區隔或消亡［２２］

第二十二章 保持你的逐隔

——如何在競爭殘酷的時代生存

對無止境增長的渴望導致了“為所有人提供所有產品”陷阱。反過來，這導致了區隔的終結，但有一些保持區隔的重要指導原則——能幫你避免走入荒野和迷路的指導原則。

牢記你的區隔

當創建公司或品牌時，管理層通常對產品或服務的精髓和區隔斗分投入，但隨著時間的流逝和新管理者的到來，區隔就會陷入危險境地，因為新的自我主義者開始活動，公司的記憶開始淡化。

你必須找到一個方法讓下任管理者保持對區隔的理解，你不能讓他們偏離戰略。通用汽車就偏離了戰略。由于財務上的原因，他們開始對他們的品牌做相似的定價，生產的產品也相似。那個錯誤的記憶導致了巨大市場份額的丟失。

西爾斯(sears)公司的故事

西爾斯(sears)是身處險境的傳奇零售商。Wal—Mart、Kmart、Target、Home Depot、Anles、Circuit City和其他眾多零售商讓西爾斯從今往后的處境艱難。

在一個零售過度的世界中實施區隔是至關重要的，但他們如伺做的呢？如果你研究是什么讓西爾斯成功，你會意識到它是第一個也是惟一一個建立主要品牌的零售商 Kenmore電器、craftsman工具、DieHard電池、Roadhandler輪胎和Weatherbeater油漆。它們是非常好的產品，價格非常好，品質有保證，而且只在西爾斯有售。是這些品牌讓西爾斯與眾不同，所以它的將來要依靠保持這些品牌的強勢，并一如既往地建立一些新的類似品牌。記住讓西爾斯成功的東西就是區隔西爾斯的關鍵。

保持對立

克萊斯勒的總裁鮑伯·魯茲寫了一本叫《魄力》的書，書中有一個章節讓該書值得購買，標題叫“當其他人在這么做時，你不要做”。實施區隔通常需要“對著干”的思想，你必須有魄力對抗通常的傳統智慧。

大多數組織相信成功的方法就是模仿品類中最成功的成員，所以他們開始偏離他們的區隔，搜尋競爭對手早已控制在手的業務。百事(Pepsi)放棄它的“新一代”的聚焦，以所有人為目標。漢堡王(Burger King)追逐屬于麥當勞的小孩子群體。凱迪拉克不斷嘗試向年輕人銷售小型凱迪拉克。這些公司沒有意識到的是“一旦對立，就該永遠對立?！?/p>

保持一致

一旦確立讓你與眾不同的東西，下一個任務就是在你做的每件事中體現它，這個單一的想法不僅會影響你的顧客還會影響你的員工。

一致性有很多種形式。一種形式是信息的一致，通常公司發展一個簡單但是有效的區隔信息，并在廣告中體現，但公關人員朝不同的方向前進，然后促銷人員想做他們的事。向股東和華爾街做報告的公司事務人員也是一樣。

每個群體不是以相同的概念運作，而是想要他們自己的概念，以此為他們的工作取得聲望。他們不要別人的工作。能讓每個人朝一個方向前進的人只有CEO。他或她必須讓每個人保持聚焦同一信息。

CEO是說客

如果漢堡王要聚焦大孩子，CEO就必須到連鎖店去．確保他們拆除秋千。CEO可以對產品人員說，“不再有孩子的食物”，并對促銷人員說，“不再有迪斯尼的搭賣廣告”。CEO應該到廣告人員和廣告公司那里說，“我們是成人的地方，而麥當勞是小孩子的地方。在可以預見的未來，我們所有的信息都應當推動這個概念”。最后他必須有魄力到華爾街、董事會和股東那里解釋公司離開孩子和家庭細分市場的原因。

操作上的一致

美國富國銀行利用服務速度快的傳統特性實施區隔，概念是過去快，現在也快。但是要擁有那個區隔，這個銀行將必須做更多事，而不僅僅運作整合傳播項目。他們將必須努力工作開發快速反應服務。他們也必須建立一個強有力的內部項目讓他們的員工對客戶需求做出更加敏捷的反應。成為“快”的承諾要求你傳遞這個承諾，而且你的顧客很快能察覺任何不一致的地方。保持這種一致性又掌握在CEO手中，他或她必須是一致性努力中的拉拉隊隊長。

保持關聯

有時候你不得不改變你的定位，市場在改變，你要么建立新的區隔概念要么走向滅亡。更多情況下，你的規劃應該是不斷努力保持甚至改進你的區隔。隨市場改變而改變是一回事，為了改變而改變是另一回事，當追求無止境增長時就會發生后者的情況。僅僅是為了推動銷售而擴展無止境的產品種類，只會弄亂了貨架并改變了擁有貨架空間的零售商的力量平衡(想想在普通超市的走廊上的感冒藥配方，種類這么多，你甚至不能找到你要的藥)。

僅僅是為了得到更大的數字而進行無止境的品牌延伸只會搞混品牌認知，讓品類專家和很好實施區隔的競爭對手有可乘之機。啤酒業有常規啤酒、淡啤、生啤、干啤，現在又有冰啤，難怪最近幾年只有在微釀細分市場有增長。

發展你的區隔

佳潔士牙膏(crest)多年來是寶潔公司的主打品牌之一，其擁有“更少蛀牙”特性超過30年。但由于含有氟成分．平均每個人從在20世紀60年代早期有15個蛀牙降到20世紀90年代早期的3個蛀牙。結果，防止蛀牙的特性失去了它的力量，防止牙斑和牙齦炎變成更加重要的特性。

佳潔士應該做的是我們所稱的“發展你的區隔”，換句話說，擴展它的區隔。但是應該用和過去保持關聯的方式，佳潔士的做法顯然是把自己重新定位成“護理牙齒的先鋒”并推出一種新的防止蛀牙、牙斑和牙齦炎的牙膏。令佳潔士不幸的是，高露潔就是憑它新品全效牙膏那么做的。在30多年后，高露潔重返了老大寶座。

區隔需要適當調整

市場是變化的，區隔通常需要一些調整。玩具反斗城(Toys“R”Us)創建了一種獨特的形式——一個匯集了每一種巴比娃娃和可以想到的熱力車輪(H0t Wheels)的大商店。它讓附近的競爭對手破產，并且很好地控制了事態。

接下來發生的事在《財富》雜志中有描述

但是接著世界改變了?，F在玩具反斗城面臨更強硬的競爭對手：沃爾瑪和因特網。沃爾瑪賣Pekemon，Furby，芭比娃娃和熱力車輪(Hot Wheels)——它有玩具反斗城大多數的玩具，但價格更低。一個在玩具反斗城的走道里閑逛的苦惱媽媽告訴我，“我通常不來這兒。我只是去沃爾瑪的時候買點東西?！蹦阍谖譅柆斦也坏降臇|西，你就有機會在網上玩具店(eToys)或亞馬遜網站(Amazon．com)上買到。

不幸的是，玩具反斗城仍然停留在它的光輝歲月里，仍然堅持它的舊模式，而沒有發展它的區隔。現在沃爾瑪賣的玩具更多，玩具反斗城可以考慮《財富》雜志建議的名字 玩具曾經是我們(Toys“Were”Us)。

愛爾蘭的傳奇

Weterford水晶是該品類中最知名和被高度認同的品牌之一。

但是定價趨勢已經要把品牌推入超級高檔品類非常漂亮但是非常昂貴，這樣買的人會很少。該品牌水晶產品每個價格40美元到50美元，一旦破損損失很大，這成了阻礙銷量的壁壘，顧客大可以選擇市場上便宜的水晶(摔破了也不痛心)。

他們應該坐視不管，還是想想解決這個定價問題的方法？我們的建議是“發展這個品牌”。戰略是為不小心碰碎的Waterford餐具推出一個“終生包換的項目”，用一半標價的低替換成本提供替換服務。

規劃是簡單的，購買的餐具都配有一個編號。當杯子被打碎后，這個數字連同“Waterfod”標志被送回工廠。替換的杯子直接被送到顧客手中。這個規劃是可行的，因為它隔離了零售商。按這個方法，“一半標價”可能會產生少量的利潤或者能打平。這個“發展”概念可以通過把Waterford定位成“對生活的投資”表達出來。

他們這么做了嗎？不。他們所做的是推出了一個便宜的“Waterford制造”的品牌線延伸品牌。這兒以及玩具反斗城的經驗就是為了發展而所需的改變不總是能讓人們舒心接受的。

發展和修補截然不同

發展品牌和修補品牌之間有很大差別。發展通常是一個有競爭力的舉動和一個在市場上的嚴肅改變。修補則通常包括裝點門面的改變或愚蠢的品牌延伸或利用一個趨勢的努力。擠滿辦公室的市場營銷人員也是靠修補品牌打發無聊時間。

Prell香波品牌的某個人說，“嘿，我們為何不給我們的綠色Prell生產線加一個藍色Prell呢？”這個想法當然是忽視了顧客的認知。顧客會認為如果它不是綠的，它就不會是PreII。綠色是讓PreIl與眾不同的地方。

這真是個壞主意。

百事品牌的某個人說，“嘿，我們為何不利用新時期的純度風尚，推出一個純凈的百事？我們將把它叫做水晶百事。”這個想法當然也忽視了顧客的認知。顧客會認為如果它不是棕色的，它就不會嘗起來像可樂。而且百事不是味道最好的可樂嗎？

這真是個壞主意。

麥當勞品牌的某個人說，“嘿，讓我們利用比薩的趨勢推出麥當勞比薩！”這個想法當然也忽視了顧客的認知。顧客會認為做漢堡的人對如何做比薩知道的不多。麥當勞不是做了數十億的漢堡嗎？

這真是個壞主意。

安海斯一布希(Anheuser—Busch)的某個人說，“嘿，我們為何不推出干啤和冰啤呢？”這個想法當然也忽視了顧客的認知。顧客會認為啤酒通常是濕的并且不放冰。并且這不是和它們的美妙傳統相沖突嗎？祖父會這么做嗎？

這真是個壞主意。

區隔必須同顧客心智中的認知掛上鉤，而不是違背這些認知。公司內部人士認為的“改進”只會在預期顧客的心智中制造混亂。

這類改進只會破壞你的區隔。