通路創新的空間

中國營銷通路創新25年

中國營銷25年(1979年～2004年)來，營銷通路的復雜性使得傳統的通路理論和過去行之有效的通路做法不斷受到挑戰，包括摩托羅拉、寶潔等這樣的跨國公司在中國都不斷調整和尋求新的通路模式，而本土企業在戰略上將“以拉(消費者)為主”轉為“以推(經銷商)為主”，帶來了通路上非同尋常的做法，也為中國版的通路教材提供了豐富的素材。

通路創新在中國變化快，幾乎每一次創新都會引發一些新的問題，且大部分創新的生命周期不長。盡管如此，回顧這些過程，我們可以理解它是如何與當時的情況相適應的，以便讓我們把握未來創新的脈絡。營銷通路一般由制造商、經銷商、零售商構成。以下按通路成員主導回顧代表性的通路創新。

一、制造商通路創新

中國的制造商做出了大量的通路創新，其間蘊含的巨大力量甚至迫使跨國制造商不得不跟進學習。

1．自建通路掌控主導權。上世紀90年代中期，基于中國通路難以掌控的復雜市場背景，為了擺脫傳統經銷商通路的束縛，強化通路網絡控制，掌握市場競爭的主動權，一些企業開始嘗試自建網絡。

象征事件：從19962F開始TCL公司自己建營銷網絡。到2000年，TCL的營銷網絡已遍布全國，被認為是國內家電企業中最龐大、最細膩的營銷網絡。這一通路創新解決了通路經銷商不可控制的問題，但卻失去了通路效率。近年來，由于不堪自營通路的管理及運營成本的重負，TCL選擇了通路再造，探索新一輪通路創新。

2．創新合作模式與經銷商共舞。作為通路鏈條中的一環，經銷商擁有自己的資源，更有自己的利益追求，激勵經銷商與制造商合作因此成為通路創新的主題之一。格力空調、娃哈哈和杉杉集團在經銷商管理方面的實踐頗具創意。

象征事件：格力的早期戰略是“發展大戶，開拓市場；均衡大戶，穩定市場”。但市場擴大以后，管控(尤其是價格體系控制)就成了一個大問題。1997年，格力空調實行渠道變革，改變了原先實行的省級經銷制度，在各省與經銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經銷商的利益牢牢捆綁在一起，這種與區域經銷商捆綁式的代理合作制成為格力空調市場制勝的法寶。2001年，格力與區域經銷商結成的利益同盟發生內訌，格力對該通路模式做出了修正使之繼續發揮作用。

娃哈哈聯銷體的核心是在銷售的各個環節形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調動營銷網絡各個結點的積極性，風險共擔，利益共享，實現了有序、持久的市場滲透力和市場控制力，其弊端是不能直接掌控終端。

1999年初，杉杉對銷售體制進行改革，首先便把銷售部門全部砍掉，全面實行特許經營，即打破原有的分公司體系，把分公司撤消，同時把相應的這部分銷售市場賣給代理商。

3．深度分銷把市場做細。2000年以后，做深、做透通路的趨勢呈現。深度分銷的實質是強凋和強化通路的執行力，即把區域做得更加細化，把通路更加延伸到終端，用通路的深度和末端取得市場效應，壓制競爭對手。

象征事件：1998年，康師傅推行“渠道精耕”政策，自設營業所，以經銷商為中轉庫，重點扶持二批，派人幫助其跑單送貨，加強對零售終端的控制和服務。

4．強化終端臨門一腳。2000年前后，終端地位凸顯。當企業缺乏大規模的廣告促銷實力時，投入相對較少而直接和即時效果良好的終端促銷策略便被運用。同時，終端是廠商實現銷售的最終突破點，踢正臨門一腳十分關鍵。

象征事件：上世紀90年代中后期，日化品制造巨人寶潔的“品牌化管理”策略是直接對消費者施加影響力，通過大量的廣告、試用品派發讓產品深入人心。這種拉式策略忽略了分銷商的利益與感受，通路因此成為寶潔的軟肋。絲寶的舒蕾洗發水聚焦終端市場，不惜重金占領終端，將終端促銷的策略發揮至高潮，一度讓寶潔感受到威脅。受這一創新的啟示，后來，有些企業在終端費用越來越高的情況下，甚至跨越終端直接做社區銷售。這一創新策略的不足在于，在模仿跟風的情況下，終端費用高居不下，甚至成為吞噬廠商銷售資金的黑洞。

5．非正式通路另辟蹊徑。正式通路是正規的零售網點，此外，廠商還可以直接進入特定的集中消費場所，如酒類產品進入酒店、餐館、夜場(酒吧、迪廳、KTV)，化妝品進入美容院等，這些特定的場所被成為非正式通路。

象征事件：1994年，進入白酒業的小糊涂仙最差異化的策略是先占酒樓餐飲這一銷售終端，其做法是先把貨壓到酒樓，再幫他們銷出去；2002年，“可采”眼貼膜選擇先走藥店，再鋪商場專柜的策略，只用了6個月就成功啟動了上海市場。

二、經銷商通路創新

1．小商品市場力推經銷商成長。改革開放初期，原有的層級分銷通路體系規模龐大，但鄉鎮企業、個體、私營企業很難進入。小商品市場是面對原有計劃體制下層級通路體系之“體制壁壘”而誘發出的“技術”創新，極大地推動了中國經銷商的成長，至今仍是產品進入農村市場的主要通路平臺。小商品市場的固有缺陷是：經營主體的素質不高，市場范圍是區域性的，缺乏全國性規模。

象征事件：浙江義烏這樣的小商品市場把賣者集中在一個場所，采用了攤位的經營形式，抑制各交易主體的機會主義行為。小商品市場是經銷商被逼之下的無奈選擇，但后來卻成為中國經銷商群體的一個重要組成部分。

2．經銷商聯盟抗衡超級終端的力量。2000年以來，由于超級終端的力量變得異常強大，經銷商開始受到超級終端的盤剝。在此背景下，由經銷商領袖牽頭形成緊密性的經銷商聯盟以集體的力量抗衡超級終端。

象征事件：從2001年開始，寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖與超級終端的力量抗衡；再如廣州百龍商貿發展有限公司，它是由全國各省(市、自治區)47家調味品行業的各省(市、自治區)的大型經銷商以入股的形式構成的一個以經銷商為主的公司，由董事會聘請的高級管理人才來管理整個公司，以避免渠道網絡中一些經銷商素質低、管理差、經營意識落后的問題。

3．創立通路新平臺。經銷商在轉型的壓力下，出現了建立獨立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。

象征事件：浙江商源公司經營飲品酒類通路，2003年前后創建兩個新平臺，第一個平臺是與供應商新的合作方案，利用自己的強勢地位輔助有潛力的供應商成長；第二個平臺是與下級經銷商、零售商有新的合作結構，已取得非常好的效果。

2003年中域電訊創造手機通路中域模式，以低資本整合中小零售商，做品牌臺主，創建零售連鎖平臺、售后專業服務平臺和公共分銷平臺。

三、零售商通路創新

1．服務營銷建立零售商品牌。上世紀80年代末期，中國零售業暮氣沉沉，經營理念落后，沿襲了以往數十年的經營模式，商場環境陳舊不堪、種類不全、陳列混亂、營業員服務差。從鄭州亞細亞開始，中國的零售業開始了前所未有的改革和拓展。

象征事件：鄭州亞細亞對經營與服務模式進行了深刻的變革，通過提供良好的購物環境和優質的顧客服務以及采用標準化的管理模式(如每天清晨，儀仗隊在商場門口舉行升國旗、奏國歌，為圍觀的顧客做隊列表演)，亞細亞成為當時中國商界的楷模。亞細亞的崛起是大型零售商場“冷面孔”一統天下轉向朝氣蓬勃新形象的分水嶺?！爸性心睦锶?鄭州亞細亞!”這句風靡一時的廣告語人們至今記憶猶新。亞細亞當時所提出的眾多服務概念如“微笑服務”、“服務事故”、“顧客是上帝”等等，至今仍閃現出智慧的光芒，為商界后來者咀嚼借鑒。

2．傳統百貨轉型創新。上世紀90年代中后期，中國百貨零售業高利潤、低風險、只賺不賠的神話破滅，1997～1998年更被稱為中國“商場倒閉年”。在此背景下，傳統百貨商紛紛探尋轉型之路。

象征事件：北京燕莎友誼商城是，中國第一家開業的中外合資零售企業，在中國始終保持高檔的定位。燕莎的服務理念是“購物是享受，享受到燕莎”。特點是個性化服務和快速反應，以會員制保持顧客關系，2002年擁有9．4萬名會員，會員銷售額占年銷售總額35%。

國有武漢百貨的轉型創新為本土零售業如何對抗外資巨頭提供了經驗。其主要做法是：在消費者分析的基礎上，選擇不同的轉型業態(如武漢中百從專做百貨商店過渡到以連鎖超市為核心業務)，在業態和顧客群上形成錯位經營；百貨商店、購物中心、超市等多業態連鎖；向二三線城市市場的異地擴張。

3．專業店+連鎖經營凸顯生命力。市場細分化使原本在百貨商店出售的產品出現在各種專業店中。

象征事件：上海聯華是中國最大的超市連鎖公司，共有連鎖店5000多家，2003年銷售總額達214億元人民幣。它的配送網絡遍布中國東部沿海地區，每個連鎖店集中配送的比例相當高，規模龐大的商品配送系統使之成為快速成長的有力保障。

專業連鎖的代表是家電國美。2003年底，國美的門店總數達到139家，營業收入達178億元，觸角遍及大江南北。而1987年1月在北京開業時的門店面積只有100平方米。1990年國美創建新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。

1拓展新終端，通路創新的新趨勢

李守良

20世紀初，手表是在珠寶店銷售的商品，美國天美時(Timex)公司將手表引入百貨商店銷售，定位面向普通消費者。由于天美時公司在手表銷售終端方面創新，很快就成為美國手表行業的領袖品牌。

長期以來，提到通路創新，我們總是不約而同地想到通路長度的變化(如通路扁平化、市場重心下沉)和新型經銷商的開發，而對通路寬度的變化關注不夠。天美時公司正是通過開辟新的銷售終端拓寬了通路，并最終取得競爭優勢的。

由于制造商的重心不斷下沉，以及超級終端對通路的逆向整合，通路長度越來越短，以通路長度的變化為特征的通路創新將越來越難。在終端直供、通路精耕思想指引下，通路空間被嚴重壓縮，通路創新已經成為一項類似“挑戰極限”的工作。

然而，通路空間的拓寬仍是一件具有無限創新價值的事，或許將會成為未來通路創新的主流。以下案例希望能給大家帶來創新靈感。

案例一：肉制品通路創新——把菜場當成賣場

大賣場以其品牌品種容納能力強、客流量大，成為廠家的特殊通路。廠家紛紛給予特殊政策，大賣場被“寵壞”了，最終成為廠家的雞肋：不做大賣場，銷量下降；做大賣場，利潤下降。

山東某地方肉制品企業在開友新市場時發現，進入傳統通路，由于品牌拉力不夠，市場開發非常艱難；進入大賣場，高額的費用難以承擔。正在左右為難之際，一名業務員提出：不妨把菜市場作為重點終端，把菜場當賣場做。于是，該企業像做大賣場一樣，精心布置菜市場的銷售氛圍，展板、橫幅、綬帶、POP’樣樣都有；像做大賣場一樣，精心陳列產品，甚至比進入大賣場的品種還豐富；像做大賣場一樣，派專人做促銷，品嘗促銷、捆綁銷售、特價銷售樣樣不差。由于菜市場對廠家沒有約束，有些營銷活動在大賣場不允許做，在菜市場卻可以無障礙地做。

與大賣場的激烈競爭相比，菜市場基本不存在競爭。一個不知名品牌，在一個菜市場的平均銷售額超過2000元，最多達到5000元。而同期大賣場每天的銷售額卻不足千元。

點評：只要有客流，一切皆有可能。只要目標消費者進入的終端，均有可能成為企業的創新通路。菜市場客流量大，大部分家庭每天要進一次菜市場；菜市場客流穩定，不存在淡旺季。這都是開展營銷活動的客源基礎，企業怎能對此視而不見呢?怎能因為菜市場是傳統通路而不重視呢?

案例二：飲料通路創新——在修車攤賣飲料

筆者當年做經銷商時，曾經代理一個不知名品牌飲料。在飲料品牌集中度已經非常高的環境下，做一個新品牌飲料的難度可想而知。

一次，筆者騎著三輪車送貨時，由于三輪車爆胎到車攤修理。當時，天氣異常炎熱，忍不住拿起隨車送的汽水就喝。正是這個不經意的動作激發了我的靈感：肯定有很多修車的客人在等待修車時也因為天熱口渴想喝飲料，何不試試在修車攤銷售汽水呢?于是，我把想法跟修車老板說了說，修車老板當然樂意，我當場卸下兩件汽水。第二天，我去回訪時，發現兩件汽水早已賣完，我趕緊補貸。

從這家修車點，我看到了新品開發市場的商機。當年，我把主要精力用于沒有競爭的修車攤點開發，修車攤成為該年主要銷售來源。

點評：可口可樂有多少類型的銷售終端?筆者前幾年從可口可樂銷售手冊上看到的數字是17種。可口可樂總裁訪問中國后，可口可樂的終端增加到20多種。據說可口可樂總裁在訪問中國時特別提到一個特殊的終端：街頭賣茶葉蛋的攤點。這是一個我們視而不見的終端，可卻被可口可樂總裁“發現”了。且不說賣茶葉蛋的攤點最終能否被開發出來，光是可口可樂總裁的這份思路和敏銳的觀察力就值得我們學習。

可口可樂的通路策略是“無處不在”、“隨手可得”，這意味著它們必須把一切可能發掘的終端全部發掘出來——不僅包括大型終端，也包括不被我們重視的無數小終端。

2通路另類創新

韓國智

我們之所以把下面各種通路創新稱為“另類”，是因為這些創新只是解決企業特殊問題的特殊方法，它們無法成為主流；同時，這些創新通常只是一種過渡狀態，很快就會被其他通路創新所取代。然而，正是這些為解決企業面臨的特殊問題而采取的特殊創新手段，豐富了經典的通路創新，解決了部分經典創新問題。

另類創新之一：1.5批浮出水面

傳統上只有一批二批，絕沒有什么“1.5批”之說，這是筆者杜撰的一個概念。雖為杜撰，但決非空穴來風。

在廠家的通路調整過程中，經常出現這樣一類經銷：它們既不是一批也不是二批，既有一批的特征也有二批的特點。這種介于一批二批之間的經銷商，我稱之為“1．5批”。

隨著廠家市場重心的下沉，經銷商也相應下移，以前的二批可能被升級為一批。廠家將以前的二批升級為一批，意味著架空或放棄原來的一批，這勢必會遇到原來一批的強烈反對和抵制。

通路調整最大的風險是：在通路調整期，新通路尚未完全正常運營，而老通路已經癱瘓。因此，成功的通路調整需要具備兩大要素：第一是決心，在遇到傳統通路抵制時，仍然堅定不移地進行調整；第二是技巧，實現通路調整平穩過渡。

上述兩大要素缺一不可。通路調整意味著利益的再分配，利益受損者一定會強烈反對或抵制；沒有決心和毅力，通路調整不可能成功。在通路調整過程中，如果不講究技巧，就會出現銷量下滑，可能等不到通路調整到位，操盤者的“位子”就已經保不住了。

解決通路調整的平穩過渡問題，很多企業采取的策略是先扶持二批，再削弱一批；也有廠家先不明確提出把二批升級為一批，因為那樣會引起原來一批的反感。但在實際操作中，卻把二批當做一批來管理。比如，廠家要求業務員直接與二批打交道，讓二批有一批的感覺；廠家的部分政策直接傳遞到二批手中；廠家幫助二批做市場。例如某火腿腸企業在轉型期就要求業務員的工作重心由以前圍繞一批轉，改變為幫助二批做市場。

這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質上已經成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。實質上，一批能夠享受到的廠家待遇，二批早已享受，二批已經不再是二批。

我把這種名義上的二批，實質上的一批，稱為“1．5批”。

除了通路調整期會出現“1．5批”現象外，“1．5批”將會長期存在。比如，一些廠家正在對通路環節中不同經銷商的職能進行調整，有些廠家以前定位一批為代理商——全權代理區域市場操作；現在定位一批為分銷商——主要承擔貨物配送職能，區域市場運作的職能交給原來的二批。由于二批被賦予了更多的職能，盡管名義上還被稱為二批，實質上已經承擔了大部分一批的職能。這樣的二批被稱為“1．5批”，也是名副其實。

另類創新之二：經銷商錯位經營

案例：中原某白酒廠一直面臨一個極為苦惱的問題在一些實行經銷商獨家代理的市場，由于經銷商在市場上處于獨家壟斷地位，要么因為經銷商能力差市場做不起來，要么因為經銷商能力強而與廠家“對峙”，不僅憑借市場“壟斷”地位與廠家談條件，更重要的是不重視新品推廣，不斷出現因為品種少而“喝倒一個品種就喝倒一個牌子”的現象；在一些實行多家代理的市場，經銷商都不把精力放在市場開發和推廣上，經銷商之間相互砸價，也許銷量能夠上去，但由于砸價的影響，要么因為利潤低而怨聲載道；要么透支品牌，用暢銷品牌帶非知名品牌，最終把知名品牌做死。

獨家代理好還是多家代理好?廠家總是在二者之間搖擺不定，或者在不同時期采取不同的代理策略。

經銷商則不假思考地排斥多家代理，只有在不得已的情況下才會“被迫”接受多家代理。

其實，多家代理并不可怕，可怕的是內部無序競爭。按照目前的狀態，廠家采取的管理措施無法使經銷部之間的競爭有序化。惟一解決經銷商惡性競爭的辦法是：總體競爭，局部壟斷。

總體競爭，就是實行多家代理；局部壟斷，就是除主導產品外，其他品種之間實行區隔，實現經銷商之間“錯位經營”。

上述白酒廠采取“錯位經營”的通路策略后，問題迎刃而解。首先，他們在區域市場選擇二家或三家經銷商；其次，所有經銷商都可以經銷最暢銷的三個品種，由于這些品種的主要功能是“帶貨”，基本不賺錢，所有經銷商都能夠接受這種安排，再次，對新產品，由經銷商競爭經銷權，并由獲得經銷權的經銷商壟斷經營。

實行“錯位經營”通路策略后，經銷商出現下列三個變化：第一，以前推新品時，經銷商不積極，提條件，現在經銷商之間相互競爭，推廣新產品的積極性高了；第二，由于單品錯位經營，經銷商之間無法砸價，經銷商的利潤得到可靠保障；第三，每個經銷商都千方百計地往終端上新品，終端品種豐富了。由于終端品種豐富，避免了由于品種單一而出現“喝倒一個品種就等于喝倒一個品牌”的現象。

另類創新之三：廠家借殼經銷商，實行“托管”經營

廠家的產品進入市場，傳統上有兩種方式：一種是生產制造商建立獨立的營銷網絡，直面最終消費者開展營銷；另一種是通過中間商，由中間商向最終消費者提供商品和服務。

“托管經營”是目前出現的介于上述兩種方式之間的一種全新的人市方式，它回避了上述兩種方式的缺陷，吸收了兩者的優點，一經推出就產生了良好的實踐效果，并成為很多企業秘而不宣的經營法寶。

經銷商的殼是一項資源，這項資源由下列要素構成：第一，客戶資源。經銷商有現存的客戶資源和營銷網絡，這些客戶資源是經銷商長期經營，在市場上投入資金、人力、時間、精力長期培育的結果。第二，關系資源。經銷商地處當地，與當地政府部門、管理機關、同行業建立有廣泛的社會關系。關系資源實際上是一張信息網、利益網和人情網。這些關系資源對于開拓市場和解決市場運作中的障礙均有幫助。第三，信用資源。建立信用的關鍵要素是實力、商德和時間，其中時間尤為寶貴。作為殼資源的經銷商通常已通過在市場的長期運作，取得了客戶的信賴，具有一定的信用。第四，低成本開展終端銷售的人員和工具。開展終端銷售是大勢所趨，但開展終端銷售需要低成本的人員和服務工具，從生產廠家派出人員開展終端銷售費用往往太高，而經銷商通常能夠低成本地開展終端銷售。第五，經銷商的資金實力。生產廠家開展終端銷售，資金回籠速度和資金風險是兩大問題，但憑借經銷商的資金實力和對下線客戶信用狀況的熟悉程度，往往能夠成功解決生產廠家難以解決的這兩大難題。第六，經銷商對市場營銷環境的熟悉。生產廠家進入區域市場有可能水土不服，而絕大多數經銷商都足本鄉本土成長起來的。生產廠家所具備的資源，一是行業經營的經驗，二是訓練有素的業務員隊伍；三是銷售過程中的指導；四是銷售政策的配合，促銷支持；五是成熟的市場管理模式。

經銷商有開展區域市場運作的資源，卻不善于市場運作；廠家有市場運作能力，卻缺乏市場資源。于是，一些廠家與經銷商達成協議，廠家接受經銷商的“委托”，“托管”區域市場經營權。實行托管經營后，經銷商的產權不變，但經營權已經發生變化，實現了經銷商的所有權與經營權分離。

另類創新之四：把一批改造成配送商

不少企業已經給業務員發出如下指令：以前的銷售工作圍繞一批轉，現在要轉向幫助二批做市場。

對上述指令，可能有人提出如下疑問：既然營銷工作已經圍繞二批做，那么，還要一批干什么?干脆把二批升級為一批，如何?

這個問題引伸出關于經銷商最核心的問題：企業為什么需要經銷商?經銷商生存的最核心能力是什么?

在現代信息社會，信息流可以通過大眾媒體傳播，資金流可以通過電子銀行系統流動，惟有物流無法跨越時空。廠家也許可能對沃爾瑪這樣的超級終端實行“直供”，卻無法對散布各地的小型終端實行“直供”；廠家也許可以不計代價地親自開發鄉鎮終端或做市場推廣，卻無法日復一日地送貨。因此，經銷商最核心并且不可缺少的能力是分銷、配送能力，特別是針對分散的小型終端以“配貨”(即多種產品同時配送，以降低單品配送成本)的方式配送的能力。

廠家幫助二批做市場，雖然可以提升銷量，但卻難以承受高額的財務負擔。開發市場前期投入、鋪貨、市場推廣，這些工作屬短期工作，廠家可以不計代價承受，但在二批銷量較小的情況下，廠家卻無力承擔循環往復發生的配送成本。

“把一批改造為配送商，市場開發和推廣工作交給二批去做。”這種通路創新策略既節省了配送成本，又把市場營銷前沿工作推進到離消費者更近的位置，這是很多企業基于農村市場人口分散，客戶規模過小而采取的有效措施。

另類創新之五：有限職能經銷商

我們期望經銷商承擔什么營銷職能?這是一個大多數廠家還沒有考慮過的問題。從各類營銷雜志發表的選擇經銷商的文章和企業制訂的選擇經銷商的標準看，無一例外地想尋找“全能經銷商”，也就是所謂的代理商。經銷商是廠家在區域市場的全權代理，廠家只給政策，其他完全放手，區域市場營銷工作全部由經銷商承擔。

我們發現營銷中有一個特殊現象：中小企業尋找大經銷商，大企業尋找小經銷商。中小企業由于自身營銷能力差，希望找到一個全能經銷商，然后放手不管。大企業自身營銷能力強，它們不希望經銷商過分強勢，只希望經銷商做廠家要求它們做的工作。因此，比較聽話的小經銷商，就成為大企業的首選。經銷商的小型化正是源于大企業對經銷商承擔有限職能的需求。

如有些企業規定，經銷商的下線客戶必須由廠家篩選，經銷商只需送貨收款即可。有些企業要求，經銷商只需疏通關系保證產品進大賣場即可，其他工作由廠家承擔。有些企業提出，市場推廣工作全部由廠家做，因此在制訂經銷商政策時把市場推廣費全部扣除……

經銷商利用自己的優勢，承擔部分職能，其他區域營銷職能由廠家承擔，這是一個必然趨勢。很多大企業已經無意識地在這樣做，但沒有將這種做法提升為既定政策；一些小企業想當然地認為經銷商應該是全職全能的，最終可能因為市場失利而與經銷商相互指責。

尋找有限職能經銷商，廠家必須與經銷商達成非常明確的共識，營銷職能哪些由廠家承擔，哪些由經銷商承擔。最佳方式是形諸文字。

3康師傅通路創新

劉春雄

在我的印象中，康師傅的3次經典通路創新是通路創新節奏把握最好，通路創新震蕩最小的企業之一，這也是康師傅多年屹立不倒的重要原因。

通路下沉：第一次通路創新

1997年時，我還是某省會城市康師傅一個小小的二級批發商，當時就聽到一些傳統大戶大罵康師傅“過河拆橋”，靠著大戶把市場做起來后，現在又去扶持以前的地市二級經銷商，把傳統二批發展為新一批。仔細了解情況后，我才知道這是康師傅渠道下沉的重要一步。康師傅、娃哈哈是當時最早提出“以地市為營銷的起點”，實現全面通路下沉和經銷商小型化的企業。正是通路創新幫助這些企業巧渡“亞洲金融危機”后的市場難關。其后，大批企業緊跟康師傅的做法，而當時沒有實現通路下沉的企業大多數已經銷聲匿跡。

通路精耕：第二次通路創新

大約從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了通路精耕，為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。

現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。

為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

為了減少通路創新的震蕩，康師傅采取了“先城市后外埠，先現代型通路再做傳統型外輔”的策略。通路精耕如果不能實現銷量的增長，就可能因為代價巨大而失敗?？祹煾档纳鲜霾呗哉媚軌蛲ㄟ^短期內銷量增長為通路創新提供信心。

正是由于通路精耕這個創新措施，康師傅才與主要競爭對手拉開距離。

通路并購：第三次通路創新

2003年上半年，我在為某方便面企業考察農村市場時，發現康師傅在鄉鎮市場的覆蓋率極低。仔細了解發現，鄉鎮市場由于二批的存在，與縣級以上市場的運作模式完全不同。本土方便面企業的“草根特征”決定了他們很容易理解和適應鄉鎮二批的運作模式。就在我感嘆本土方便面企業將借助鄉鎮這塊特殊市場發展壯大，并將最終殺個回馬槍在城市市場與康師傅競爭時，傳來了康師傅與河北“中旺”聯姻的信息，康師傅借資本運作的力量，完成了對中旺鄉鎮通路的并購，獲得了它不擅長運作的鄉鎮市場。

康師傅的3次通路創新為什么每次都成功?原因有兩方面：第一，康師傅很好地把握了通路創新的節奏。過早的創新可能成為先烈，過晚創新可能失去先機，只有把握創新節奏才能成為先驅；第二，康師傅最大限度地避免了創新的震蕩。每次通路創新都可能因為新通路尚未健全，傳統通路已遭破壞而造成市場震蕩，康師傅恰恰有效規避了這個問題。

4通路創新的方向

創新不是靈光乍現，不是奇思妙想，創新是合理邏輯思維的結果。通路創新也是如此，有效的通路創新來源于對市場營銷環境和廠家(消費者)需求合乎邏輯的分析。因此，尋找通路創新的方向，應該首先著眼于營銷環境研究。營銷環境的現實是現有通路賴以生存的基礎，營銷環境的變遷決定著通路創新的方向。

營銷環境變遷之一：以大賣場和連鎖超市為主要代表的超級終端，不僅大舉橫向蠶食傳統終端，而且逆向整合傳統經銷商。但超級終端與中小制造商的交易地位不對稱必將為新型經銷商的成長創造空間。

通路創新方向之一：逆向批發商(超級終端供應商)將替代傳統批發商成為新型主流經銷商。

分析：經典教科書告訴我們，批發商有兩類。一類是從廠家批量購買并分銷給下線經銷商；另一類是“逆向批發”的經銷商，他們從眾多中小廠家購買產品，然后打包銷售給下線客戶。在超級終端出現之前，我們經常感受到第一類批發商的存在?，F在，當第一類批發商逐漸萎縮時，第二類批發商卻隨著超級終端的發展而逐步成為新型主流經銷商。

在超級終端這些龐然大物面前，大型制造商固然可以從容應對，并實現終端直供。但大量中小型制造商就慘了，他們不僅沒有與超級終端打交道的實力，也沒有信心、思路、人才和管理能力。超級終端供應商的出現恰好解決了中小企業的問題，他們集中代理大量中小企業的產品，捆綁后以較大的規模同超級終端打交道。這種“逆向批發”的經營方式不僅降低了中小制造商的營銷費用，也降低了超級終端的經營成本。

目前，在傳統批發商趨向小型化的同時，逆向批發商卻呈規?；砷L趨勢，每年代理額超億元的逆向批發商已經很普遍。

營銷環境變遷之二：在制造商對通路的縱向整合和超級終端的逆向整合雙重擠壓之下，以通路縱深變化為基本特征的通路創新已經接近極限，但對通路橫向整合則關注不夠，這將為通路創新提供巨大的空間。

通路創新方向之二：通路終端擴展，通路空間橫向拓寬將是未來通路創新的重點。

分析：可口可樂“無處不在”、“隨手可得”的通路策略，表明它的通路策略價值取向是以通路空間的橫向拓寬為主?？煽诳蓸穼Α盁o處不在”、“隨手可得”的追求，使得它的銷售終端達到不可思議的20多類。

某肉制品企業在華南某省的銷售停滯不前，而傳統通路又趨于飽和，辦事處主任一籌莫展。我在考察后指出，現在產品只在二三類終端銷售，而可以銷售該產品的終端有近20種，任何類終端的拓寬都可以增加無限的銷量。

營銷環境變遷之三：中國大眾市場已高度飽和，成長空間受限，未來的銷量增長將主要來源于分眾市場和細分市場。本土企業拓展分眾市場和細分市場最大的障礙是細分傳播媒介和細分通路的嚴重缺乏。

通路創新方向之三：細分通路、專業通路的開發將是通路創新的主攻方向。

分析：分眾市場、細分市場是未來最有價值，也是最有潛力的市場。目前部分企業雖然有意開發這類市場，卻苦于無傳播媒介和通路，只得采取通過大眾通路“捎帶”的方式銷售，而以“上量”為基本訴求的大眾通路不可能真正培育出分眾市場和細分市場。因此，企業在著眼于大眾通路創新的同時，也要思考分眾通路的創新。目前，分眾通路開發得比較好的是化妝品，“日化線”走大眾通路，“專業線”走分眾通路，兩條通路相得益彰。

營銷環境變遷之四：在通路環節較多的情況下，制造商只有通過兩種方式調控通路，一種是通過消費者拉動影響通路；另一種是通過一批的推動影響通路。對處于通路中間環節的經銷商，只有靠市場力量自由組合，制造商很難施加影響。在通路不斷下沉導致通路縮短的情況下，制造商有可能實現對通路的全程控制。

通路創新方向之四：經銷商職能創新有可能替代經銷商形態創新，成為通路創新主流。

分析：制造商對通路的“管理”，最多只能滲透一級半，對二批的管理一直只是廠家美好的愿望。在通路縮短的情況下，制造商就有可能實現對通路全程管控，制造商在廠商之間重新配置營銷職能成為可能，因此，新型職能經銷商將不斷涌現，在新形態的通路創新接近極限時，經銷商的職能創新將有可能成為主流，比如，貨車批發商、貨物配送商等特殊職能批發商將層出不窮。

營銷環境變遷之五：農村城鎮化、農民購買力的提升、制造商對通路扁平化的不懈追求，將對通路創新提供新的可能。

通路創新方向之五：通路將持續下沉鄉鎮，直至最終消滅鄉鎮二批。

分析：無論是可口可樂的“無處不在”、“隨手可得”的通路策略，還是康師傅的“通路精耕”策略，只要遭遇中國鄉鎮市場就基本失效，跨國公司“止步于縣城”的一個重要原因，是中國農業人口的高度分散，消費者的高度分散使得跨國公司以終端為目標的通路策略代價高昂。鄉鎮二批“做品類不做品牌”的運作模式，使得鄉鎮二批扮演著“名牌殺手”的角色。同時，我們也看到，江蘇、浙江、廣東等發達地區，由于鄉鎮的城鎮化，人口呈現集中化趨向，從而導致了鄉鎮二批的消失和現代零售終端的進駐。

通路下沉的最后一塊奶酪

中國實行市場經濟以來營銷的主旋律始終是“渠道不斷下移，重心不斷下沉”。并且每～次渠道下移、重心下沉都會催生一批新企業，淘汰一批企業。

根據市場重心下沉的程度，可以將改革開放以來中國營銷的發展歷程劃分為三個階段：第一階段：1997年以前，市場重心在中心城市和省會城市。第二階段：1997～2000年，市場重心在地市級城市。第三階段：2000年至今，市場重心在縣級城市。

鄉鎮是市場重心下沉的底線

我們曾經認為縣級市場是最小的營銷單元。首先，縣級行政區劃是廣告宣傳最基本的單元(如電視、廣播等)；其次，縣級市場的規模通常足以支持廠家派出一名業務員協助銷售；第三，縣城向鄉鎮經銷商的配送或向村級終端的鋪貨極為便利。

但我們最近在市場調研中發現，很多弱勢企業已經把觸角伸向鄉鎮一級，在鄉鎮發展有潛力的經銷商，以鄉鎮為單元運作市場。

除了沿海經濟發達的鄉鎮外，內地普通鄉鎮的市場規模仍然偏小，無法實現對經銷商的整車送貨，但這些弱勢企業采取“多鄉(鎮)合并”的方式設立經銷商的運作模式，即一個鄉鎮經銷商轄多個鄉鎮，在經濟上是劃算的。

由于村級市場分散，市場容量小，廠家基本無法實現對村級代銷店和村民的直銷，因此，鄉鎮就成為市場重心下沉的底線。

當市場重心下沉至鄉鎮后，渠道變遷的變數將會減少，中國營銷的主旋律將脫離“重心下沉”轉向其他領域。因此，我們把鄉鎮市場稱為渠道變遷的“最后一塊奶酪”。

以鄉鎮為單元運作市場的方式通常是：第一，仍然以縣為單元設立銷售分支機構；第二，基于配送的方便和市場規模的考慮，將一個縣級市場劃分為片區，幾個鄉鎮設一個經銷商；第三，經銷商必須具備向村級“代銷店”配送的能力；第四，市場推廣以現場促銷和人力推廣為主。

渠道模式的創新

施 煒

當前，由于市場環境的變化，國內許多制造商在渠道網絡建設和渠道管理方面面臨嚴峻的挑戰。渠道模式——包括渠道結構、廠商關系策略以及渠道管理體系等——將朝什么方向演變，應如何應對和解決棘手的渠道難題，怎樣才能形成持久、穩固的渠道競爭優勢，是許多廠家共同關心的問題。本文以手機、家電、快速消費品等行業為背景，聚焦一些核心命題，主要從策略角度提出一些具有啟發性的意見和建議。

面對環境變化，制造商的渠道策略和渠道管理有哪些新的內涵？

零售業的結構性變化，是當前影響、制約制造商渠道模式的最主要的營銷環境變量：

1．零售業態趨于復雜，新興業態不斷出現。

2．零售業態在復雜化的同時，內部結構發生劇烈變化，強勢業態(如大型連鎖超市——以沃爾瑪、家樂福為代表；連鎖專營商店——以蘇寧、國美為代表)迅速成長。

3．強勢業態中，零售業巨頭崛起，談判地位增強，擠壓上游廠家利益；廠家的策略性回旋余地變得狹窄。

4．零售巨頭在全國范圍內發展，沖破廠家區域性市場管理格局。

5．零售巨頭“跑馬圈地”，零售弱勢群體拼死抵抗，競爭十分慘烈，價格戰、促銷戰是零售業競爭的主要形式，殃及上游廠家。

6．零售業競爭關系錯綜復雜(如全國性巨頭彼此之爭、全國性巨頭與地方性巨頭之爭、地方性巨頭彼此之爭、巨頭與中小商家之爭等)，廠家平衡起來非常困難。

在此背景下，制造商的渠道策略和渠道管理應有一些新的內涵：豐富智慧(策略)含量，增大精細化程度。

1．把握流通模式演變的方向。從客觀和長期角度看，無論哪個行業，也無論什么企業，制造商流通模式的演變有著清晰的方向和規律：

——流通環節趨短，渠道結構扁平化；

——廠、商整體價值鏈上商流、物流、信息流運動速度趨快；

——流通模式趨于多樣化；

——廠商一體化程度趨深；

——產品的總毛利(包括制造商、分銷商和零售商三個環節)減少，各環節之間的毛利分布趨于均衡。

制造商的渠道策略和渠道管理應以流通模式的演變方向為前提和依據。但在具體操作中，輕重緩急的把握則有很大的彈性。

2．建立復合通路模式。制造商應順應消費者收入分層化、需求個性化以及零售業態復雜化的趨勢，建立復合型通路結構，即針對不同的細分市場安排不同的通路。例如，有徑直面向消費者的社區通路、樓盤通路、網絡通路，有直接與之發生關系(直供)的大零售和連鎖零售通路，也有借助分銷商的中小零售商通路等；在每一種通路類型中，還可細分出具體的專業化通路形態。同時，調節各種通路之間的相互關系，避免各種通路之間的沖突。

3．調控價值鏈合力。制造商應合理安排價值鏈各相關參與者，包括廠家、代理商、零售商、消費者之間的利益結構，保證利益的均衡化，使價值鏈按照顧客導向的運動方向形成合力(“拉力”和“推力”之和為最大值)；避免出現價值鏈斷裂和需求受到抑制等不合理現象。見圖1。

換一個角度來看，只要存在上述不合理現象，改變價值鏈上的利益分布，就是一種有效的競爭策略。國產手機成功的主要原因之一就是增強了渠道動力。

4．有效管理零售體系。制造商渠道管理的重點是零售體系的管理。由于我國零售業集中化程度低，零售商之間的競爭異常激烈，制造商很容易掉人“零售陷阱”。

圖2中曲線的內在邏輯是：銷售規模的擴大，在零售業分散的前提下，必然意味著零售寬度的增加(鋪市率提高)；寬度增加，會誘發、導致產品零售價的不穩定和下骨；最終結果則是：零售商普遍無利，銷售意愿下降，甚至將產品驅逐出去。

欲避免掉人“零售陷阱”，一方面需對零售商寬度進行規劃(顯然，并非越寬越好)，另一方面，需通過差異化產品供貨安排(即給不同零售商不同的品種)以及零售價格管理等手段使各個零售商的利益都有一定保證，使整個零售體系既有穩定性，又有對環境的動態適應性；同時，處理好“點”(重點零售商)和“面”(廣大普通零售商)之間的關系，找準平衡點。尤其要注意避免因無原則遷就某些零售商而掉入陷阱。

“零售陷阱”的存在，有密集式、人海式市場管理方式的原因和背景。圖2中“雙贏”邊界的擴大(右移)，必須是兩個因素的結合：零售寬度較大，零售價格較穩定。而這依賴于廠家或者其分銷商客戶眾多的市場人員細致、頻密、富有力度的管理。

5．注重“產品”和“渠道”兩個要素的互動。營銷環境的變化，如消費者理性化程度提高，零售業的整合，對我國制造商營銷戰略最重要的影響是：需從以“渠道”為中心的營銷模式轉向以“產品”為中心的營銷模式。即營銷優勢不僅僅依賴于渠道和網絡，而是更多地憑借產品本身的價值和吸引力。在此原則下，制造商的渠道策略和渠道管理應注重“產品”和“渠道”之間的相互關系，使兩者相耦合、相關聯、相協同，共同推動、促進銷售。一方面，產品的企劃、開發、制造，應適應不同業態、不同通路的特點和需要，例如向某種業態提供特制品種和型號；另一方面，根據產品線的結構以及產品的特點來設計和管理分銷、零售通路體系。尤其要將零售終端的建設與產品銷售結構有機結合起來，提高終端的出貨效率和出貨質量(盡可能地多銷售高附加值產品)。

6．精細管理，動態調控渠道行為。新的競爭形態要求廠家準確評估渠道伙伴，安排好渠道結構，精心調節價值鏈上相關成員的利益關系，把握好不同業態、不同商家之間的平衡關系，精確調控商流、物流和信息流，通過強勁的管理保持通路體系的相對穩定，避免其功能的衰減。因此渠道管理應做到信息化、精細化。一方面策略體系細致、周全、準確，另一方面執行到位，落實至基層和細節。從動態看，應對市場變化和競爭對手動向有敏銳的感知，按照在博弈中超越對手的理念，及時調整渠道政策、調節渠道管理工作的重點，有節奏地調控渠道行為、驅動銷售。實踐證明，哪一個廠家動態調控渠道的時點更準確，節奏更合理，內容更受歡迎，哪一個廠家就能把握市場的主動。

除了“深度分銷”還有沒有其他具有竟爭力的市場操作模式？

近年來在快速消費品、消費類電子產品領域成功的國內制造商，幾乎都有一個共同的特色向流通領域滲透延伸，自主進行市場運作和管理。它們要么既“廣”又“深”地設立區域銷售機構，取代社會代理商，直接向零售商供貨并管理零售終端，要么將代理商職能限定在一定的范圍之內(如作為資金、物流平臺)，直接掌握、服務零售終端。同時，將市場運作和管理的區域劃小，組建規模龐大的營銷組織和團隊，對市場進行精耕細作式的開發。這就是人們耳熟能詳的“深度分銷”。

但這一曾讓許多外資企業所望塵莫及的“中國功夫”遭遇了諸多問題：一是隨著競爭加劇，產品價格降低，廠家很難長期支撐居高不下的銷售費用；二是隨著渠道規模擴大、能力提升、廠家自有營銷組織的效率往往不及專業流通企業；三是龐大的營銷人員規模，幾乎超越了廠家管理能力的邊界。此外，對已達到一定銷售規模和市場份額的較成熟的企業而言，“深度分銷”可能依然有效(有些成本在先前的高利潤時代已經攤銷了)，但對資源有限的新軍以及中小企業來說則很難沿用。

目前，以聯想電腦、美的空調等為代表的“廠商均衡分工”模式，顯示出一定的優越性和未來意義。其主要特色是：

1．慎重把握直供寬度。順應流通業尤其是零售業的業態演變和結構調整，與一些零售巨頭進行直供交易；但同時慎重確定直供寬度，大量的零售商和網點仍由經銷商(代理商)去覆蓋和管理。同時，廠家業務人員對主要零售終端仍保持有效的管理，提供適度的服務。

2．培育渠道伙伴。廠家和渠道伙伴均衡合作，廠家不再承擔過多的流通職能；經銷商能做好的，都交給其去做；能利用社會資源的，就不越俎代庖。相應地，不一味縮減經銷商的規模和經營區域，不弱化經銷商職能。一方面重新注重和大經銷商合作(在以前的“深度分銷”模式下，廠家通常與小區域的中小經銷商合作)，另一方面致力于對渠道成員的專業培養和輔導。

3．打造專業化而又相對精簡的團隊。廠家區域市場管理機構和人員規模都控制在一定范圍之內；人不在于多，而在于精，努力打造一支專業化、高素質同時又相對精簡的營銷團隊。廠家通過高素質團隊，加之政策杠桿和管理手段，有效地推動銷售。

4．保持市場操作模式的靈活性?！皬S商均衡分工”模式的特點是“可進可退”。“進”意味著延伸至“深度分銷”，“退”意味著恪守廠商分工。何時“進退”，何處“進退”，則可根據客觀市場環境、競爭要求和廠家自身的資源條件等因素決定。而“深度分銷”的問題在于“進”易“退”難，一旦削減人員，收縮陣地，就很可能影響銷售勢頭和既有的優勢。

從前瞻角度看，制造商的流通模式有哪創新的空間？

所謂流通模式，通俗地說，就是把產品賣出去的方式，通常包括直銷、分銷、直供(直營)等。流通模式創新，是渠道創新的最高層次和境界，屬于規則創新的范疇，是市場營銷優勢的決定性因素之一。戴爾電腦就是這方面的典范。

未來流通模式的創新將在兩個背景下展開：一是“消費者主權”的作用：流通模式將會變得更加貼近消費者，與顧客有更加廣泛、更加深入的互動。二是廠商之間的“生態平衡”：零售商地位的提升和其占有的相對利益比例的增大，迫使制造商尋求新的出路。

1．拓展直銷，深化與顧客的關系。拓展多種形式的直銷，與顧客直接接觸、持續交往、深化關系，將是廠家流通模式創新的主要方向。它壓縮了通路環節，既向顧客讓度了價值，同日寸又強化了廠家掌控市場的主動性。具體形態包括封閉式的消費者俱樂部內部銷售、社區及樓盤直銷、數據庫營銷、“B2C”的電子商務、“一對一”的人際直銷等。隨著未來有關直銷法規的頒布和法制的加強，我國的直銷模式在排除了非法傳銷的干擾后，將有極大的成長前景。

2．建設垂直銷售體系。未來將有越來越多的廠家試圖繞開零售傳統業態和寡頭，建設自有或加盟的垂直銷售體系——專賣店體系。消費者需求細分度的提高和需求個性化程度的增強，將催生更多的差異化產品和專業性更強的商店。房地產業大型商業設施的開發建設將為專賣體系提供基礎設施?！皞€性化、差異化產品+特色鮮明的專賣店+減少顧客交易成本的專賣店集合體(大型購物中心)”將會成為與傳統百貨公司、大型連鎖超市等業態既相抗衡又相補充的新興商業形態。

3．產業資本和流通資本的融合。隨著資本市場的發育成熟，將會出現愈來愈多的產業(制造)資本和流通(商業)資本融合的現象。要么制造資本順勢而下與商業資本對接，要么后者逆向進入上游產業。雙方對接的基本方式是參股、控股以及企業收購兼并。從制造商角度看，收并、參股流通企業，意味著自建以產權為紐帶的垂直流通體系，亦可將其視為流通模式的創新。

產業資本和流通資本的融合，既是雙方矛盾尖銳化的產物，又是雙方矛盾解決的途徑，同時也是新的競爭格局的開始——競爭將在不同的財團和價值鏈群體之間展開，其強度更大，廣度和深度都將超越以往。