后來者能否居上？

國內的工程機械行業，尤其是挖掘機行業近年來進入了快速增長階段。僅國內企業的產銷量就從2000年的8111臺增長到2003年的33468臺，如果再加上同期進口產品的數量，增速更是驚人。但如此誘人的一個市場，目前卻都被幾家大型跨國公司在中國的獨資或合資企業所占據，這些公司包括卡特比勒、小松、日立、神鋼、大宇、現代、沃爾沃等。

A公司經過廣泛的調研，決定與一家尚未進入中國市場的跨國企業B合資，在國內組裝生產B品牌的挖掘機。但隨之而來的營銷戰略問題卻讓決策者頗傷腦筋。原因在于，A公司作為后來者，如何能夠在強手如林的市場上分一杯羹，甚至能夠脫穎而出占據市場領先地位，是一個讓人一時間看不清頭緒的很難回答的問題。無論是在品牌、產品性能和產品質量、分銷網絡和服務網絡建設方面，A公司不但沒有領先競爭對手的地方，甚至與競爭對手相比可能還有較大差距，而且在未來是否能夠通過自身努力彌補這些差距也仍然是有疑問的。在這種情況下，公司的管理層對公司在推廣B品牌挖掘機時所應采取的營銷戰略思路上展開了激烈爭論，并逐漸形成了以下幾種觀點

第一種觀點認為，公司營銷戰略的核心在于強調高質量，塑造一個中國市場質量最好的挖掘機的品牌形象，從而努力去爭取那些在選擇產品時注重質量的用戶。這種觀點的基礎是．根據調研，顧客在選擇挖掘機時首要關注的是質量因素，而且B品牌挖掘機本身在國外是有不錯的質量聲譽的，因此塑造一個超越卡特比勒和小松(這兩個品牌目前在國內被公認為質量最好)產品質量的形象具有現實可行性。

第二種觀點認為，公司取勝的關鍵在于做到最佳服務，打服務牌。通過向顧客傳播我們的服務最佳來吸引顧客購買。同樣，這種觀點的基礎也是基于市場調研雖然人們選擇挖掘機時重視質量，但畢竟各家產品的質量相差很小，而且，人們對于產品質量的認識很大程度上又受到服務水平的影響：比如說是不是能夠及時處理挖掘機使用過程中出現的問題？是不是在事先能夠給予良好的各種培訓，從而避免使用過程中可能出現的很多問題7是不是能夠定期上門檢測，從而把潛在質量問題消滅在搖籃里7根據這些分析和思考，打服務牌是能夠對顧客形成較強吸引力的，從而確保A公司的成功。而A公司以前在從事其他領域的經營時，就以服務相當出色而聞名，所以強調服務也是公司未來能夠做到的。

第三種觀點認為，公司未來成功的關鍵是找好代理商。持這種觀點的人認為，無論是質量還是服務，其實市場上的這些品牌大家都差不多，很難在這些方面取得突破，形成顯著的、對顧客有吸引力的差異化特色。君不見，那些跨國公司有哪個是不強調自己的質量和服務的？在這種情況下，到底又是什么因素決定了哪個品牌賣得好，哪個賣得不好呢？答案是代理商。

如果某品牌在某地代理商的能力強，則該品牌在當地的銷售就好。而且，挖掘機市場的特點在于實際的市場推廣、銷售和服務的工作，基本上都是由各地代理商承擔的，代理商在幫助公司創造業績方面發揮的作用舉足輕重。因此A公司的未來在于能否找到合適的代理商，如果選取的代理商有實力、有能力、有網絡、有經驗，還有顧客基礎(挖掘機的顧客中，老顧客所占的比例較高，總體上超過50％)，那么公司的成功指日可待。

第四種觀點認為，上述這些想法都未免太樂觀，而且很難實現。不但是在質量和服務方面很難取得突破，而且第三種觀點所說的找到合適代理商的問題，基本上也不可行。原因是符合這種條件的代理商往往都是其他品牌的代理商，好端端的人家憑什么轉過來做我們的產品？假如真的投到我們懷抱里來，一定是因為我們在其他方面做得好，讓對方看到發展前景。否則這些代理商只可能對我們三心二意，不可能真正幫我們打開局面。因此，B品牌在市場取得突破的關鍵，是找準細分市場，強調我們的產品更適合某類客戶，只有這樣才可能成功。而不是在一個整體市場上去跟別人硬碰硬。比方說我們的產品在高負荷連續作業時可靠性很高，因此對那些在地質條件復雜的野外作業的單位來說，我們的產品更適合其需要，可以把這樣一些顧客當作目標顧客，專門針對他們展開營銷活動。這種觀點認為，公司需要進一步研究，找到一些有吸引力的細分市場，并針對細分市場的顧客需求和競爭特點設計專門的營銷戰略，不能籠統地談質量好或服務佳的問題。

應該說，上述觀點都有各自的依據，但在說服別人方面卻都存在一定的問題。A公司領導心頭的疑團仍然沒有解開，因為他關心的是如果投資進入這個領域，到底能否做到后來居上？如果永遠跟在別人后面跑賺點零花錢的話，還不如不做。