下家聯盟逼宮色厲內荏

縣級經銷商聯名逼宮

市場競爭不斷加劇，渠道扁平化日趨清晰，各大手機廠商和代理商都在不遺余力地加大對縣級市場的開發力度。

就在手機省級總代理商Z公司如火如茶地開展縣級市場建設時，卻收到來自省會城市七個郊縣主要經銷商的聯名傳真，其內容大致如下：

1．要求改變結算方式。

由原來的先款后貨改為賬期或者貨到付款。

這意味著經銷商可以“以小搏大”，甚至“空手套白狼”，最大限度地減少流動資金投入，降低企業的經營風險。原來采用的“上家壓貨”方式將會失去效用，經銷商不再承擔庫存壓力。

更為重要的是，經銷商在貿易地位中由被動轉為主動，用某些經銷商的話說就是“不解決問題、不支持我們，我們就可以不結貨款或直接沖減”。

對Z公司而言，如果既要向上家預付貨款，又要向下家提供資金支持的“買實賣實”，就意味著流動資金要比原來翻一倍，這樣會大大降低產品的周轉率。也就是說，原來一千萬資金可以做一個億的銷售額，而現在只能做到五千萬或者更少；同時，企業又將回到原來的銷售狀態：銷售人員第一工作就是回款，企業壞賬風險增加，效率降低。

2．改變物流方式，由Z公司承擔物流費用。

出于安全和降低費用考慮，Z公司的物流配送長期以來一直委托給兩家專業的物流公司做，按照標準件15元(達不到也按此)收費，并承擔損失責任。

因為手機行業素有“海鮮價”之說，其價格在上午和下午都會有很大變動，再加上七郊縣緊臨省會城市，面臨更多大賣場的潛在競爭，所以，各郊縣經銷商基本上是“天天進貨、小步快跑”的庫存經營方式。對于銷售量較好的手機，經銷商要安排專人接貨，每天發生近百元的接貨費用，經銷商希望省代送貨上門，或通過長途客車帶貨(達不到標準件的小件費用10元)，這樣可省心省力并降低風險。

但對Z公司來說，送貨上門需要投入更多的車輛和人員，成本要遠高于第三方物流，而且要承擔更大的運輸風險，客車帶貨則面臨多發性的“貨物失蹤”風險，因為客車車主承諾丟貨只賠同值運輸費。如果數萬元的貨只賠償10元，那“丟失”問題還不成了“家常便飯”?

3．給予七家經銷商相當于地包商的銷售政策。

經銷商提出，如果不能滿足以上三個要求，七縣經銷商將要清盤退貨。事實上，各家經銷商已停止進貨10天了，他們正在開會磋商未來一段時間內的應對策略。

這時候，Z公司也開始考慮下一步的策略：

首先，由于七縣在本省的經濟實力都名列前茅，所以這幾個市場是不可能放棄的；

其次，七縣聯盟客戶的提貨量也一直位居各分公司縣級客戶的前二十名，放棄他們，會給當前開發縣級市場的工作造成沉重打擊；

再次，七縣聯盟客戶的“不合作”已經直接影響到了當月任務量的完成。Z公司必須采取及時有效的方法來控制市場變局。

負責郊縣的分公司業務人員急了。

對于經銷商提出的送貨上門要求，業務人員考慮小件貨物通過自己私下帶貨下縣的方式來解決，

對于縣級經銷商要享有地市包銷商價格政策的要求，分公司也可以解決，因為省會城市沒有設地市包銷商，只要縣經銷商不跨區銷售，其下的縣級經銷商享有一定程度的地包銷售政策還是可以考慮的。

最難解決的是經銷商提出的結算方式變更。

目前的先款后貨方式是總公司統一要求模式是公司資金流、物流、業務流順暢的重要保證：由于公司在3年前吃了壞賬的虧，所以才犧牲掉半年的短期利益，變賬期制為先款后貨結算方式，公司集中財務結算控制模式決定了各分公司是沒有權力調整結算模式的。

“分而治之”的破解之道

沒有其他辦法，各分公司業務人員只好向總公司業務管理部門提出申請，希望公司給予支持和協調。

業務管理部門對這一申請做出了反應。對于物流和銷售政策等不影響公司全局的要求，授權各分公司自行解決，重點對結算方式進行了分析：

如果同意七縣聯盟客戶的賬期或者先貨后款要求，那么眾多提貨量更大的客戶也會接踵提出要求來，引起“多米諾骨牌”效應，客戶會爭相要求改變結算方式，牽一發而動全身，最終影響到公司的現金流周轉。

也就是說，在結算方式上，公司無法讓步，只有尋找其他更和平的辦法。

那么，什么樣的解決方案會更合理呢?

首先，業務管理部門從進銷存系統調出了七郊縣各經銷商近三個月的提貨明細，分析得出：七郊縣銷量占公司總銷量的平均份額在1，4％～2％，其中聯合上書的七家經銷商基本都是所在縣的最大提貨客戶，其提貨總量占七郊縣提貨量的一半左右。

其次，立即召集各分公司相關業務人員進行座談，了解這七家聯合經銷商的實力、背景、零售市場地位、批發市場地位、主要經銷品牌、公司各品牌占其的經銷份額、老板經營風格以及各經銷商在聯盟中扮演的角色。

最后，通過其他渠道求證所掌握的資料。

兩天之內，Z公司提出了“分而治之，恩威并用，求同存異”的指導原則，并形成一系列操作方案。(如上表)最終形成以下實施步驟

首先，讓業務人員與B1、D1、E1、P1、G1展開非正式接觸，不要讓勢態進一步惡化，其次，根據各經銷商的反應，由分公司拿出具體優惠辦法來緩和雙方關系，特別E1是七聯盟中最薄弱的一環，也是公司的首要拉攏對象，接下來是D1、B1、F1、 G1，再次，A1是本次上書主要策劃者，也是公司打壓的主要對象；最后，對以上客戶進行公司領導回訪和致歉，或者是冷處理、低調行事。

結果，除了A1退返一些滯銷機型、Z公司與其關系暫處“冷凍”外，其他各經銷商已陸續有所提貨。

經此風波，Z公司以另一種角度來看待和處理縣級市場開發，開始積極做好客戶多元化等后續工作。

質疑縣級經銷商聯合

手機市場競爭空前激烈，許多地市之下數一數二的縣級經銷商開始自發聯合起來，其聯合方式主要有兩種：一是交保證金，組成協會性質的聯盟，二是共同出資，成立合資公司。其主要目的是：增強與上家廠商的談判能力，爭取特殊的價格政策、結算政策和促銷支持；共同應對來自連鎖大賣場的零售沖擊，維持自己在當地的龍頭地位。

但是，我們也必須考慮：縣級經銷商走聯合之路真能行得通嗎?

目前看來，大多數聯合是形式大于實際效果，根本經不起上家的威逼利誘。相反，這種聯合倒是引發了上游廠家的警惕，使他們進一步加強對縣級客戶的管理，并且重新審視自己在當地的客戶布局。

不得不指出，縣級經銷商的聯合恰怡暴露出其自身的局限性：管理水平低，跟不上市場形勢，自身規模小，又有區域局限性；沒有能力與連鎖大賣場抗衡。

在這種情況下，縣級經銷商應該著眼于自身發展，努力提高競爭力，一是在當地作強，使之成為自己進一步發展的根據地，二是積極走出去，利用自己成熟的網絡，提高抗風險的能力。