郭凡生的新“騙人把戲”

幾乎所有的高技術企業在上市之前，都在強調創業機制。但是，上市之后卻變得幾乎閉口不提。股份所有者搖身一變從創業者變成“有產者”的資本代表，似乎新來的人就應該永久性地為資本打工。

既已上市，就不再有新的創業股可分，怎樣才能讓那些年輕人繼續像創業時一樣帶著百萬富翁的夢，跟企業領袖開始新的萬里長征？一般情況而言，期權所能帶給員工的財富遠不如創業股創造的奇跡。

慧聰國際資訊CEO郭凡生已經被這些問題困擾了很長一段時間：“這些恰恰也是慧聰和所有的知識型企業面臨的重大挑戰。”

6月上旬，在跟本刊記者的談話中，郭凡生突然語出驚人：慧聰要創造企業經營的“永動型機制”，企業應以新的“摩爾定律”，即創造百萬富翁的速度來定輸贏。

所謂“永動型”的創業機制，就是這個機制要能夠一直不斷地產生百萬富翁，并且速度越來越快，從而使員工一直保持創業初期般的工作熱情。同時，一家成功的企業，不僅僅在上市初期誕生一批百萬富翁，而且應該隔一個經營周期，就“生產”出一大批新的百萬富翁。

不過，各方面的擔憂也不是沒有：郭凡生的新學說 ——“永動型機制”，聽起來雖然理想，卻因為無前例可循，會不會像十多年前的“勞動股份制”一樣被斥為“騙人的把戲”？

上市后的危機

2003年12月，慧聰國際資訊于香港聯合交易所創業板掛牌上市，所配售之100，000，000股新股獲得9.6倍超額認購，每股定價1.09港元；17日首日掛牌收市價為每股1.46港元，較發行價每股1.09港元上升33.9%。

慧聰一舉創造了上百個百萬富翁，雖然公司高層有意保持低調，然而公司上下興奮情緒仍顯而易見。郭凡生本人也應該感到高興，有人評估他的身價也上億了。

上過山、下過鄉、當過兵的郭凡生，通過十余年的風雨兼程，帶領慧聰從創業初期的14.8萬元壯大到今天的10億資產；將分類廣告這個“不入流”行業借助互聯網，打造成了“印錢機器”，成就了極具含金量的上市公司慧聰國際；十多年間他極力推動的勞動股份制，一度被人指責為“騙人的把戲”，現在卻紛紛被諸多企業模仿。

盡管如此，郭凡生的危機感一點都沒有減少：“我們現在可以看到，有些上市公司的效率日益惡化。他們完全靠上市融來的資金的優勢，以及由錢所帶來的品牌優勢等來延續，而他們的創業激勵和生命力卻逐漸變弱。如果這種情況延續下去，10年以后，這些企業都將從這個世界消失。”

慧聰也會面臨同樣的危機！郭凡生意識到。

慧聰上市后，原來的勞動股份制退出了歷史舞臺，很有可能，人們開始擁有更多的財富，但創業沖動卻會開始降低，同時，隨著公司的發展，期權配股價格將越來越高、創造百萬富翁的速度下降、期權無法創造創業股帶來的巨大激勵、企業將逐漸失去原來的吸引力等等問題就會出現。

讓知識擁有財富

慧聰內部開始面臨再創業機制的缺失。“這是上市后的慧聰面臨的最大的挑戰。”郭凡生毫不諱言。

在郭凡生看來，經濟問題包含著三個命題：為誰生產，講的是制度；生產什么，講的是戰略；怎樣生產，講的是管理。戰略是整個世界都在考慮的，對于中國，目前主要研究的是為誰生產和怎樣生產，而最核心的還是研究為誰生產也就是制度問題，改革開放后的20多年中國就是在解決制度問題。

郭凡生一直呼吁，要讓知識擁有財富，知本參與資本的分配，并認為這才是新經濟的成功之道。

鄉下老農自留地里的麥子永遠都比生產隊田里的長得高、長得茂盛。原因很簡單，前者是自己所有，后者卻是集體所有。這一事實奠定了郭凡生所有制研究和實踐的基礎。

在國家沒有給予特殊資源、沒有錢、沒有權的情況下，企業不就是要發揮人的作用嗎？他認為，人才是企業的核心競爭力，人愿意干，努力干，企業就會有好效益，而股份制就讓沒有錢的職工手里有了“權”——股權，職工關心企業，權就會變成錢。

當郭凡生將原本屬于自己的那部分利潤和股份，大把地分給自己的員工時，他解釋：這么多的財富不是我郭凡生一個人創造的，如果因為持有50%的股，我就拿走一半的錢，這和偷，和搶沒有什么分別。

郭凡生極其痛恨那種企業領導人：在上市之前，天天將創業機制掛在口頭，但上市之后誰都不說了，搖身一變從創業者變成“有產者”的資本代表，似乎新來的人就應該永久性地為資本打工。

一旦上市成功，知本變成了資本，變了自己的對立面，又反過來壓榨知識，拼命把知識的成本做低，讓知識的收益不合理地變低。這樣似乎很實惠，但實際上大家沒有想清楚，知識的收益變低的同時，就是創業領袖事業、素質和榮譽下降的時候。

反面的教訓很多，一家業內非常優秀的建網公司，去年營業額達到了二億人民幣，今天這個企業卻已煙消云散。

問題就出在利潤分紅上：為什么公司賺錢以后，你們幾個股東全部拿走？雖然這些股東按照股份數分紅沒錯，但是大家覺得不公平，當即一拍兩散。

綢繆再創業機制

慧聰上市前全員持股的勞動股份制，解決了慧聰為誰生產的問題，曾經為慧聰今天團隊的穩定和業績立下了汗馬功勞。

1992年創業時，慧聰章程中規定：“任何人的分紅不得超過總額的10%，股東分紅不超過總額的30%，每年分紅的70%給不持股的職工。” 那時的人們憧憬的是所謂“雙六”制度：600塊錢的工資，6個小時工作制。大家一起干活，老板和員工拿的工資差不多。后來，隨著應屆畢業生的到來，工資才做了一些調整。

其實這種制度恰恰保證了人們對公司的貢獻達到最大：高技術公司貢獻最大的不是投資人，是知識創造的勞動者。

這被當時許多員工認為是一個“烏托邦”，以為郭凡生是在用這種方式騙人。一位員工在拿到第一年的分紅5000元時立刻辭職走人，他以為是老板發錯了。但是接下來的幾年，郭凡生果然春節前就在酒樓里開慶功宴、發“紅包”，慧聰的員工開始相信，這個老總的確不一樣。

1997年，郭凡生在慧聰推行第一次股份制改造，政策是：公司按當時凈資產2000萬元計，每股1元，共計2000萬股，公司主管以上人員，按職位分兩萬、三萬、四萬，三檔的申購額度，員工獲得買一送二的優惠機會。員工如果在三年內離開慧聰，公司將退回其購股的錢，并收回股權；如果干滿三年離開，慧聰則退給其三倍的購股款并收回股權。資格人員可以少買也可以不買。

當時，公司員工趙林購買了2萬塊錢的股票，獲得了6萬元的股份，2003年12月，慧聰在香港上市時，一股被拆成了約13股，而慧聰的每股股價一直維持在1.8港幣左右，也就是說，當年兩萬元的股票，如今的市值約為120萬人民幣以上。

2003年年底慧聰上市后，分紅制讓位于期權制。對于慧聰而言，僅僅有期權已經很難起到激勵作用了，因為期權發到20%就到頂了；同時越往后股價越高，帶給員工的效益就越低。

這時，郭凡生突然意識到，在這種制度下，如果員工已經不是為自己生產，那么以后是為誰生產？

慧聰的輝煌還能延續嗎？

1992年10月18日，在中關村的高梁橋斜街，由郭凡生出資7.4萬元，注冊資金14.8萬元的慧聰公關信息咨詢有限公司成立。郭凡生開始騎著自行車，穿梭在北京的大街小巷，將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來，進行分類、加工處理。

慧聰商情剛創業時，在中關村的許多商家眼中，這是一種最不“入流”的做法，經常遭到眾多商家的指責。有一次，郭凡生被客戶趕了出來，過了一會兒，他又不得不“腆著臉”走回去。

頂著烈日，冒著嚴寒，無論寒暑，騎著一輛破舊的自行車四處奔波，被人白眼，遭受驅趕是慧聰每一名員工經常的遭遇。不過，沒有誰氣餒，規定六小時的工作制，也沒有誰真正執行過，多數員工每天的工作時間都在10小時以上。

至今，曾經出現在這條街上的各種“個體戶”多已銷聲匿跡，慧聰活了下來，并且成為大家公認的網絡企業佼佼者。公司的資產，在十幾年中有了巨額增長。

延續這個輝煌，慧聰需要一個新的機制，一個新的激勵員工奮戰的共同夢想。這里的關鍵是，那個夢應該是多數員工都想做的夢，而不僅僅是企業所有者的夢。

郭凡生覺得，這就跟中國共產黨帶領群眾鬧革命，一開始講“打土豪分田地”，等進了北京提出“建設共產主義”差不多：如果一開始就講共產主義，多數人反而不容易理解，但是進了北京不講建設共產主義，又無從激勵已經打倒土豪、分完地的革命隊伍。

這一次，郭凡生開始尋找一種“永動型的創業機制”。在郭凡生的設想中：它能夠源源不斷地創造出新的百萬富翁，讓員工一直保持創業的激情；這種機制，要能夠保證公司在上市以后繼續保持以往的發展沖動。

郭凡生認為這種創業機制至少應該具備以下特點：首先它能夠啟發一種創業精神。員工能夠像慧聰早期創業一樣，每天從早晨上班開始一直忙到晚上，甚至周六、日都忘記了休息。不過，多數上市公司已經沒有這樣的機制了，它已經失去了人的積極性，長此以往，它注定要打敗仗的。雖然，在創業當年，他們都是靠著那樣的一種精神打敗對手的。

其次，讓知識員工不斷地擁有財富。前兩年微軟給中國微軟研究院的工作人員補交了幾千萬元人民幣的所得稅。這幾千萬的所得稅所出何名？實際上是微軟為微軟中國研究院期權分紅補交的稅。僅稅收就有幾千萬之巨，微軟中國研究院的100多人每人分紅數目必定相當可觀。

現在，微軟已把期權取消了，轉而采取了送股權的方式，因為近年來國際企業界鑒于西方公司丑聞的教訓，已在重新認識期權的作用。微軟在“期權列為費用”的要求面前尚未明確表態，但它轉向股權激勵的舉動則意味深長。

慧聰的“永動機制”

據介紹，按照計劃，慧聰每年都要拓展十個以上新行業，如果完全放在上市公司里做，這十個新行業的人很難有慧聰創業時期的拼勁，不但成本很高，效率肯定也比慧聰創業時差。

郭凡生和他的團隊作出了一個新的設想：當慧聰開始要做一個新行業的時候，在公司內部招賢，通過選拔，組成包括總經理、副總經理、行業主編加上發行主管在內的團隊，開始內部創業。

創業團隊將獲得慧聰全部的技術、網站、品牌、管理和平臺支持；創業資本上，采取公司投資與創業團隊投資相結合的方式進行，并且給每個創業團隊以20%左右的創業股，創業股加上自己投資所占有的股份將是一筆非常巨大的財富。如果該團隊創業成功，上市公司將以一定的市盈率倍數，如6倍、8倍、10倍等市場與管理團隊都認為合理的市盈率倍數進行收購，屆時創業團隊不但將得到豐厚的回報，同時不可流通的股權也將變成可以流通的股權。

對于這種資本占小頭，知識占大頭的做法，郭凡生深信，如果出資的人占了100%，這個100%可能就是0，因為企業虧損，投資也就會全部泡湯。

假設現在有一個團隊接手創辦齒輪商務網的任務，3年后公司年利潤達到200萬。慧聰上市公司用10倍市盈率收購，就是2000萬，創業團隊的骨干都將成為百萬富翁。

這種方法類似于慧聰早期的勞動分紅模式。這與一般上市公司任命幾個人，撥一筆款，然后大家分頭干活的模式比較，孰優孰劣不言自明。

當然，風險是存在的，尤其是投入資金。創業團隊如果經營不善，大家所投的資本和幾年的心血都會血本無歸。

郭凡生解釋，現在慧聰要進軍的新行業，每塊業務投入規模一般都在200萬元人民幣左右，多數在兩年左右即能實現盈虧平衡。

“有了這種新的創業制度，沒有人可以有人，沒有技術可以有技術，沒有業務可以有業務 。”郭凡生如是說。

同時，通過這個方式，就實現了慧聰品牌、技術的延續，慧聰的文化和制度的延續，然后不斷地有新的高成長的創業公司和百萬富翁誕生。

選擇開明資本

要延續和傳承一種永續型的創業機制，需要明智的資本的支持。

為什么要把掙錢的業務放到上市公司以外去做？為什么不是我們擁有多數股份，沒有出資的員工卻拿大部分的分紅？許多資本看到慧聰的新模式都會提出類似疑問。

“放到外頭能掙更多的錢，放在里頭，它不掙錢，這是最大的問題”，郭凡生在解釋的同時表明立場，“即便資本市場目前不能接受，慧聰也必須按照新的創業機制做，而且必須這么做；否則，慧聰將喪失生命力。當我們通過這種方式獲得很高利潤以后，資本市場必定會慢慢接受的。”

郭凡生同時認為，這種運作方式，將風險放到了上市公司外頭。譬如，十個行業網，最后成功了八個，但是另外兩個死掉了，上市公司就不需要承擔這個包袱。

郭凡生透露，慧聰上市前搜索引擎單獨運營，集團給了團隊20%的創業股，慧聰同時給了他們20%的期權，同時那些人在慧聰還持有股份，目的是為了激勵該團隊更加努力地工作。

郭凡生感覺開明的資本會接受他的觀點和學說，所以慧聰一直只跟開明的資本合作。

在郭凡生看來，資本分兩種：一種是開明的資本，還有一種是糊涂的資本，后者只要控股，卻丟失了更好利潤。慧聰的合作伙伴IDG屬于開明的資本。當慧聰告訴他們：如果他們占51%，你最終只能收獲100萬；一旦占20%，他們能收入1000萬。IDG相信慧聰，并算明白了這筆帳，并選擇了最后一種方式，投入上千萬美金，只擁有不到20%的股份，沒有控股。

但是這樣的資本還是少數。企業只能靠事實來說話，靠制度的不斷成熟來獲得他們的認可。這就意味著需要經歷很長的周期，這個挑戰不僅是慧聰會遇到，其他的知識型企業都普遍面臨。

“事實上我在有些門戶網站的變革中，就深深看到了資本的痕跡，資本的復辟。這種變化可怕的實際上不是資本的復辟了，而是知識向資本投降了，知識把自己變成了資本。這是最可怕的。”郭凡生感嘆道。

“知識定律”

慧聰消防頻道主編孫晨，剛剛接到人力資源部的電話，電話的內容是恭賀她入圍公司的“英才儲備工程”。

對于這個工程，孫晨所能獲得的全部信息是：公司將在年底開通一系列新頻道，現在公司內部開始選拔優秀人才，通過下半年的培訓，其中的少部分優秀員工將被派遣到新公司中。

孫晨所不知道的是，其實這是公司啟動“創業永動機制”的第一步：篩選優秀創業團隊人選。

當被問及如果有機會，會不會選擇前文所述的創業機會？已在慧聰工作三年有余的孫晨毫不猶豫地點頭答“是”，不過她的回答顯然是經過長時間思考了。她列出了行業成熟程度、創業團隊組合理想、公司的支持力度大，技術上四個必要的考察因素，認為如果這幾項都符合她的設想，她就會加盟這樣的創業團隊，哪怕需要投入自有資金。

至于創業失敗的風險，孫晨的答復是，“可以接受，因為任何創業本身都有風險，選擇內部創業，起碼比個人的自主創業風險要小。”

估計郭凡生聽到孫晨的真實想法應該會比較欣慰。到目前為止，郭凡生還沒有將他的設想透露給內部員工，所以“孫晨們”都不知道公司“有一個這樣的計劃”。

不過，在2002年，郭凡生開始著手將慧聰一分為三：慧聰網、中國搜索、華媒盛視，就已經能夠看到一些端倪。

郭凡生當時的說法是，當這三個設有獨立法人的企業獨立運營時，我都給了創業團隊20%股份，并以很低的價格增發了20%的期權。“這種動力機制下團隊的競爭力顯然大大被激發了出來。”

郭凡生說他期望著出現這樣一番景象：“過去是一個慧聰創造百萬富翁，以后是三個慧聰在創造百萬富翁。”

“過去有摩爾定律，我把這種動力機制叫知識定律：一家公司的價值和競爭力與它創造百萬富翁的數量和速度成正比。”

“所以，評判企業好壞的標準，表示股價的高低，不是規模的大小，不是銷售額的高低，而是同一經營周期內，誕生百萬富翁的數量。”從其激動而雄心勃勃的語氣看，郭凡生對自己的新學說信心十足。

在知識經濟中，社會財富的分配規則從資本規則開始向知識規則傾斜，股份所有者并不是永久性的老板。這是郭凡生等推動的中國企業知識經濟的重要結論。

郭凡生喜歡對自己所做過的事情進行自我“定義”，由于自己強調得過多，有時反而表現出來些許刻意。

幸好，張維迎曾關注過他的一系列經驗，從旁人的角度對他鼓吹的“勞動股份制”、“知識股份制”下過注解：“如果慧聰的成功在郭凡生之后就沒有了，那只是一個有能力的人創造出來的故事，但是如果變成一種成熟的制度，就會是一次了不起的管理革命。”