花旗拓展中國業務

花旗集團是全球最大的銀行集團之一。2004年來花旗集團通過多元化經營，股票和債券的發行和交易服務以及信用卡、消費金融、公司業務和零售銀行業務取得了“優異”業績。

重大舉措

2004年是花旗集團的多事之秋，花旗在全球的不同地方正為接連發生的丑聞焦頭爛額。2004年年底，花旗因為違反日本證券法被迫終止了當地個人銀行服務；2005年年初，花旗6名職員涉嫌違規買賣歐洲債券市場的事件曝光；花旗又被美聯儲責令停止重大收購活動。

為此，花旗集團重組亞太管理層，包括新設立一個中國地區首席執行官職位。在花旗集團工作了24年的元老施瑞德將出任新設立的中國區首席執行官一職。他的工作地點設在上海，負責管理公司在中國大陸地區的業務。另有兩位管理人士陳子政和韋嘉瑄將分別擔任大中華區和東盟地區的企業及投資銀行業務負責人。通過此次人事調整，花旗集團將為在中國及東盟各國下一階段的發展做好準備。

花旗集團正在中國尋找新的投資機會，他們已將中國視為優先投資地區。其中感興趣的領域包括消費者銀行和信用卡行業。花旗集團有權將其在上海浦東發展銀行的持股比例從目前的4.6％提高到25％，他們正在考慮增加在浦發行的股份。

4年前花旗人股富邦。當時最主要的目的有兩點：第一，擴大花旗在東南亞尤其是港臺地區的個人銀行業務份額；第二，借此交易幫助集團旗下的旅行者保險公司在中國內地開拓保險業務。

頗令花旗失望的是，4年過去了，富邦一個都沒有“幫上忙”，反倒是內地自身金融開放幫助花旗實現了這兩個既定目標。

2004年7月花旗將所持有的臺灣富邦金融控股集團10.2％悉數拋售，體現了其專心中國內地業務的戰略。

機構擴張

2005年2月花旗正式啟動了在天津的個人金融業務，而新開設的深圳網點使花旗在中國大陸的個人金融營業網點達到了六家。

2002年3月，花旗銀行在上海正式開展個人金融業務，成為首家為內地居民提供外匯業務的外資銀行。此后，花旗銀行便始終致力于為本地客戶提供世界級的理財產品和服務。花旗銀行也是首家在內地推出優利賬戶和市場掛鉤賬戶——兩種全新外匯投資產品的外資銀行。

花旗集團目前在北京、上海、廣州、深圳和天津經營五家企業與投資銀行分行，并在北京、上海、天津和深圳擁有六家個人銀行服務點，同時，在廈門和成都設有辦事處。中國區總部設在上海浦東。另外，花旗與內地的合作伙伴在產品和技術上發展，并藉平臺整合現有業務。例如花旗最近便與其已人股的上海浦東發展銀行成立信用卡聯營公司，并利用浦發在當地網絡拓展業務。

業務調整

調整混業經營模式，重點發展核心銀行業務。

金融超市的概念即使在美國也是一個非常新的概念。這種產品眾多、涉及金融行業很多分支的金融控股集團，在資源利用方面有一定優勢。但由于保險、證券、銀行間行業差異巨大，實際操作中有很多難點，如何融合尚需探索。

雖然保險是金融超市的重要經營項目，但絕大多數金融超市，如摩根大通、美國銀行等都只代銷其他保險公司的產品，本身不做保險業務。花旗是美國惟一同時經營大規模保險業務的金融超市。

2005年2月花旗把幾乎所有保險業務作價115億美元轉讓給總部同在紐約的大都會保險集團，表明其重點發展能帶來效益的核心業務的決心。

首先，剝離保險業務是因為它的資產回報率不高。2004年旅行者人壽的總收入是52億美元，每股收益率達17.3％，但與銀行板塊23.5％的收益率以及投行30.9％的收益率相比，資產回報率不算高。其次，保險的贏利水平波動較大，資本運營方式保守，無法與其他金融機構有機融合，因而保險不是花旗樂意與之并駕齊驅的好伙伴。

另一個原因是對主營業務的：重新整頓和配置。保險業已經飽和，發展前景有限。花旗的目標是各方面業務都要領導全球，銀行和投行沒有問題，但保險明顯不夠資格，花旗賣掉旅行者涉及到整個集團的發展戰略問題。

更重要的是，對花旗而言，剝離非核心業務，重點做大銀行業，已變得日益重要。此次退出保險業的巨額資金可能會用于收購本土零售銀行和信用卡公司，或者到新興市場收購回報率更高的銀行或其他資產，如花旗將以10億美元人股中國建設銀行：這樣的項目。

事實證明，花旗賣掉保險之后，利益并未受損。一方面，資金收回后，可更多地從事有優勢的業務。另一方面，花旗仍然可以利用其網絡代銷其他公司的保險產品。

花旗集團還和大都會就后者的產品在花旗網點銷售一事達成為期十年的協議。這不僅降低了花旗經營保險的風險，而且大幅增加了代理費等中間業務收益。大都會也得以發揮保險的優勢，反哺給花旗更多中間業務。這一強強聯合有力提升了兩家公司的股價。

貸款業務發展迅速。

銀團貸款項目除了手續費收入以外，貸款活動可以幫助銀行發掘更多有利可圖的業務，包：括發行股票、證券交易和收購兼并顧問業務。

在亞太地區，銀行在向公司發放的銀團貸款中獲得的手續費平均為0.25％～0.3％。國際銀行正在亞太地區競爭超過3.5億美元的公司貸款手續費。

花旗集團通過收費和利息策略來削弱競爭者而握緊亞洲其它業務。除了收費低以外，花旗集團通過管理自己的交易而增大了市場份額。花旗集團在亞洲的公司銀團貸款業務已超越了匯豐銀行。花旗集團的銀團貸款隊伍由25人組成。在全球利率維持40多年以來最低水平的環境中，去年亞太公司的借款額約1200億美元，這是自1998年以來借款額最多的年份。花旗集團在2004年安排了20筆澳大利亞貸款，價值為49億美元，比匯豐銀行多7倍。2004年亞太地區公司貸款中獲得的手續費為3800萬美元，而匯豐銀行的這個數字大約為2100萬美元。花旗也已經在中國市場推出了銀團貸款(見表)。

目前，由于華南地區的市場已接近飽和，加上大部分臺灣高科技與高增值工業均已遷往華東地區發展，反映當地已成為外資的投資重地。所以花旗的業務重點放在于華東市場(如上海和浦東)。他們正計劃利用其國際平臺，為中國臺灣的商人于中國大陸提供企業融資，例如銀團貸款，以代替過往于臺灣提供離岸貸款的做法。

花旗利用其擁有國際網絡的優勢，扮演中介角色，加強中國大陸信貸和企業融資方面的業務。

花旗銀行開始向中小企業推出兩個貸款產品——“商店一工廠貸款”和“商業動力貸款”。這些貸款產品得以使客戶完全控制貸款償還，而且還是更快擁有開展業務能力的必備條件。

花旗同時高調宣傳的戰略是“社區建設”。這個計劃包括剛剛宣布的3年耗資63萬美元的金融科技教育項目，用以提供獎學金和進行大型機培訓等。而去年11月，花旗就宣布捐贈150萬美元，向貧窮地區的人們特別是婦女提供小額信貸。

個性化的私人金融服務。

花旗集團把小額金融業務看作商業機會，制定“為貧窮群體開發全系列銀行服務”戰略，并認為從長期而言這種服務擁有盈利潛力。并在2005年計劃在亞洲設立另外200個消費者金融分支機構，目標是在該地區實現雙位數增長。

花旗集團目前在亞洲有400個消費者金融分支網絡，多數是過去兩年設立的。花旗銀行推出的增強型財富管理服務以“天空”(“sky\")支流為特色，這是一支由致力于銀行財富管理客戶的財務顧問和研究人員組成的流動隊伍——一項更具有個性化的服務，專門適合企業大亨和影視明星。

花旗銀行財富管理命題由6種成份組成，為了烹飪一份精美“菜肴”，銀行需要配備一流天才、無懈可擊的理財規劃、產品、研究、投資組合評估和吸引客戶“就餐”的獎賞或者激勵機制。2004年10月花旗銀行在臺灣推出一項新的財富管理服務。

積極進入中國不良資產處置領域。

據估計中國銀行業擁有約2000億美元壞賬，政府近期已經對四大資產管理公司制定了2006年為處置首批1.4萬億元人民幣不良資產的最后期限。

不良資產處置行業很特殊，它不需要啟動資金，也不需大量流動資金。投資人買的就是錢，只不過收回這些錢的日期不確定而已。花旗集團、華爾街投資銀行摩根斯坦利、雷曼兄弟和高盛公司也紛紛投資于中國的不良資產。

花旗集團已經購買了面值約30億美元的不良資產組合，同時該集團在日本、韓國和東南亞也擁有不良資產組合。去年年底，花旗集團在華融資產管理公司不良資產的拍賣中競購成功，購買面值10.96億元人民幣(1.324億美元)的不良貸款。2004年12月花旗集團購買銀建國際2.276億元人民幣壞賬(銀建國際從聚焦于房地產和基礎設施投資戰略轉移為不良資產處置，2004年9月份公司從信達資產管理公司中購買了8.535億元人民幣不良資產)。其競爭對手JP摩根持有銀建國際6.06％的股份。

(作者單位：交通銀行總行發展研究部)