如何從Ａ到＋Ａ

管理大師柯林斯訪談錄

僅僅優秀是不夠的，只有實現卓越才能突破歷史，登上勝利更高蜂。

一部顛覆諸多管理思維的吉姆·柯林斯的力作《從A到+A》，問世至今已經3年了依舊火熱朝天，全球銷量估計超過4500萬冊，成為歷史上最暢銷的管理書之一。而他另一本更早期的著作《基業長青》，也同樣被視為管理經典。

這位與眾不同的管理大師對此卻非常低調、冷靜而內斂。他一直過著隱居般的生活，在家鄉科羅拉多州潛心研究，并行走窮山絕壁，從事他最愛的活動——攀巖。

《從A到+A》出爐以來，世界發生了巨大變化，柯林斯是否對此有新的詮釋?劇變環境中要如何扮演“第五級領導人”?柯林斯對個人生涯又該如何“從A到+A”提出建議?帶著這些問題，記者對他進行了訪談。

問：《從A到+A》出版后，3年來全球變化劇烈，你是否有新觀點?

答：首先，在書里提到的幾點原則到現在還是很重要，而且我相信未來也會很重要，這些概念可以超越時代。然而，身處愈來愈多變的世界，我們碰上另一個問題：在嚴苛、難以預測的環境下，為什么有些領導人可以成功，有些卻不能?

在前一個世紀，外在環境相對比較穩定，有如站在一萬英尺的山上。今天，我們的位置更高，不受控制的風暴和事件更難預測、更快速、也更嚴苛。如果你在圣母峰15000尺處碰到暴風雨，應該如何安然度過?

《從A到+A》談到的原則適用于站在26000尺上的企業，但要確保企業的安全和成功，還需要其他的原則，我也正在思考這些。

『第五級領導在哪里』

問：你的著作是很多企業的必讀之作，不過你是否發現一些常見的錯誤解讀?該如何避免?

答：最大的錯誤認知就是以為我是反變革的，也就是無論時空，任何事都必須固定不變、靜止不動。這是再錯誤不過的了。想要基業長青，就必須變革，關鍵在于擁有“And(并行)”的智慧：

*永續And變革；

*核心價值And無畏艱難的目標；

*教派般的文化And個性突出的人；

*一致性And創新；

*紀律And創意；

*系統化的方法And實驗式的操作；

不了解And意義的人，就一定無法理解我的觀點。

問：在《從A到+A》中，你提到“第五級領導人”應謙虛和低調。那么，高調、強勢、自我中心的領導者就不算是好的領導者嗎?

答：第五級領導人的重要特質，不在于外在的人格。有些第五級領導者，人格特質鮮明、外向，有些則否。重要的是領導者在他的目標、公司、工作上，是否有積極的企圖心，是否有無法撼動、堅定的決心來實現這個企圖心。其中，最重要的是，領導者是否能為企業永續經營做出最好的抉擇，無論這些抉擇多困難、多痛苦。

很多人常問：如何能成為第五級領導人?我的回答是：要成為第五級，并非靠個人的改變，而是累積一連串的決策。當你沿著道路走，你會遇上分叉路，其中一條路是非第五級的路，另一條路則是第五級的路。當人性弱點將你拉向非第五級的道路時，你要戰勝它，并且用意志力將自己拉回第五級的路，下第五級的決定。

沒有人擁有完美的打擊率，但你可以加強打擊率。這跟你的外在特質無關，但跟你想要超越自我、并依此作出具體決策大有關系。

問：如何可以看出一個人是否具備第五級領導者的潛質?

答：我建議可以注意三件事：第一，成果：領導者是否在他的職責范圍內有實際的成果；第二，“窗戶和鏡子”：領導者是否將成功歸諸于他人而非他自己(指向窗戶)?以及，當成效不彰或是犯錯時，領導者是否能承擔責任(照鏡子)； 第三，任期結束后，領導人離開后，組織的成功能否延續；第三個觀察最能看出第五級領導者的潛力。能夠在離開職位后，還可以讓組織有持續不斷的成功，這才是真正的第五級領導者。

『創新要由內在引發』

問：你最近發表的論文中，提到“創新者”以及其相對意義的“反應者”。可否再詮釋一下這兩者的區別?

答：在歷史上，偉大的企業家在制定策略時，往往不是依據競爭的情勢或外在環境。當然，他們對于現狀保持警覺，但真正驅使他們改革的動力來自內在的創新，且不受大環境影響。譬如，IBM創辦人華生并未在經濟大蕭條時，采取裁員措施；波音的前CEO愛倫(B．Allen)則在第二次世界大戰結束，不再需要波音的戰斗機，導致波音營業收入減少八成時，勇敢帶領公司走向噴射機時代。有偉大歷史的企業，領導人表現的是一種從心里油然而生的創造力，而不單只是對外在環境的應對。平庸的企業領導人通常是為了成長而成長。

問：現在企業受到資本市場很大的壓力。在短期股價以及長期公司營運之間，企業要如何取得平衡?

答：建立偉大的企業，如同推動一個沉重的飛輪。我研究的“從A到+A”的公司，在公司面臨重大轉折點的前4年，股價相較于整體股市，沒有什么成長，且需要平均7年時間，才會有較突破的表現。但是長遠來看，其后15年，他們的表現是市場的7倍。

我詢問過一位“從A到+A，的CEO，當我問他如何忍住不做可以驅動公司股價在短期內成長，但卻無法成就偉大企業的事情。他顯得很疑惑，一副他從來沒想過這個問題的樣子。那位CEO想了很久后，提到他的一項大優勢：沒有人對他或他的公司有太大期望。

一直以來他有計劃地不做過多保證、不過分承諾，只讓成果說話。在“從A到+A”的企業，將注意力放在成果上，而非作一些華而不實的承諾，會比屈服在短期壓力下，有較優異的表現。

單靠著維持高股價，是無法成就或維持一個卓越企業的。如果波音的前CEO愛倫只想著要維持眼前的股價，波音永遠制造不出波音747。

在我的相關研究中，可以舉出更多這類著眼于長久未來的企業。他們有一個共同模式：在回饋股東上，表現無比堅定的決心，但同時卻拒絕參與短期操作的游戲。

『將生命營造成藝術品』

問：知識工作者在個人生涯中想要“從A到+A”，對社會有所貢獻，你可否給予一些建議?

答：在《從A到+A》里，其中一項對個人比較重要的啟示是，找出你個人的核心事業、核心競爭力，然后給自己一張“停止不做的事”清單。

當我在研究所時，我最喜歡的教授梅耶斯(Meyers)，給了我一個思考的作業：假設你才剛進入社會工作，有一天你一起床，就接到兩起電話。第一起電話告訴你，你繼承了一筆2000萬美元的遺產，且完全沒有附帶條件。然后第二起電話告訴你你患了絕癥，只剩不到10年可活。之后，你會停止做哪些事情?這個“停止不做的事”列表，是一種心理機制，幫助你思考如何分配最珍貴的資源——時間。

在事業發展初期，最適合開始寫下這個清單，并依此規劃你的年度計劃，無論是公司、家庭或是自我計劃。同樣地，事業發展初期也很適合認清《從A到+A》書里的“三個圓圈”：你對什么事業充滿熱情?你在哪些方面能達到世界頂尖的水準?你的經濟引擎靠什么來驅動?

將這三個圓圈視為個人的指引。當你在混亂的世界掙扎、轉向時，它就是你的羅盤。盤點一下你手邊的事情，有多少比例的時間花在這三個圓圈之外?

梅耶斯教授一再告訴我，要將生命營造成藝術作品。而偉大的作品，看的不是最后的完成動作，作品中每一細節都同等重要。在作品形成中，你需要一點訓練，才知道哪些部份不適合放在這個作品中，并因此棄置好幾天、甚至好幾年來的努力。

問：目前你正在研究哪方面的課題?

答：我們已經了解了卓越以及優秀企業之間的分別。我仍感到至今的研究都只是為最終一個大問題暖身：如何建立一個卓越的社會?

這絕不是從一個萬能政府的角度思考，相反地，是要確保社會里每一個次要組成分子都能同樣卓越。

如果我們只有卓越的企業，那么我們頂多只是富裕的社會，而不是卓越的社會。

想要擁有卓越的社會，我們還必須要有卓越的藝術組織、學校、警政系統、文官體制、軍隊、城市、醫療等等，我們需要一個由各個卓越機構組成的社會，與偉大的企業攜手合作。在20世紀時，我們學會了建立卓越的企業。在21世紀中，我們必須學會如何使社會其余的部份也同樣卓越。經濟繁榮只是成為偉大國家的方式，而非定義。

(責任編輯：李萬全)