應對終端特價“地震”

袁隆是舒心(化名)食品集團上海銷售公司的經理，最近被一場渠道價格“地震”搞得頗有些焦頭爛額一家大型連鎖賣場在未與公司商量的情況下，在其江蘇區各個門店對舒心產品進行“超震撼價”海報活動。這一低于市場正常零售價1O％的特價活動，即刻招致該區域舒心經銷商對公司的一片罵聲。與此同時，江蘇區其他賣場系統的單店旋即將對手的這一行為致電總部，以致各賣場總部采購人員不約而同地找到袁隆讓其給個說法。一番周折之后，這場風波總算平息下去，但袁隆心里明白，平靜只是暫時的，“地震”隨時還有可能爆發。

有沒有什么辦法能夠“防震減震”呢？袁隆不甘于自己被動“救火”的局面，通過各種關系向同行朋友尋求應對之道。一番努力，袁隆發現有幾家企業的做法值得自己借鑒。

椰島鹿龜酒：封喉利箭——產品渠道／區域安排差異化

目前，我國零售業新興渠道連鎖賣場、超市、便利等與老流通渠道等共存，中國區域經濟的不平衡性、新興業態自身發展所必須經歷的歷程，將使這種并存態勢短期內不會改觀，再加上業態與業態之間、渠道與渠道間對產品的毛利要求、獲利途徑與方法不一等客觀因素使然，給目前各廠商產品價格維護帶來了極大的挑戰與困難I對于這一點，海南椰島公司認為，要想平衡好各業態之間、渠道之間的價格利益、維護好公司產品的整個價格體系，前提是要設計好各渠道的產品安排，這是避免價格地震的根本。

椰島于1999年以蘇南、浙南為切入點進入華東市場，成功運作后，于2000年在上海成立蘇滬總部開始力挺上海！可到滬之后，他們發現上海的業態完全與蘇南、浙南不同，前者以零售的連鎖超賣業態為主導，傳統的流通及副雜店已如明日黃花，銷售一落千丈，后者則仍以傳統的流通零售為主導，但區域內新型的業態勢頭已初見端倪。業態的不平衡性、區域消費能力／行為的差異性給椰島蘇滬總部有關渠道產品布局、產品價格體系設計帶來了嚴峻的挑戰，如何規避價格杠桿對銷售及品牌的影響成了蘇滬總部決戰上海市場的頭等大事。

“磨刀不誤砍柴功”。椰島沒有盲目上馬去找經銷商或渠道談判，因為他們清楚自己還不識廬山真面目。為此，圍繞“渠道業態的不平衡”、”區域消費能力／行為’設計產品定價為主線，他們認真進行了摸底、調查。調查發現作為長三角一體化的區域經濟圈，的確在本次主線調查的兩方面存在差異

1.區域消費能力

作為送禮型保健酒，消費者首先考慮的是產品在“送出去”一瞬間自己是否具有的體面問題。事實上要想滿足消費者的體面需求，除了品牌影響之外，另一重要的核心則表現在產品價格上。椰島調查發現，在蘇南、浙南等區域，60～80元的產品送人就很體面，這一價格區間的購物者是主群體，而在上海，60～80元的產品價位則偏低，上海送禮產品需求的價位主體集中在100元以上。——結論江、浙兩省的產品價格必須與上海產品區分。

2.業態的不平衡性

(1)對毛利的追求表現千差萬別傳統的終端(包括經銷商)獲利途徑主要依靠所經銷產品銷售差價及部分廠家返利，因而，共對產品的毛利空問要求最大化。一般情況下，沒有廠家政策支持或者困庫存產品過多／庫存產品滯銷急于變現，他們不會輕易發動價格戰。而超賣則不同，相比傳統渠道(包括經銷商、轉批商、終端零售店)他們有多種獲利條件和途徑(諸如開戶、條碼、節慶等)，相反，他們比較淡化依靠產品中間價差這種獲利途徑，因此，超賣渠道對產品毛利的追求要比傳統流通環節低得多，多樣化、豐富化的利潤獲取工具及渠道，使其具有更多發起價格戰的條件與空間(即使發動價格戰造成損失也會想盡一切辦法從供應商身上撈回)。另外，超市與賣場這兩種類型零售業態對產品毛利要求又不一樣，超市渠道一般要求產品毛利率不低于產品零售價的25％，而賣場渠道則在產品供應價的基礎上加上15％左右。因此產品在渠道上的價格平衡必須注意新、老業態的區別及渠道個體間的差異。

(2)終端價格的異動表現為你追我趕同傳統流通渠道不一樣，當發生低銷時，傳統渠道不會“跟風低價出貨”，而是討伐廠家，以尋求政策支持與彌補，而超賣則不會先問責廠家，而是先實施跟價策略，然后去找廠家，因為他們更需要姿態。面對此情此境，一旦廠家處理不及時，就很容易形成超賣渠道間惡性循環、你追我趕的被動局面。

有了上述關于兩主線問題的基本認識與了解，產品區域布局及價格體系設計變得明朗起來。為了盡量從根本上盡一切可能來杜絕(靠一招是不可能完全斬草除根的)價格的震動，椰島集團蘇滬總部有針對性地從以下兩方面展開工作

第一方面：將產品進行區隔，這是上策，做得好將不給渠道任何口舌！根據前期市場消費行為與能力的分析，椰島根據自己產品的定位，將即將在上海銷售的產品與蘇南、浙南等區域的從包裝、價格、概念、規格等方面區分開來。具體表現為，浙南、蘇南等主要以二年陳、三年陳為主導慨念，規格為500毫升單盒、雙盒，價應分別為32元／盒、68元／盒等為標識的椰島鹿龜酒為主要產品，上海則以五年陳、規格為雙瓶裝、600毫升／瓶，市場零售價在150元左右、標有上海專供等與前者顯著區別的椰島鹿龜酒產品為主，并且在包裝的主體元素上與前者區別開來，更迎合上海的消費者。于是，上海與浙江、江蘇等地的產品價格一開始就區別開來了，從廠家源頭上做到不給超賣渠道實施低價的理由。

第二方面：按渠道差異提供具有針對性產品供價。這解決了超賣以傳統渠道為靶子來發動的價格戰，但還不能完全避免超賣渠道之間的價格風波。為此，針對賣場、超市及其不同的系統、超賣渠道單店所在的不同區域的差異化，在產品布局和價格上做到有的放矢。具體而言，其一，涉及到跨區域的超賣系統，每個系統進兩個條碼，其中浙江、江蘇所在區域的賣場單店一律做三年陳椰島鹿龜酒，上海的單店一律做五年陳椰島鹿龜酒，這樣首先從不同的產品將超賣不同區域門店的產品進行同類項劃分與管理，其二，對不同渠道因毛利追求差異按照市場目標零售價管理原則對渠道劃分不同的供應價。

在從自身源頭上將產品渠道布局以及更加針對渠道價格管理特征的基礎上，椰島在華東區基本避免了渠道價格地震對銷售和品牌的負面影響，各個渠道和區域基本上按照椰島蘇滬總部設計的價格運行。

新品／新牌當然可以按此招做到事先謀劃，可是袁隆公司的產品已經進場銷售，這些產品的價格維護怎么辦？海南養生堂有自己的一套經驗。

海南養生堂：封嘴硬棒——產品渠道價格保證金

超賣系統為了討消費者的歡心，總是圍繞產品價格做文章，因此椰島的做法只是價格的地基，而且該地基還必須夯得牢固方能具有一定的穩固性。

凡是在價格方面被連鎖超賣渠道“搗蛋”過的廠家，無不對其舉動痛心疾首。海南養生堂也有過類似的經歷，痛定思痛，它決定采取措施來防范歷史重演。按照椰島那樣重新設計顯然不現實，因為養生堂的保健品類產品上市已久，已經比較成熟。養生堂研究后發現：

1.超賣習慣姿態決定動態一般情況下，超賣渠道不會無故使用“地震價”(正常郵報價不算地震價)，如果有一天超賣發現，某一公司某一品牌同規格／同包裝產品在自己門店所在區域低于自己的零售價，甚至低于自己的進貨價，此時，它絕對會毫不猶豫地掀起該產品的價格風暴，做出這一舉動時他不在乎當期門店該產品的盈虧狀態，不在乎對該品牌的負面沖擊，在乎的是在同類渠道中自已的強勢地位。

2.超賣喜歡反客為主：超賣渠道在進行產品“跳樓價”等價格風暴時，往往都有各種充分的理由，而這些理由最終的矛頭都直指供應商，用的最多的是諸如廠家的價格體系設計不合理，廠家的價格維護力度不夠等。為了提高銷量，在以往傳統流通為主導的零售時代，廠家往往會以價格作杠桿獲取當期業績。如以限期降價，促銷補貼／獎勵等形式獲得即時性業績。其間，對于經銷商的“傾銷”則是邊打邊罵的政策，而超賣渠道則不同于傳統的經銷渠道，一旦發生類似現象，它們對廠家或該產品決不含糊。

找到了這兩個特征，養生堂開始動用自己的狠招產品渠道價格保證金。該渠道保證金從兩個層面同時進行：

第一層面：針對傳統流通渠道層面(包括經銷商、轉批商、終端零售商，其中以經銷商為主)采取釜底抽薪策略。為了實施該政策，養生堂首先確定了經銷商合作合同原則，除了在合同規定簽署的銷售獎勵(比如年返、超額獎)之外，公司不再采取臨時產品壓庫措施，同時規定經銷商必須交納一定比例的保證金，并建立經銷商網絡連帶責任，只要發現經銷商或其所管轄的網絡主觀或者惡意低價銷售，除了扣罰其保證金，還根據情節嚴重程度，取消合同中銷售獎勵甚至終止合作關系，以此達到杜絕傳統流通渠道對超賣渠道的價格沖擊。

第二層面：針對連鎖超賣渠道采用主動投誠策略。為了有效地從主觀、客觀上防范超賣對公司產品發動價格風暴，養生堂實施主動投誠(表明立場與決心)，給各個超賣渠道從應收貨款中提取固定額度的價格維護保證金，與對方達成并簽訂協議。如因公司原因導致低價發生，給該渠道帶來影響，該渠道有權從保證金中按約定的比例提取，作為廠家價格源頭控制不力的處罰，但前提是各個超賣必須按照公司正常指定的價格銷售，如遇到海報等促銷活動，該賣場活動期間的產品零售價必須經養生堂確認并在雙方指定的價格之上進行銷售，否則公司有權斷貨處理。

一般有實力、有魄力的企業才敢使用這一招，而對于大多數犯有業績“近視眼”的廠家或品牌，使用該招后，往往搬起石頭砸自己的腳。因此，對于實力不太強，喜歡時不時追求短期業績的企業使用該招時還是先問問自己短期內業績能否挺得住！

L酒業公司：擒手軟繩——渠道群個性手段應對

在實際市場運用上，盡管有了以上兩招，其價格大廈的安全系數也只是達到了80％，因為這個“大廈”還缺少消防栓、監測顯示／報警器、防盜／防震／防襲等安全防護系統以及措施。因此，品牌廠家要想鞏固已設計的價格體系，在前兩招的有力支撐下，還必須找到一些擒拿超賣的細繩，臨時處理一些價格危機事件。

供應商與連鎖超賣合作過程中會發現：一般情況下，超賣渠道發動“跳樓價”都出自兩種態勢

第一種態勢：超賣客觀跟進。很多廠家在產品的設計階段由于缺乏系統的規劃、市場開發與推進的先后，加上新老業態并存及其各自發展勢頭的不平衡性，廠家即時性業績及資金周轉需要，以及廠、商、二批、終端迫于業績、資金周轉或者從樹立影響的角度考慮，往往采用讓利、有獎促銷、貼息等產品出貨拉動政策。而該政策最終到終端無一不直接體現到在產品的價格上，經過折讓后的終端價肯定會比其他渠道的價格低得多，顯然會對其他渠道的消費者造成極大的影響，而將銷售氛圍營造作為第一要務的超賣，豈能熟視無睹。為了樹立姿態，搶奪消費者眼球，“超低價”成了其必用的手段，做了之后，還會向供應商討個說法，說你“白食其果”。

第二種態勢：超賣主觀挑起。隨著超賣業態布局的完善，渠道間管理服務日趨完善，價格往往成了他們搶奪客源的撒手锏之一，此時，超賣渠道會根據不同時令，選擇當季較為暢銷的主要品牌／產品自行促銷，乃至引發廠家渠道體系的價格動蕩。

L酒業公司于2000年進入上海，此前，對浙江市場已有五六年的精耕細作，其家用酒主導品項——簡裝五加皮在浙江已家喻戶曉，屬暢銷成熟產品。也正因為成熟了，因此價格、操作模式已基本透明，同大多數企業一樣，為了即時性尤其是淡季時段提升當期業績，公司會出一些拉動政策，而這些拉動最終都會通過終端低價反饋到上海公司所直營的超賣系統總部，給上海的操作帶來了不少的挑戰。通常該公司業務人員會采取如下方法來編織“擒手軟繩”

一防：建立公司內部預瞽系統。這個系統其實很簡單，通過公司分布在不同區域的市場人員、經銷商等渠道人員，加強對終端的走訪，一旦發現有產品低價行為第一時間反饋總部，總部則將該信息反饋到不同的分支機構處，并建議做好應急手段準備。這個內部價格維護預警系統其實就是一個內部暢通、快速的價格監督與反饋機制，通過該機制做到比超賣其他渠道早一步發現價格險情并動手處理。

二叫：每當遇到浙江傳統渠道發生低價時，信息總是會很及時地反饋到上海一些連鎖渠道總部采購主管處，采購主管肯定會立刻找到L公司業務人員。每當這時，L公司業務人員一定會不等采購主管說話就先開始在其面前叫，而且聲音要比其大，比其更顯激動，當然叫的內容就是什么經銷商又將公司年終返利折現、經銷商為了帶動其他產品的出貨而利用公司產品做犧牲品，只要進其他非成熟產品就對L公司的產品實行平進平出的策略等。總之，只要可以找到的理由都要叫出來，原則就是不能透露出是因公司政策、控制等方面所導致的結果。

三罵：光叫還不行，你還必須附和、陪同該采購主管一起罵，聲音越大、言語越難聽、神情越委屈越好，力求做到讓該采購主管感覺你比他還冤，盡量表現出自己也是受害者之一，以期達到同命相憐的效果。

四道歉：罵完了還不夠，轉過身，業務人員還必須代表公司鄭重向其道歉。

五補償：道完歉，如果你發現還不能擺平采購主管的話，為了盡量將價格風波控制在最小范圍內，不至于進一步惡化，業務人員應該馬上提出適當予以補償的方案，比如對低價發生地該渠道所在的門店給予一定的差價補償，通過給它加一檔郵報活動來支持該采購主管當月業績與費用的指標達成，或者給該采購主管個人一些相應的利益等。但L公司業務人員一般在提出自己補償方案時最后都會加上一句，以上提議只是個人提出解決的途徑，自己會盡量向公司申請。

類似這樣的小技巧還有很多，作為事后的“減震”手段，這些所謂的雕蟲小技也會收到一定效果。

對照別人的經驗，袁隆深有感觸要想解決渠道問的價格“地震”，上述三招往往要綜合運用，尤其是在新老渠道業態交織的情況下，要想做到魚和熊掌兼得，必須從產品渠道布局源頭開始，有計劃、系統地抓好第一招，第二招，并靈活使用第三招。