幫助零售商突破管理瓶頸

“家樂福把單品排面數(shù)量標到價格標簽上了!”

“沃爾瑪商品部引進SARA LEE蛋糕了!”這樣的話語在中國本土零售業(yè)界層出不窮。業(yè)內(nèi)人士整天盯著那幾家跨國零售企業(yè)的一舉一動，而他們什么時候才能制定適合自身的具體策略?什么時候才能在行動上快于對手?

行內(nèi)人知道：取得一時的勝利，你需要創(chuàng)意，而要取得一年、幾年甚至幾十年的勝利，你靠的是體系、流程和系統(tǒng)的管理提升。那么，我們靠什么來打通提升系統(tǒng)管理方面的瓶頸?

單純的模仿治標不治本

中國的連鎖零售商和新業(yè)態(tài)(大賣場、超市、家居廣場等)，大多是通過觀摩、模仿跨國優(yōu)秀零售企業(yè)的門店運營來完成學習歷程的。盡管學習和應(yīng)用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技術(shù)領(lǐng)域，很多情況是知其然，而不知其所以然，或者，知易行難，等行動起來才發(fā)覺還缺乏很多關(guān)鍵知識。

例如，突出的問題之一就是采購部和運營人員都缺乏對銷售數(shù)據(jù)的定期、深入的分析。即便挖來了跨國零售商的管理人才，但也只能解決一崗一部的問題，不能解決根本問題。

因此，雖然許多零售企業(yè)規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營管理水平不斷提高，取得了巨大成就，但與優(yōu)秀的國際連鎖企業(yè)相比，還存在較大差距，主要表現(xiàn)在：

規(guī)模效益差。有些連鎖零售企業(yè)沒有充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，總部的職能較弱，突出的問題是在市場調(diào)研、顧客研究、商品管理和統(tǒng)一促銷、經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析與決策等方面的弱勢。總部對門店的指導(dǎo)、控制和服務(wù)功能不強，相應(yīng)的配送中心效率也不高。因此即便擴張以后，也難保門店贏利。

效率較低，體現(xiàn)在單店產(chǎn)出率低或效低。定位不清楚、店內(nèi)購物氣氛不夠熱烈、缺乏有效營銷策略、品類不夠豐富、品類占用店內(nèi)資源比例不合理。上上下下都采取粗放式經(jīng)營，沒有把商品管理做精做細。

利潤率低、成本高。大量采用手工操作，員工壓力大，進而以自我為中心，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的效率低、流程不合理、商品和經(jīng)營數(shù)據(jù)的錯誤率高、沒有與供應(yīng)商緊密協(xié)助。這自然地導(dǎo)致庫存高、缺貨率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差異化競爭方法，過分使用價格戰(zhàn)來與競爭對手競爭，因此影響銷售和利潤的雙提升。

導(dǎo)致這些問題的重要原因就是：許多零售企業(yè)還沒有建立系統(tǒng)性的管理流程和系統(tǒng)，這特別反映在四個方面：市場與顧客研究、商品管理與市場營銷、供應(yīng)鏈管理和經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析和決策。

一個很簡單的道理：沒有與供應(yīng)商在庫存控制方面進行合作，再加上商品管理人員自己不分析數(shù)據(jù)，于是導(dǎo)致大量的門店積壓庫存，這就會引起區(qū)域營運和總部采購之間的矛盾，于是最終疏遠了總部和區(qū)域門店之間的相互信任。

隨著中國零售商的發(fā)展從“擴張增長階段”進入“效率階段”，同時開始“差異化階段”，這時，建立一整套高效的、可持續(xù)發(fā)展的零售管理流程和系統(tǒng)，就成為許多企業(yè)高層最關(guān)心的工作之一。

然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理點?高效消費者響應(yīng)，也就是ECR，為中國零售企業(yè)完成這一歷史使命，提供了很好的行業(yè)實踐指導(dǎo)。

高效消費者響應(yīng)(ECR)要點概述

什么是ECR? ECR是全球零售行業(yè)廣泛使用的零售業(yè)解決方案和核心技術(shù)，被證明是成功的零售戰(zhàn)略和管理方法。其實ECR的目標很簡單：就是要最高效率地滿足消費者不斷增長、多樣化的需求，那么就要求零售商加強商品管理，并驅(qū)動供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

ECR實際上貫穿了零售業(yè)的三個重要戰(zhàn)略：顧客導(dǎo)向的零售模式(消費者價值模型)、品類管理和供應(yīng)鏈管理。圍繞零售商來說，它們?nèi)吲c現(xiàn)實單位之間的對應(yīng)是：

另外，要開展ECR，從零售商高層開始，就要堅持四個核心原則：以消費者為中心，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)作關(guān)系，強調(diào)整體系統(tǒng)推進。這是ECR成功的保障。

最近幾年，已經(jīng)有幾家中國零售企業(yè)開始大規(guī)模地實施ECR，并在降低庫存和缺貨率、提高品類銷售和利潤、提高顧客滿意度方面取得實效。成功案例將陸續(xù)介紹給大家。

全球ECR評分表——實施ECR的基點

我在本刊2005年1月號中已經(jīng)介紹了全球ECR評分表(圖1)，并說明它可以用于評價零售商在各方面的運營能力。

圖1全球ECR評分表

全球ECR評分表是用來衡量零售企業(yè)(或與供應(yīng)商的合作)在創(chuàng)造顧客價值、持續(xù)改進運營效率方面的水平，在全世界的分銷行業(yè)中得到廣泛使用。

ECR評分表的誕生是為了便于零售商分析與行業(yè)最好水平的比較情況，幫助企業(yè)找到改進的機會，來提高企業(yè)效益。也就是說，它幫助零售商解決最基本的問題：我目前的操作水平到底是在什么水平上?在哪些方面需要最迫切的改進?

全球ECR評分表已經(jīng)由非盈利性組織“中國 ECR委員會”在中國推廣，任何感興趣的零售企業(yè)都可以到該委員會免費索取評分表。

ECR評分表其實是基于零售管理的實際業(yè)務(wù)，用分類法概括了現(xiàn)代零售商運作的幾乎所有重點，其主要內(nèi)容如下：

1．需求管理

相當于零售商的商品管理者與門店管理者在了解顧客的基礎(chǔ)上，應(yīng)做的管理優(yōu)化要點。家樂福是這方面的佼佼者。

(1)需求管理的戰(zhàn)略與能力

戰(zhàn)略方向： 所有計劃和戰(zhàn)略都遵循以創(chuàng)造消費者價值的原則來驅(qū)動商業(yè)決策和行動。

策略方向：把品類作為業(yè)務(wù)單位管理，也就是配合品類管理的準則制定策略，使業(yè)務(wù)沿著以消費者為導(dǎo)向的方向發(fā)展。

人員與組織： 改進組織結(jié)構(gòu)，知識、人力資源計劃、企業(yè)文化以及員工的技能和報酬政策，來支持以消費者為導(dǎo)向的需求管理方式向縱深發(fā)展。

信息管理： 高效系統(tǒng)支持品類管理所需要的消費者和市場數(shù)據(jù)、營運數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的分析和利用。

(2)優(yōu)化商品組合／結(jié)構(gòu)

包括品類的組合策略、各品類的品項優(yōu)化和陳定期和高效的商品組合的計劃、執(zhí)行與評估。

(3)優(yōu)化促銷

包括短中長期的品類／跨品類的促銷計劃，與供應(yīng)商的優(yōu)秀合作執(zhí)行，與企業(yè)／品類目標相關(guān)聯(lián)的評估。

(4)優(yōu)化新商品推出

包括新產(chǎn)品的引進與企業(yè)和品類目標相一致、高效的新產(chǎn)品引進過程、與企業(yè)／品類目標相關(guān)聯(lián)的評估。

(5)消費者價值業(yè)務(wù)模型

消費者知識管理(確定目標顧客、顧客的需求、購買習慣等)：通過掌握、共享和充分利用消費者知識來建立與消費者的關(guān)系，并且使用POS系統(tǒng)、消費者忠誠度與目標消費群的調(diào)研資料來強化產(chǎn)品和服務(wù)。

消費者需求解決方法：超越傳統(tǒng)的分銷渠道的界限，并與貿(mào)易伙伴組成聯(lián)盟，以提供全方位的消費者需求解決方案。

滿足消費者需求的新渠道／新業(yè)態(tài)：開發(fā)新的分銷渠道，提供消費者最方便的新的購物渠道／業(yè)態(tài)，可以是將現(xiàn)行渠道／業(yè)態(tài)用于新市場或者是用全新的渠道／業(yè)態(tài)。

2．供應(yīng)管理

也就是零售商在供應(yīng)商管理與采購、物流管理方面的運作要點。沃爾瑪是這方面的佼佼者，上海聯(lián)華是本土零售商在這方面的優(yōu)秀代表。

(1)供應(yīng)管理的戰(zhàn)略與能力

戰(zhàn)略方向： 戰(zhàn)略上與供應(yīng)鏈管理原則相適應(yīng)，最大限度地保證門店的產(chǎn)品滿足率，并使整個供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力、成本和庫存最優(yōu)。

人員與組織： 改進組織結(jié)構(gòu)、知識、人力資源計劃以及員工技能、酬勞政策來支持供應(yīng)管理的程度。根據(jù)整體的服務(wù)水平來制定決策和進行獎懲，并取得成本和庫存的平衡。

信息管理：運用信息系統(tǒng)來支持供應(yīng)管理。

(2)響應(yīng)式補貨

自動化的商店訂單(配送中心向門店自動配送)：商店庫存和訂貨系統(tǒng)的自動化程度、自動訂貨取代人工訂貨的程度。

不間斷補貨(供應(yīng)商向零售商補貨)；運用需求來補充供給進而滿足客戶實際需求。使用電子數(shù)據(jù)交換、品類管理預(yù)測并結(jié)合庫存數(shù)據(jù)，進行需求預(yù)測。供應(yīng)商和零售商根據(jù)零售商提供的庫存和銷售數(shù)據(jù)共同為零售商進行高效補貨。乃至供應(yīng)商為零售商管理庫存。

其他方面：商品物流技術(shù)、運輸優(yōu)化、高效的單位負載

(3)整合需求驅(qū)動供應(yīng)的過程努力使上游的生產(chǎn)和供應(yīng)與需求同步

(4)優(yōu)秀運作，憑借優(yōu)秀的供應(yīng)管理保證可靠的商店運作，可靠的分銷和可靠的生產(chǎn)

3．促使因素

零售商內(nèi)部支持、激勵和評估上述兩方面運作的管理要點。

(1)公共的數(shù)據(jù)和溝通標準

商品與運輸?shù)淖R別(商品條碼、描述、屬性，托盤、包裝單位等)：保證商品的可識別性、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化和一致性，并與供應(yīng)商保持一致。

主要數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)(如商品數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、訂單格式、送貨單等)：保證在零售商內(nèi)部(各門店與總部)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標準化、準確性和及時性，與供應(yīng)商和行業(yè)標準的協(xié)調(diào)一致。

電子數(shù)據(jù)交換標準：采用行業(yè)標準的EDI／ XML和Internet的電子數(shù)據(jù)交換標準。

(2)成本／利潤和價值管理

基于作業(yè)活動的成本核算：在公司內(nèi)部和貿(mào)易伙伴間運用ABC(作業(yè)成本法)進行成本分析，作為業(yè)務(wù)決策的重要基礎(chǔ)。

消費者價值衡量：衡量提供給消費者的價值和從消費者得到的回報。

4．集成方式

這是零售商和供應(yīng)商合作中的兩大高級項目，需要雙方都成立項目組，并耗費相當?shù)耐度雭黹_展。

(1)協(xié)作的計劃、預(yù)測和補貨：即CPFR，就是與供應(yīng)商進一步在業(yè)務(wù)計劃、銷售預(yù)測和補貨流程中緊密合作

(2)電子商務(wù)零售商企業(yè)對供應(yīng)商企業(yè)的B2B電子商務(wù)。

從評分表考察的體系看，實際上就是在提醒零售商追求整體素質(zhì)的提高。而評分表的“分值”又能讓零售商知道什么應(yīng)該先改進，什么應(yīng)該后改進。

零售商實施ECR的步驟

1．使用全球ECR評分表對企業(yè)的經(jīng)營水平進行評估

全球ECR評分表包括上述的“需求管理”、“供應(yīng)管理”、“促使因素”和“集成方式”四部分內(nèi)容，總分1600分。

ECR評分表各項目關(guān)注的績效指標主要包括：品類發(fā)展指數(shù)、庫存天數(shù)、貨架缺貨率、物流成本 (占銷售額％)、訂單上品種滿足率、補貨時間、訂單送貨準時率、數(shù)據(jù)一致性、商圈的滲透率、顧客的消費指數(shù)、顧客的忠誠度、購物頻率和客單價：品類的效率(單品效率、單位貨架產(chǎn)出、新品引進速度、新品所占銷售額的百分比、促銷的回報率)、毛利率、完成角色和目標的品類百分比，顧客對商店和品類的總體評價，和對價格、商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、購物氣氛和購物體驗的評價。

通過評估檢查結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要改進的領(lǐng)域。有的企業(yè)需要改進的重點領(lǐng)域是提高顧客的購物體驗，有的是品類管理的商品組合，有的是促銷管理，有的是降低庫存和缺貨率，有的是提高經(jīng)營數(shù)據(jù)的質(zhì)量、建立企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，使品類管理成為日常工作成為可能。

這些指標都是零售商可以自檢的：當然零售商也可邀請中國ECR委員會或ECR專家來進行評估。

2．對管理層進行ECR教育與培訓(xùn)

邀請中國ECR委員會、行業(yè)協(xié)會或ECR專家對自己的管理層進行ECR培訓(xùn)，了解全球的ECR實施情況和成功案例，并分享企業(yè)評估的結(jié)果，討論實施的重點和策略。

3．組成一個ECR實施指導(dǎo)委員會，制訂遠景與實施策略

ECR實施指導(dǎo)委員會是企業(yè)推行ECR的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由企業(yè)CEO或高級副總裁領(lǐng)導(dǎo)，由采購、營運、市場、IT、物流、財務(wù)等部門的總監(jiān)組成。

ECR實施指導(dǎo)委員會制訂企業(yè)實施ECR的遠景與策略，內(nèi)容包括：3-5年的目標、重點改進領(lǐng)域、先后順序、投入資源、獨立完成或邀請實施顧問、如何讓供應(yīng)商參與進來。

確定實施ECR的重點領(lǐng)域和實現(xiàn)效益的目標，建立緊迫感。例如，減低50％庫存和50％貨架缺貨率，企業(yè)的年銷售、現(xiàn)金流和凈利潤要增加到多少。

接著制訂實施計劃，建立項目實施小組。這里要挑選富有改革精神、有較強學習能力、精通業(yè)務(wù)和有項目管理能力的中高層經(jīng)現(xiàn)擔任項目經(jīng)理。

最后，向全體員工溝通ECR的遠景、實施策略和實施計劃，宣布激勵計劃來促動員工的參與。

4．對重點員工進行ECR教育和項目管理、流程管理培訓(xùn)

對項目組和可能參與ECR活動的主管、骨干員工進行培訓(xùn)。這包括采購經(jīng)理、采購員、店長、組長、物流經(jīng)理、IT主管、財務(wù)主管等，也可包括參與的供應(yīng)商和其他業(yè)務(wù)伙伴。

培訓(xùn)對于ECR的成功至關(guān)重要，因為ECR的經(jīng)營方式對很多員工來說是一個大的變革，影響最大的不是職務(wù)，而是他們的工作內(nèi)容和習慣。因此需要通過培訓(xùn)來增進他們的理解，降低他們對新事物的畏懼感，從而獲取他們的支持和轉(zhuǎn)變。

對項目組，除了ECR教育之外，還要進行項目管理、全面質(zhì)量管理或流程管理的培訓(xùn)，以提高他們進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。

5．建立ECR的管理基礎(chǔ)設(shè)施

1)顧客和市場研究的數(shù)據(jù)庫與分析方法。通過商圈購買者調(diào)查、競爭對手調(diào)查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構(gòu)建核心競爭力。顧客和市場研究包括總體商店的問題和具體品類的問題。數(shù)據(jù)可以通過商店的會員數(shù)據(jù)或POS數(shù)據(jù)、購買市場研究公司的數(shù)據(jù)、自己市場部門的調(diào)研，或其他方式(如店長與顧客的月度座談會)來得到。

2)建立業(yè)務(wù)經(jīng)營的數(shù)據(jù)倉庫和分析方法。把日常經(jīng)營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如POS數(shù)據(jù)、采購／財務(wù)數(shù)據(jù)、配送中心數(shù)據(jù)、新品／促銷數(shù)據(jù)、供應(yīng)商表現(xiàn)數(shù)據(jù)等，經(jīng)過清理、整理后，按照業(yè)務(wù)部分的分析需要，有規(guī)律地存儲起來，以支持業(yè)務(wù)分析、品類管理和供應(yīng)鏈管理的需要。

3)IT工具。如各種數(shù)據(jù)分析、支持軟件和自動化工具。如制訂貨架圖的軟件、分析價格彈性的工具。

6．試點

從個別門店、個別品類、個別流程開始試點，取得早期的成功，建立信心，鼓舞士氣。

例如，可以從一個重要的、問題較大的品類人手，開始品類管理的商品組合優(yōu)化和陳列，并且只在一家或幾家門店試點。或者從庫存和缺貨率問題較大的一家門店的開始，改進補貨流程和提高庫存記錄準確性。

試點的結(jié)果可以與“控制(可比較的)門店或品類(沒有特別的改進)”進行對比，以證明是否成功地提高了效益。實施后一般需要有3個月的時間的穩(wěn)定期，才能進行評估。這是一條非常重要的經(jīng)驗。

在試點期間，邀請有ECR經(jīng)驗的合作伙伴參加，能夠提供成功的可能性和縮短試點期。

7。推廣

總結(jié)試點經(jīng)驗，推廣到更多的品類、門店和流程。

在推廣過程中，包括更多的員工參與，也可邀請各晶類的領(lǐng)導(dǎo)性供應(yīng)商參加。

8．鞏固和可持續(xù)發(fā)展

把改進后或新的業(yè)務(wù)流程，用規(guī)范化的“業(yè)務(wù)流程圖”和“流程績效指標體系”固化下來，對員工進行培訓(xùn)，并定期回顧、分析和改進。

在零售商整個企業(yè)的ECR實施穩(wěn)定后，再進行組織機構(gòu)的改進，以適應(yīng)ECR流程的需要。如設(shè)立品類管理經(jīng)理、全程物流經(jīng)理等新職位。同時，可把一些品類的領(lǐng)導(dǎo)性制造商設(shè)置為“品類艦長”，參與到日常的品類管理中。

最后，很重要的一條經(jīng)驗，就是把ECR的新概念、新方法加入到企業(yè)文化中，成為員工的行為規(guī)范。正如沃爾瑪和家樂福，無論是重視數(shù)據(jù)分析，還是重視顧客體驗，都已成為它們管理者血液中的一部分，這是最具持久戰(zhàn)斗力的。