慧聰的出路

在各種場合，郭凡生經常遇到人們的質詢。挑戰越是激烈，郭凡生越是雄辯滔滔。

其思辯能力在業內可謂有口皆碑。

多年來，郭凡生一直不遺余力地宣揚和傳播“勞動/知識分紅學說”，今天他更為創業永動機制的設想感到激動。不過，郭凡生從不認為自己是“偉大的傳教士”，因為推廣理念的過程，也是慧聰品牌建立的過程。

郭凡生“學說”的可信度如何？那要看它過去給慧聰帶來了哪些輝煌，并指向新的未來？以機制取勝:您一定深信，慧聰的成功是您一貫主張的勞動股份制的成功。不過有人對此不認同，說慧聰的成功是新經濟的成功，如果沒有新經濟的浪潮，相信慧聰不可能有今天。郭總如何看待這一觀點？

郭凡生：如果說慧聰成功了，那是因為慧聰首先切入了新經濟領域，但同時它又建立了一套符合新經濟的現代企業制度。

現代企業制度分兩種：一種是資本型的制度；一種是知識型的制度。慧聰實行的就是知識型的制度，它本身就是對應新經濟、高科技的，兩者是同一回事。

人們往往容易割裂新經濟與新制度。但實際上，我們能找到用舊制度做新經濟的成功案例？沒有。不管新浪、搜狐、網易，還是TOM、3721，它們在創業之初實行的制度跟慧聰都差不多。

但是，一家企業僅僅有新經濟、新制度就一定能成功了嗎？不一定。企業還需要有一個好的管理制度。許多在我們眼前消失的.com公司，他們也是用股份制的方式做，但是它沒有能夠帶來贏利的商業模式，光要眼球、注意力，最后垮掉了。

勞動/知識分紅創業機制給慧聰帶來了哪些不可取代的價值？

郭凡生：慧聰全員皆股東、3/7分紅產權制度做得比較徹底。我們堅持的這種產權制度，比多數高科技公司的具有廣泛性，所以就源源不斷地給慧聰帶來了競爭力。廣泛性體現在100%員工持股，分紅向知識員工而不是資本傾斜。創業早期，我們股東持有公司絕大部分股份，但是每年的分紅絕對不會超過年分紅的30%，持股最多的股東分紅不超過10%。這是其他公司無法比擬的。

因為這種制度，為慧聰保證了團隊的穩定。在慧聰，從來沒有出現因為某個高級經理的離開出現集體跳槽的現象，所謂“有叛將，無叛軍”。

另外，多數新經濟企業上市以后，基本的創業機制喪失掉了，但是我們依然有一整套機制來保證企業延綿不絕的創造力。

我個人覺得，目前高技術企業面臨的最大挑戰，不是用什么樣的創業機制？而是上市以后你是否還能保有一個創業機制？但是中國大量的高技術企業上市以后它的創業機制就消失了。

兩條原則

慧聰能有今天的成績，除了創業機制，哪些因素起到了關鍵作用？

郭凡生：第一，一開始就是民營機制，體制首先對了；第二我們的戰略做對了。

做信息服務業時，給自己確定了兩條非常重要的準則：第一條叫做中立的準則。慧聰做任何一個行業產品的信息服務，都不得進入這個行業的任何方面的產品的銷售、代理、開發、研制、生產。譬如，我們做搜索引擎，但我們不賣搜索引擎，我們是把搜索引擎作為后臺技術支持賣信息的。

以足球比賽作比喻可能更形象，第一，慧聰絕對不能做參賽隊；第二也不是裁判；第三，我們不是觀眾。我們是做什么的？做球場。我們把球場做好了，給大家提供比賽的場地，卻不對比賽過程和結果發表任何價值評價。

我們雖然有行業研究報告，但那都是分析行業的趨勢、發展，我們對它的產品比較，如這個杯子和那個杯子之間的比較，比較公允性的，因為技術指標都是技術監督局等政府主管機構提供的。慧聰的研究報告，如我們比較兩個企業之間誰強大，我們就比你做了多少廣告，比產量、銷量，公眾對你本身的認可度，然后客觀評價兩個產品、品牌。

第二條準則叫“君子愛財，取之有道”。意思是慧聰的收費水平一定比客戶自己做要便宜；如果有競爭對手存在，同質產品的價格要比別人低；如果提供高科技的信息服務，一定要做別人提供不了，只有我們能做的。這兩個準則一直是慧聰的“天條”，誰都不能違背。

未來挑戰

對于慧聰資訊，今后的最大挑戰是什么？慧聰給后來者樹立了什么樣的進入門檻？慧聰的競爭優勢是什么？

郭凡生：我們面臨的最大挑戰，就是能否把永動型的創業機制做出來。

至于競爭門檻，我覺得第一個一定是我們永動型的創業機制。具體做法是當慧聰開始做一個新行業的時候，會通過內外部招賢，組成一個創業團隊。創業團隊將獲得慧聰全部的技術、網站、品牌、管理和平臺支持；在創業資本上，采取公司投資與創業團隊投資相結合的方式進行，并且給每個創業團隊以20%左右的創業股，創業股加上自己投資所占有的股份將是一筆非常巨大的財富。如果該團隊創業成功，上市公司將以市場與管理團隊都認為合理的市盈率倍數進行收購。屆時創業團隊不但會得到豐厚的回報，同時不可流通的股權也將變成可以流通的股權。

慧聰現在要發展新的業務，就必須有新的創業機制。而且這個新的創業機制必須和慧聰過去12年的機制在文化一脈相承，如果是一個跟原先格格不入的東西，那就意味著這個企業即將死掉。

在慧聰資訊，我們的“網+刊+綜合服務”的業務模式已經非對手所能模仿。做刊我們是全中國老大，我們占了50%的市場；HC360慧聰網每天的PAGEVIEW超過1000萬，我們的商務流量比任何一個門戶網站的流量要大得多；我們還有一個強大的搜索引擎，具備這三項因素的公司中國只有慧聰。

但這個時候，對慧聰最大的威脅是什么？還是我們的創業機制，如果有一天這套創業機制沒有了，其他的一切都是“紙老虎”。

:慧聰的出路在哪里？

郭凡生:有人說慧聰是由一個比較優秀的創業者在不知天高地厚的情況下打造出來的一個公司，它的出路是什么呢？

出路有兩種。一種是創業者繼續按這種方式去打造，用創業者的個人魅力來維系一個組織，創業者死了的時候，這個公司就滅亡了。中國的很多封建王朝就是這樣子的。我們知道秦皇漢武，我們也知道康乾盛世，但是我們大多想不起來秦皇漢武的第幾代孫子把國家送掉了，這就是說它完全是靠統治者的個人魅力。

另外一種創業者創造公司時，他通過創業積累了經驗、知識和財富、品牌，同時還創造了一種制度，這個制度不但管別人還管企業的領袖。隨著企業的發展，這個制度不斷得到實施、發展，即便這個企業家最后消失，他的靈魂和生命還會被這個制度所延續。

我認為直到今天，美國國家現在這個體系中依然延續著華盛頓和林肯的思想。我們建立勞動股份制、建立永動型的創業機制，就是因為我要變成慧聰的這種制度的倡導者、創造者、完善者和堅決的執行者。然后，讓慧聰的成功一直延續下去，而不是我郭凡生一個人的成功，我希望，有一天我退出了，慧聰還在很好地發展。

我不做傳教士

這么多年你對自己推廣的理念產生過懷疑嗎？為什么對于推廣您的理論體系有著這么大的熱情？

郭凡生：從來沒有。我創辦慧聰時已經三十五、六歲了，吃過苦、插過隊、下過鄉，然后又念大學，還曾經在政府的決策系統參與過中國改革開放政策的研究，我知道哪些東西是真正適合中國國情的、不會改變的，需要解決的只是理解、執行問題。

我經常通過演講推廣我們的創業機制，從某種層面說，有人會認為那是一種道德行為。

不過，我絕對不是“傳教士”，這其實也是我們的一個商業行為。同時，宣傳理念的過程也是慧聰品牌建立的過程。因為如果不宣傳的話，企業的生存環境不會很好。當越來越多的人接受我們的這個理念的時候，我們希望大家理解慧聰，相信慧聰，企業的生存環境就會變得越來越好。

不過，從這個過程中，能夠看出慧聰掙錢跟別的企業的不同。在商業利益的背后，我們慧聰還是一個堅定的道德利益和制度的維護者。