行分銷商開發、管理等。由于歷史原因，目前涂料經銷商有相當一部分是由于受涂料未來的發展前景所吸引而從一些關聯行業如板材、五金等行業轉行的，此類經銷商普遍對涂料的營銷規律，特別是涂料的市場特性和消費特性認識不足，自身自主運作市場的經驗與能力相對缺乏，容易走彎路和“交學費”，如果得不到企業的有效支持，市場必然是做一個丟一個。

6．利用各種金融工具或資本手段，將那些理念相同、管理水平高、發展潛力好的分銷商變身為企業的戰略合作伙伴，提高企業對市場的把控能力，實現市場業績的倍速增長。如立邦公司在推出“CCM個性配色中心”后，為了使更多的經銷商進入這一領域．又與中國銀行聯合簽署了《銀企合作協議》，量身定做了“經銷網絡一路通”這一金融創新產品，以加快CCM系統的市場引入速度。

總之，渠道轉型是一個痛苦的過程，它涉及到渠道成員各方利益的調整，在調整的過程中必然會形成利益的沖突，并遭遇各種阻力，企業必須在渠道轉型的過程中妥善考慮不同渠道成員的利益訴求，確保渠道結構的順利升級，最終實現市場持續、健康的發展。