淡季：與經銷商一同走過

淡季壓庫1

如何讓經銷商壓庫？

封 韜

在淡季里，從企業的角度出發，提高經銷商庫存是一種可解燃眉之急的淡季銷售方法，但是從經銷商的角度出發，提高庫存意味著資金的滯留、產品貨齡結構的不良、倉庫費用的提高等一系列問題，所以大多數經銷商會對企業在淡季提高庫存的做法持否定和一定的抗拒態度，他們或者在淡季轉移資金，或者寧愿讓資金空閑，也不愿提高庫存。那么，如何才能說服經銷商呢？據筆者經驗，這需要從提高庫存對經銷商的益處來考慮。

案例一

夏季對于巧克力來說，是一個絕對的淡季，首先消費者因季節而發生改變的口味使選擇巧克力的人群減少，其次巧克力特殊的運輸、儲藏及陳列要求(低于22℃的溫度)使很多銷售渠道選擇在夏季放棄銷售巧克力，這更使夏季的巧克力銷售雪上加霜。

D品牌巧克力作為巧克力第一品牌也面臨同樣的問題，除了在開發夏季產品、開發夏季銷售方式和渠道以外，難免也會在提高經銷商庫存方面做文章，以緩解銷售壓力。銀川s公司作為D品牌在寧夏自治區的經銷商，其網絡建設、資金實力、營銷意識在當地具有相當的影響力。2003年是D品牌高速發展的一年，高速發展意味著銷售壓力的超前增強，在某種程度上迫于銷量壓力，負責寧夏的銷售經理將2003年6～9月這段絕對淡季中S公司的庫存比2002年同期提高了50％，這對于經銷商S公司來講是一件很難接受的事情，雙方為此一度發生了相當大的爭執，直到D品牌的銷售經理做出退貨的承諾后，S公司才接受這個事實。

然而，在2003年結束，D品牌的銷售經理和S公司一起做2003年銷售回顧時，S公司的銷售老總驚異地發現2003年6～9月份D品牌的銷售額比2002年同期高出150％，2003年全年的銷售額比2002年全年提升51％，比預計增長超出15％！為什么會有這種結果呢？

往年，S公司在正常淡季庫存的情況下，對于D品牌的做法抱著觀望態度，并不是特別的支持．而且對于終端售點夏季的退貨要求基本予以滿足。但是，面對2003年比去年同期高出50％的庫存，S公司對于D品牌開發夏季銷售方式和開拓銷售渠道的做法大力支持，積極配合，對于終端售點的退貨問題，在承諾退貨的前提下，非但沒有退貨，反而增強了分銷和陳列，這樣在競爭對手都收縮的情況下，搶得了先機，一方面抓住了大多數夏季巧克力消費者，另一方面在旺季到來之前，先入為主，為旺季銷售做了良好的鋪墊，取得了豐碩的回報。

益處之一

在淡季里提高庫存，的確面臨很大壓力，但經銷商只要正確面對，與廠家積極配合，變壓力為動力，也會獲得開拓渠道、提高銷售額等方面的成果。

案例二

B市是陜西省除了西安市以外最大的二級城市，經濟情況較為發達，人均收入較高，且是西安南去四川，西去甘肅的交通要道，所以B市市場成為各個企業的必爭之地。B市的糖果經銷商徐坤在這種大氛圍下，也成為了最早富起來的一群人之一。鼎盛時期，徐坤代理過17個品牌，和B市的各大商場和超市都有業務往來，而且業務范圍已經輻射到下面縣市，資產達到近1700萬元。

1997年春節過后，徐坤在盤點著豐厚的收獲時，心中有了新的打算，由于他目前代理的產品，都是糖果和休閑食品，季節性非常明顯，春節一過就慢慢進入淡季，漫長的淡季沒有多少業務可做，上千萬的資金閑置在銀行里賺取可憐的幾個利息。徐坤早就琢磨著怎樣在淡季投資新的項目，好讓這部分閑置資金能夠轉起來。經過反復論證，徐坤認為投資商鋪的利潤很高，于是拿出1000萬元資金和一個朋友聯合投資，將一個經營不善的批發市場以極低的價格租賃下來，重新包裝后統一招商經營。按照徐坤的想法，只要重新包裝完成，招商所得租金可以回收近700萬元的資金，不會影響到原本的生意，不過他的算盤打錯了。由于缺乏商場管理和招商的經驗，再加上徐坤所經營批發市場位置偏僻，所招來的客商寥寥無幾，來經營了幾天，生意不好也撤走了。徐坤的資金非但沒有收益，反倒將1000萬元的本金套牢了。進入旺季，17個品牌廠商的銷售任務像山一樣壓下來，但是徐坤卻因為沒有周轉資金無法完成廠商的銷售任務，廠商是非常現實的，一個接一個地離徐坤而去，開發了新的經銷商。新的投資沒有回報，影響舊的生意無法進行，徐坤頓時陷入困頓之中，從此一蹶不振。

益處之二

淡季庫存過低，很多經銷商會將資金轉移做適應淡季的產品或者進行其他方面的投資，但是經銷商往往習慣于現有產品的操作，對于淡季產品的銷售或其他行業的操作不夠專業，這樣就有可能在旺季來臨之際資金無法回籠。所以，提高庫存在一定程度上能夠幫助經銷商回避風險。

案例三

張成宇是上海一家糖果廠商J公司在Y市的經銷商，由于張成宇本身資金有限，僅代理J一個品牌。J品牌在散裝糖果方面非常強勢，而在其他的包裝糖果上的表現卻是一般。2002年夏季，J廠商迫于銷售壓力，推出10搭1的政策，要求張成宇壓一批散裝糖果。散裝糖果除了在春節期間銷售以外，其他時間基本處于停滯狀態，更何況夏季，張成宇對此提出異議。熟悉他的廠商以非常強硬的姿態提出了威脅，如果不壓貨則取消張成宇的經銷權利，張成宇無奈，只得將30萬元的散裝糖果壓在了倉庫。后來，由于蔗糖價格大幅度提高，J廠商也將產品價格提高了20％。盡管提高了價格，由于J品牌在消費者中良好的口碑，產品仍然供不應求，很多經銷商拿不到貨。此時的張成宇因禍得福30萬元的庫存有10％的搭贈，現在又有20％的價格上漲，張成宇一進一出就額外獲得了30％的利潤，相當于以前做兩年生意賺的錢。張成宇嘴上不說，心里樂開了花，暗暗打定了主意，在明年淡季降價時再壓一把貨。

益處之三

企業在淡季提高經銷商庫存的時候，為了取得經銷商的配合，往往進行一些搭贈或降價的政策，這樣經銷商淡季庫存的產品利潤就會比旺季訂貨的產品利潤高，對于整個產品的利潤結構會有不小的提升。

淡季分銷2

淡季：經銷商出了問題怎么辦？

朱建平

經銷商要求鋪貨怎么辦?

“沒有錢，我怎么進貨，你們公司是不是給我鋪貨？”這是經銷商慣用的手段，也是對付業務人員最常見的招數。事實上，并不是經銷商沒有錢，而是他要把大部分資金投入到其他正處于銷售旺季的產品上去，因為這些產品會給他帶來更多的回報和利潤。

既然不是經銷商沒有錢，那么我們就要明確告訴他我們是不會給他鋪貨的。但應該讓經銷商明白 盡管我們的產品正處于銷售淡季，但淡季并不代表沒有任何生意，假如銷售淡季不賣貨的話，到了銷售旺季消費者就可能跑到其他地方去購買了。

當然，在進貨的尺度上，我們并不提倡讓經銷商進大批量的貨，壓大量的資金，我們可以替經銷商做一回投資顧問，幫助他分析整個市場的發展形勢，然后對經銷商的投入進行一個合理的分配和組合，盡量做到各個生意都有合適的資金，沒有浪費投入，實現經銷商和廠商的“雙贏”。

不過，有時也會碰到一些比較頑固的經銷商，不管你怎么解釋，他就是不進貨，除非給他鋪貨。最惱火的是這些經銷商的銷售潛力又比較大。為什么經銷商敢于如此較量呢？其原因是你的競爭對手肯定答應或者已經給了他鋪貨的政策，這時你就不能再堅持不鋪貨。為了在銷售淡季搶得生意額，你必須給他鋪貨，但是鋪貨是有條件的。我們的鋪貨只限于銷售淡季，一到旺季必須馬上結清所有貨款，并且恢復正常的銷售政策。這個讓步經銷商一般是會接受的，如果有可能，向經銷商收取鋪貨資金的利息那是再好不過了。

假如，通過前面的努力經銷商還是不愿意進貨，那么，在這個淡季這個經銷商已沒有合作的必要了，我們惟一能做的就是趕緊找到一個新的合作伙伴。

經銷商不愿意上柜怎么辦？

上柜一直是銷售淡季的難題，原因是上柜占用店面的空間越大，留給暢銷產品的空間相對就會越小，另外，上柜的樣機越多，經銷商投入的鋪樣成本就越高。所以，在淡季經銷商一般選擇不上柜或者少上柜。不上柜的直接后果是沒有產品出樣，使得顧客不能和產品直接對話，顧客的需求無法通過產品的特點來刺激和激發。可想而知，這樣會產生什么樣的銷售額。

要讓經銷商上柜就必須消除他的顧慮。要想不占用經銷商太多的空間，又想讓自己的產品上多、上全，還要使上柜后的產品陳列漂亮，最直接的辦法就是給經銷商提供終端陳列設備。這樣不僅可以統一規范在終端的品牌和產品形象，同時可以提高自己品牌在經銷商心目中的地位，穩固自己產品在經銷商店面中的位置，為以后快速上柜陳列消除障礙。

至于經銷商擔心上柜多，導致樣機出樣的成本高的顧慮，可以先給經銷商解釋廠商不可能做多余和無謂的上柜，因為這不僅要花費很大的人力和精力，同時還要投入一定量的資金，所以我們的上柜都是正常、合理的。然后，我們可以為經銷商提供一些特別樣機上柜政策。對經銷商比較擔心、很難上柜的機型可采取一段時間內的免費鋪樣。如果免費鋪樣的樣機在限定時間內沒有賣完，還可以通過集中做促銷或者給經銷商價格折扣來處理，當然也可以退回到售后服務，因為很多產品都可享受這種售后服務政策。

經銷商砸牌怎么辦?

經銷商砸牌主要有兩種情況一是該經銷商有意見，為了引起廠商的重視而做出過激行為，二是競爭對手的經銷商通過砸牌的方式來提高自己品牌在當地的影響力。

第一種砸牌解決起來較容易，因為經銷商本質上沒有和我們形成對立面，只是采取的手段比較偏激而已。在處理這個事情上，我們首先應該到經銷商那里了解一下實際情況，緩解一下經銷商的情緒，先讓經銷商停止砸牌，然后，再針對經銷商的問題和不滿進行深入了解，不當之處，應該及時給予解決，如果是經銷商的誤解或者錯解，應該向經銷商解釋清楚，迫不得已的時候還必須犧牲一點利益來滿足經銷商的面子，哪怕是經銷商的不對，最后，我們還需認真反省一下，為什么我們的經銷商會砸牌？為什么我們沒有及時控制這個事情的發生？市場管理和服務肯定有問題，我們還需加強市場和團隊管理。

第二種砸牌是別家經銷商為了達到提高自己品牌在當地的影響力的目的，拿你的產品砸賣你的品牌，這純粹是一種惡意的攻擊。對于這種情況我們應該慎重，不到迫不得已不要和對方明刀明槍對著干。我們可通過一些媒體或者公告發表聲明，說明在該區域我們只給予我們的經銷商銷售產品的權利，其他經銷商所售的我品牌的產品，我們一概不負責任，也享受不到我們的任何售后服務。這種處理方式能起到警告消費者不要輕信砸牌者的作用，卻很難阻止砸牌行為。

要阻止競爭者砸牌，我們必須采用威脅性策略，即在我們的經銷商支持下，揚言將對競爭品牌采取相應的報復措施，假如對方仍然我行我素，我們只有讓經銷商砸賣競爭品牌，引出競爭品牌的廠家負責人，由雙方廠家的負責人來協調砸牌，問題就好解決多了。

經銷商打價格戰怎么辦？

經銷商打價格戰的原因很簡單，他們認為淡季生意只有這么多，被別人搶去了就意味著自己又失去了一筆生意。盡管我們為其制定了種種價格規范，也把經銷商召集過來開過很多次圓桌會議，但是由于經銷商的銷售行為缺乏一個透明、客觀的監督體系，再加上經銷商之間缺少足夠的信任和理解，價格戰仍然無法避免。在一定范圍內的價格競爭對市場和經銷商的發展是有利的，但是無序和過度的價格競爭只會是把“雙刃劍”，所以我們必須加以避免。

解決方案一：錯開經銷商的銷售機型，消除經銷商正面沖突的根源。由于經銷商銷售的機型不同，經銷商給顧客說法的空間和彈性就比較大，顧客無法對購買的產品進行橫向比較，所以這個策略在一定程度上緩解了經銷商的價格沖突。但問題是我們沒有足夠多的機型可供選擇，而且經銷商還會存在別人搶了他的生意的想法，因此，該策略只能作為一種權宜之計。

解決方案二：獨家經銷。由于銷售淡季的生意比較小，很多實力比較小的經銷商基本沒有什么銷售，所以在淡季采用獨家經銷的策略，不僅可以避免經銷商之間的價格戰，同時還可保證經銷商的高利潤，很受經銷商的歡迎和支持。但是，執行這個策略必須考慮以下問題：1.經銷商必須有足夠的實力和能力，能夠承擔滿足整個市場需求的重擔；2.該經銷商必須保證達到廠家的最低要求；3.該經銷商對廠家要有較高的忠誠度；4.必須做好其他小經銷商的思想工作。

事實上，在處理經銷商的價格戰的沖突上，最好能夠根據市場的實際情況，結合兩個方案的優缺點，做出符合實際市場情況的解決策略。

經銷商不做促銷怎么辦？

淡季的生意本來就不多，假如再不借用促銷等銷售手段，要想有好的銷售業績是比較難的。但是經銷商不做促銷該怎么辦呢？其實，經銷商不做促銷，很大的問題是由于以往的促銷做得不成功，或者經銷商無法從你的促銷方案中看到有意義的效果，所以我們必須引導經銷商，激發經銷商主動去做促銷。

最好的引導和激發方式就是我們做給經銷商看。其實經銷商做不好促銷的原因主要是不會組織和控制，所以我們必須派專人幫助經銷商組織和策劃，同時，盡量動用經銷商的人員參與促銷，給經銷商的人員鍛煉和學習的機會。

淡委培訓3

弱勢企業：如何有效培訓經銷商

趙春武

在消費品行業，許多大型跨國公司都有完善的培訓體系，在這個體系里，既包括對本公司內部員工的培訓，也包括對相關客戶的培訓。而且，這些培訓都比較科學、系統，具有很強的連續性，實際操作中也取得了很好的效果。因此，很多國內企業也希望能借助于培訓這一方式來向客戶傳遞自己的企業文化，加強對客戶的管理。可是，率先嘗試的絕大多數企業都未能取得預期的效果。

究其原因，既有培訓內容的問題，也有培訓方式的問題，甚至是師資力量的問題。那么，作為國內相對弱勢的企業是否在客戶培訓上就無能為力了呢？

事實上并不是這樣的，客戶培訓不理想的根本原因在于未能充分了解客戶的現狀以及客戶的最迫切的需求！

往往一談到培訓，大家就從經營理念、管理能力、銷售技能、技巧等方面去考慮。談理論的多，滿足客戶需要的東西卻很少，如果客戶沒有需求，培訓準備得再充分也不會有好效果。

有效的培訓應首先從客戶角度出發，滿足客戶的需要。而不是打著提升客戶管理的幌子，實質上卻推銷自己的產品。強加于人的東西或許能熱鬧一時，終究是不能蒙蔽一世的。

舉個例子現在比較流行的針對KA客戶的“品類管理”，實質上就是具有品牌優勢的廠家打著消費者需求的招牌，誘導KA客戶多陳列自己的產品。當這一理論剛推出時，很多國內KA客戶(國際的大部分不接受)覺得很有道理，也紛紛嘗試應用，經過一段時間后，大部分又把原先拋棄的產品請回來了。為什么？很簡單，品牌管理強調了需求和銷量，但沒考慮商家對利潤的需求。這種意義上的培訓，等到商家清醒后，對以后的工作會有什么樣的影響就可想而知了。

現在國內的經銷商大部分是外地人口，其中還有很多是從農村進入城市的，雇工最常見的是家鄉帶來的親屬、鄉鄰，文化程度相對較低，那么，對這一群體需要培訓什么，又能培訓什么？

在客戶培訓中有兩個不同的層面經營者(老板)和雇工，這是需要分別對待的。老板要長期發展，多賺錢，雇工需要掌握工作技能。

從廠商的角度看，經銷商承擔的功能是配送、收款、服務等等。培訓就是要把廠商需要經銷商做到、做好的功能，與客戶的實際需要有機地結合起來！

如果是建立在這種共同利益基礎上的培訓，必然會取得理想的效果。需要說明的是，不要因為客戶整體素質不高，就片面地認為理論培訓不受歡迎，沒有效果。

下面讓我們看一看，某市的N啤酒企業是如何根據客戶的實際需求，結合公司對客戶發展的要求來安排培訓的

一、經營者的培訓

1．受歡迎的理論培訓

針對經營者普遍關心自身未來發展的情況，N企業外請專業的培訓咨詢公司做了一次純理論的“國際零售業態的發展歷程及我國零售業的發展預測”的專題培訓。在此次培訓中，著重介紹了國際上大型賣場、連鎖超市、便利店的發展及經營特點，中國現階段各地區現代零售業的進程動態，傳統零售業態如何面對變化，迎接挑戰。主題突出在強化服務、便利的優勢，避免產品、價格競爭。引伸到啤酒經營上，就是需要在送貨時間、退換瓶箱、營業時間上充分滿足終端的需要。

這次培訓，對于強化經銷商的服務意識，轉變經營理念起到了非常好的效果。雖然理論性比較強，但也受到廣大客戶的一致歡迎。

2．銷售之外的經營培訓

經銷商關心的實際操作，并不完全是我們認為的銷售業務，其實，很多經銷商要花費大量的時間在開票、倉儲、運輸、資金、稅務等問題上。幫助經營者提升這些方面的能力，讓他能騰出更多的時間用于銷售，一樣對廠商是有利的，并且，客戶整體經營能力的提高，實力的增強，可以更有效地占領所在區域的市場。

基于這一點，客戶培訓的內容就廣泛多了。N公司利用自己的職能部門，定期給經銷商提供一些財務、儲運等方面的指導。這些指導性的培訓不需要很專業，能讓他們熟悉和了解基本概念和流程即可。

在這方面，上海的“三得利”啤酒公司是運用最成功的。它不僅指導客戶的經營，并且強制性地要求客戶統一使用公司提供的開票、庫存電腦軟件。由于計算機的使用，“三得利”經銷商的經營管理水平大幅度提高，不僅客戶受益，而且因為“三得利”所占客戶銷售量(額)的比例最大，“三得利”公司本身也獲得巨大的效益。

3．被忽略的技能的培訓

對于技能培訓，比較常見的科目往往是生動化、拜訪步驟、面談技巧、銷售呈現技巧、提高鋪貨率，再高級些的還有時間管理、會議管理等等。

經銷商需要這些嗎？或者公司需要經銷商具備、提高這些技能嗎？以現在常見的銷售分工來看，這些職責基本上是公司業務人員承擔的，經銷商只承擔其中很少的職能，比如說，送貨時兼做一些理貨和生動化的工作。而且由于上述的技能是需要一定的標準和強制力來執行的，對于經銷商或他的業務員來說，公司的強制力是較弱的，實際效果也會大打折扣。

經銷商到底需要哪些方面的培訓和提高？ N啤酒公司經過分析發現，經銷商在送貨車輛的路線編排上存在許多問題。比如，大家都安排機動車送遠的客戶，人力車送近的，這看似很合理，其實不然，機動車要發揮最大效率在于不堵車、好停車，如果線路擁擠、停車困難，機動車的效率還沒人力車高。

所以，N公司適時安排運輸部門組織了一次有關物流效率的培訓，然后又由銷售部門組織經銷商實地分析一條客戶線路的編排，找出問題所在，再讓大家討論如何更改。培訓結束后，一周內，所有客戶都自發地對自己的線路做了調整。隨之帶來的是客戶送貨時間明顯減少，終端滿意度有了一定提高。

二、雇工的培訓

經銷商雇工主要的工作是送貨、開車(司機)、搬運，有些經銷商還雇有部分業務人員。對于經銷商的業務人員適當地參照或參加公司的業務員培訓就可以了。至于對送貨工的培訓很簡單，也很受歡迎。

1．技術部門的非專業指導

不定期由技術部門給雇工介紹(非專業培訓)產品知識，比如啤酒的生產過程是怎樣的，出現渾濁的原因是什么，爆瓶的防范，瓶體代碼的含義，在零售店如何儲存更合適等，這些知識可以讓他們在面對終端客戶的問題時，不至于手足無措。

2．銷售部門的實用性培訓

銷售部門則只教他們在終端如何幫助客戶整理存貨、空瓶箱的保管，甚至包括如何識別、退還假幣等實用性強的技能。

3.公司車隊的針對性服務

針對經銷商駕駛員以外地司機為主的特點，公司車隊還編寫了一本市內行車手冊，里面詳細標注了本市交管局規定的單行線、禁區、禁鳴、禁停區域．以及處罰標準，另外還包括交通局對營運車的管理、處罰制度，經常設置的檢查點等信息。這本讓客戶自行參考的行車培訓手冊，曾被客戶評為年度最滿意的服務措施之一。

三、結束語

國內的中小型企業，在經銷商培訓這個課題上，不能去和大型跨國公司完善的培訓體系攀比，而應從自身、客戶的實際需要出發，適時、適當地開展一些有明確指向和針對性的培訓，不能一味地考慮自己的利益，最重要的是在滿足客戶需要的同時，達到自己的目的，也就是通常大家所說的“雙贏策略”。